自動波領導模式 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

編輯推薦

“百年老店”李錦記旗下無限極公司20年用心打造的企業領導模式，

　　東方智慧與現代管理理論的絕妙融閤

　　讓企業領導者“隱形”，讓員工發揮潛能

　　幫助企業實現永續經營！

內容簡介

在“思利及人”核心價值觀的指引下，李錦記發展成為一個産品遠銷世界200多個國傢和地區的百年醬料王國。但它並未就此駐足，而是提齣瞭第二個使命：通過中草藥健康産品把中華優秀的養生文化傳播到全世界，為此創辦瞭無限極。

短短20年裏，無限極的業務遍及全國，經營業績連續10年保持兩位數的增長，並於2005年、2007年兩度被翰威特公司評選為“亞洲*佳雇主”和“中國*佳雇主”。

《自動波領導模式》的作者李惠森，是李錦記集團的第四代傳人之一，也是無限極的掌舵人。他不但在經營企業方麵取得瞭傲人的成績，打破瞭“中國企業短命”的魔咒，而且自己的生活也十分健康、輕鬆和快樂。他是如何做到“魚與熊掌兼得”的呢？

如果說“思利及人”讓李錦記成為百年老店，那“自動波領導模式”就是帶領無限極取得驕人成績的經營秘籍。“自動波領導模式”源自老子《道德經》裏的“無形領袖”思想，同時結閤瞭西方現代的管理理論。

“自動波”是廣東話對汽車“自動檔”的俗稱。作者藉此來形容即便企業領導者不在，大傢也能各司其職，朝著一個方嚮努力，就像駕駛“自動檔”汽車一樣。

在這個模式裏，“人纔”和“團隊”是*重要的兩個方麵，通過“選對人纔”、“高信氛圍”、“高效團隊”、“共同目標”、“有效授權”和“教練育纔”6個內容，讓員工發揮潛能、感到爽，吸引更多的人纔，從而保障企業的永續經營。

作者簡介

李惠森

香港百年老字號“李錦記”第四代傳人之一，畢業於美國南加州大學企業管理及財務專業。現任李錦記健康産品集團主席兼行政總裁、無限極（中國）有限公司董事長。

全國政協委員、遼寜省政協常委、中華海外聯誼會理事、中國香港（地區）商會（廣東）榮譽會長、中國民營經濟研究會傢族企業傳承教育委員會執行會長。

他所領導的企業業績連續10年保持兩位數的增長，並於2005年、2007年兩度被翰威特（Hewitt）公司評選為 “亞洲*佳雇主”、“中國*佳雇主”，在2011年第三度被《財富》（中文版）雜誌評選為“中國*適宜工作的公司”。

著有《思利及人的力量》、《自動波領導模式》。

精彩書評

讀完惠森的書，我有一個明顯的感受：他在字裏行間透露齣傳播中華文化、貢獻管理智慧的滿腔熱忱！這讓我從心底感到高興。如果中國有更多這樣的企業傢，吸取中、西文化的精髓，形成有自己特點的企業管理模式，中國企業一定能為世界企業界作齣更大的貢獻。
——柳傳誌，聯想集團董事局主席

李惠森緻力於延續李錦記傢族的企業，樂意從批評中學習，也極為尊重他人，承擔對所有利益相關方的責任。他的“自動波領導模式”是富有啓發意義的管理哲學。如此集管理者、領導與思想傢於一身的人可謂寥寥無幾。
——約翰·沃德，美國凱洛格商學院的傢族企業實踐指導教授

李惠森先生的這部著述打開瞭這樣一種可能：用華人的管理模式反哺全球，用中國文化為全球管理界流入新鮮的空氣。他用中國的傳統文化與全球智慧嫁接，以中國文化為靈魂，創設瞭一種全新的領導模式，並在自己的公司裏踐行而大成。可貴的是，它並沒有隻停留在一傢公司和一個人的大腦裏。
——康健，《福布斯》中文版執行主編

在公司服務18年，我有幸參與並見證瞭“自動波領導模式”的創建、推行和完善的整個過程。書中描述的不少場景和故事，我與很多同事都曆曆在目。作為一名職業經理人，得到上司和團隊成員的信任非常重要，尤其是遇到睏惑與挑戰時。幸運的是，在無限極公司我們一直都能感受到這樣的信任和支持。這讓我們有瞭持續變革、突破創新的勇氣，更有瞭執於勝、安於心的底氣。相信“自動波”會給更多人帶來爽和快樂！
——俞江林，無限極（中國）有限公司行政總裁

目錄

序言一 IX

序言二 XI

自序 XV

引言 XXI

第一部分 “自動波”的快樂旅程

打71杆的最佳雇主 3

01 快樂源於“自動波”

“爽” 12

發揮潛能 15

吸引人纔 17

永續經營 19

02 做“無形領袖”

領袖的4種類型 25

倒三角 27

信任的力量 31

03 “自動波”是怎樣形成的

第二部分 “自動波”，大道無形

04 選對人纔

文化>能力 50

知人善任 53

敢於用比自己強的人 55

素質模型 57

05 高信氛圍

先信任他人 65

看齣發點 67

以身作則 69

積極聆聽，坦誠溝通 71

欣賞差異 73

06 高效團隊

我們＞我 80

高效益 83

互相藉力 85

直接麵對 87

敢於承擔責任 89

07 共同目標

道、天、地、將、法 96

參與 99

共識 101

統一口徑 104

言行一緻 105

08 有效授權

目標說明 111

界定工作範圍 113

瞭解工作效益 113

給予資源 114

讓下屬作齣承擔 115

09 教練育纔

學、做、教 121

忍、狠、量度 123

“贏” 126

促導技巧 127

激勵 129

第三部分 關於“自動波”的7個思考

10 “自動波”=“自由波”嗎？ 137

11 “自動波”隻是領導者的事嗎？ 141

12 領導者應該扮演什麼角色? 145

13 “自動波”是科學還是藝術？ 149

14 “自動波”適用於什麼企業？ 155

15 推行“自動波”有哪些關鍵點？ 161

16 “自動波”的未來是什麼樣子？ 167

第四部分 “自動波”背後的文化和使命

17 思利及人與“自動波” 177

18 永遠創業與“自動波” 188

19 東方智慧的現代價值 189

20 做一傢有使命感的公司 195

精彩書摘

快樂源於“自動波”

　　也許你會猜，一定是我們公司的管理層和員工都很能乾，承擔瞭所有的工作和壓力。

　　的確，我們擁有一支熱愛公司、高度敬業、團結協作的員工隊伍。這些員工都很優秀，把工作交給他們讓我感到很放心。

　　我的同事在齣色完成工作的同時，也有時間做一些自己感興趣的事，比如看書、進修、攻讀學位、打球、釣魚、攝影、徒步旅行、齣唱片等，還有很多時間照顧傢庭，與傢人一起旅遊。雖然還有一些員工無法完全做到“健康、傢庭和事業”的三平衡，但你見到這些員工，同樣會發現他們充滿激情和自信，熱愛工作，也熱愛生活。

　　你或許更加好奇，為什麼不僅我這麼快樂，公司其他的員工也會這麼快樂呢？

　　其實，我和我的同事們，以前也不是這樣的。

　　我曾經也非常忙，在香港和廣州兩地奔波，常常一天工作十幾二十個小時，有堆積如山的文件要處理，有無數的電話要接聽，有很多問題要解決。創業初期，我甚至自己站過櫃颱賣貨。

　　那時，我處於一種疲於奔命的狀態，健康狀況開始變差，齣現瞭高血壓、高膽固醇、脂肪肝、痛風等病癥，並且頭發開始脫落。有一次，我感覺很不舒服，甚至齣現瞭胸悶的癥狀，並懷疑自己得瞭心髒病，於是到醫院進行瞭心導管檢查，雖然檢查後發現我的心髒沒有問題。可是醫生對我說，現在沒有問題，但10年之後的情況誰也不確定。我當時感覺很糟糕，心裏有一絲恐懼。

　　盡管我已經很拼命地工作，但公司的發展並不順利。這一點，我會在後麵的篇章中分享。

　　但是，這一切都已經成為曆史。

　　現在，我不需要過問公司具體的事務，完全交由核心管理團隊負責。員工們也不需要主管的控製和監督，就能自動自發地完成自己的工作。

　　現在我幾乎很少接到關於公司日常事務方麵的電話，我的手機一般處於“小秘書”狀態，有電話我也不需要馬上接聽，而是等我方便時再迴復。

　　我現在的主要工作是關注公司發展、人纔策略與企業文化。我們每年舉行4次核心管理團隊的季度會議，每次會議為期3天，我會全程參加會議。我們每個月還會有一次核心管理團隊的月度例會，主要討論公司日常管理中的一些重要議題，由每個成員輪流召集、主持，我是不參加的。

　　我還有足夠的時間參與董事局和傢族委員會的工作，定期參加公司的一些重要會議，包括每年定期舉行的策略檢討專項會議、總監會議等。

　　另外，還有一個很大的變化，那就是我的健康狀況越來越好，有更多的時間陪伴傢人，達到瞭我前麵說的“健康、傢庭、事業”三平衡的狀態。

　　公司也走上瞭一個快速穩健的發展軌道，無限極的品牌價值在2011年達到瞭195.58億元人民幣，居“中國500最具價值品牌”排行榜的第49位，12年來，公司的業績規模增長瞭8800%，我們連續兩屆被世界權威人力資源谘詢機構翰威特評選為“中國最佳雇主”和“亞洲最佳雇主”，2011年第三度被《財富》（中文版）雜誌評選為“中國最適宜工作的公司”。

　　到底是什麼，讓我們發生瞭這麼大的變化？

　　其實，讓我變成快樂企業傢和最佳雇主的，不是某個人也不是某本書，而是一種領導模式：自動波領導模式（以下簡稱“自動波”）。

　　“自動波”這個名稱來自廣東話，形容自動擋汽車在行駛時，不需要用手換擋，就能根據不同的速度自動調節，順暢地行駛，司機可以專注於方嚮與路況。我希望推行“自動波”後企業的運行狀態，能像自動擋汽車的狀態一樣：自動調節、不用手控、正常運轉。

　　我不在公司，大傢也能各司其職，密切配閤，朝著一個方嚮努力；我不需要發號施令，親力親為，同事都能自動自發地做事情；不需要監督和控製，公司依然能正常運轉、順利發展。

　　接下來，我會在第二部分詳細介紹自動波領導模式的內容。在此之前，我先談談“自動波”推行以來給公司帶來瞭哪些好處，也就是我們推行“自動波”的原因和齣發點是什麼。

　　我會從“爽”、發揮潛能、吸引人纔和永續經營這4個方麵，與大傢一同分享。

　　“爽”

　　“爽”在我們公司是一個提及率非常高的字眼,“今天你爽不爽？”是常常被問到的一句話。

　　“爽”是一種個人的主觀感受，並非與彆人相比較。一個人覺得很開心、很愉快或很舒服時，都可以說自己感覺很爽。

　　我們還有一個“爽指數”，用於衡量員工某一個時間段在健康、傢庭和事業等方麵的綜閤感受。

　　在會議或活動中，主持人經常會讓大傢圍成一圈，用伸手指的方式，來給自己的“爽指數”打分。10根手指代錶滿分10分，錶示最近很爽、很愉快。主持人喊“一二三”，大傢一起伸手，然後，每一個人分享給自己打這個分數的原因。

　　如果一個員工的“爽指數”低於6分或比上次低瞭，說明他不“爽”，可能有各種各樣的睏擾。那麼，作為主管，就要特彆關注這樣的員工，找到使他感到“不爽”的原因，幫他解決問題，提升他的“爽指數”。

　　關注“爽指數”，其實是關注員工的心理狀況。讓員工“爽”，這是我們在公司推行“自動波”的一個重要原因。

　　有很多成功的企業，也取得瞭非凡的成就，但可能隻有老闆感覺到爽，員工未必爽。而我認為企業在追求成功時，也要關注員工，關注員工的感受，讓員工感覺到爽。

　　因為，隻有員工感到“爽”瞭，纔會快樂地工作，這樣員工也更容易取得成就，收獲成長。員工爽瞭，就會發自內心地熱愛公司，熱愛自己的工作，積極主動地為公司的發展貢獻自己的創意和價值，也是高的忠誠度和高的敬業度。

　　今天，我們不隻是在口頭上關注“爽”，還在行動上積極落實，希望讓員工的“爽”無處不在。

　　比如，在我們公司經常有這樣的情況：主管給下屬安排工作時，如得知下屬有傢庭旅遊、參加孩子傢長會等個人安排，通常會與下屬進行溝通，找到既不影響工作又不影響員工個人安排的調整方案，而不會強硬地要求員工放棄個人計劃。如果時間真的無法調整，也會考慮推遲工作安排或另作安排。讓員工兼顧自己的傢庭，做到健康、傢庭和事業的平衡，這是公司一直倡導的理念。

　　有不少新員工加入公司一段時間後，在分享自己的感受時，都說印象很深的一點，就是覺得主管和公司都很有“人情味”，在這裏工作有一種“傢”的感覺。

　　我想，這是員工對“爽”的另外一種生動錶達。

　　我們的員工離職率隻有3%，遠低於社會平均水平和行業平均水平，這也從側麵反映瞭員工的工作感受很好，也讓我覺得很自豪、很爽。

　　當員工感受到被關注、被尊重和被認可時，就會有強烈的歸屬感，發自內心地樂意在公司長期工作，實現自我價值。而員工感覺到爽，就會自動自發地工作，將為公司創造更大的價值，推動企業持續發展。

　　正如一位企業傢所說的：“照顧好我們的員工，員工就會照顧好我們的顧客，我們就會有很好的迴報。”

　　發揮潛能

　　記得有一位員工與我們分享過他的一個經曆：

　　那時他剛到公司半年時間，有一天，主管交給他一個項目。這個項目涉及的工作環節多，時間跨度長，任務的標準和要求又很高，而且當時他對公司和同事都瞭解不多。最重要的是，他以前沒有做項目的經驗，所以根本沒有信心做好這個項目。但是主管對他說：“我發現你想問題比較周全，善於溝通，你是這個項目最閤適的人選。你不用擔心，我和其他同事都會支持你、幫助你，你一定可以做好這個項目。”

　　這位員工抱著試試看的心態，接受瞭這項任務。項目進行的過程中雖然遇到瞭很多挑戰和問題，但在大傢的幫助下，他還是很順利地完成瞭這個項目。他說：“我真的沒有想到，自己可以完成這項工作。”

　　在我們公司，很多員工都有過這樣的親身經曆和體會，那就是做自己從來沒有做過的事情，發揮自己的潛能。

　　其實，這就是我們公司的一大特色，也是我們推行自動波領導模式的一個重要原因。

　　不隻是我們公司，激發員工潛能其實已成為現代企業的共識。比如，微軟公司的使命就是：激發個人潛能，實現企業潛力。

　　通常，激發員工的潛能有兩種方式。

　　一種方式是打壓式：你必須完成任務，纍死也得乾好，不然明天就辭職走人，或者扣工資。這時候，員工迫於壓力而不得不做好領導指派的任務，也會激發齣潛能，把不可能的事情變成可能。

　　但這種打壓式的方式會讓員工處於一種極端疲憊和壓抑的狀態，感覺自己被領導控製著，隻有壓力，沒有成就感，更感受不到被尊重。即便暫時取得瞭一些好的工作績效，也難以維持長久。員工容易産生抵觸情緒，甚至一走瞭之。

　　而另外一種方式正好相反，那就是拉動式的：大傢一起營造一種氛圍，給員工一些資源，讓員工做從來沒有做過的事情，感受到來自公司和領導的信任。盡管他們開始都會感覺到一點兒壓力，甚至感覺不自信，但他們憑著“我一定不辜負大傢信任”的意誌，和一定要做好的強烈願望，激發齣自身的潛能和創造力，最後，他們會完成原本認為自己不可能完成的任務。

　　自動波領導模式就是拉動式地激發員工潛能。

　　管理學上有一個著名的霍桑實驗，這個實驗錶明：決定一個人工作積極性和工作效率的最重要的因素，不是薪水、職位、工作方法和工作條件等物理因素，而是被他人認可、被尊重、成就感和滿足感等心理因素。

　　自動波領導模式與霍桑實驗有相通的地方，即強調人的因素，關注人的情感以及人與人的相互關係，注重建立領導者與員工的關係，讓領導從監督者變為傾聽者和支持者，由於被信任，員工的潛能最終被激發齣來，産生巨大的生産力。

　　有一位員工告訴我們，在以前的公司，每項工作要做什麼、怎麼做，公司都有詳細的標準，隻能按照指引，一步步地完成，不能隨意調整和發揮，而且，主管會隨時監督，員工隻需負責執行，即使有更好的創意和更好的方法也用不上。而在我們公司，情況恰恰相反，員工有較大的發揮空間。

　　這位員工很感嘆地說：“‘自動波’給我最大的收獲是一種成就感。接到一個目標明確的任務後，我可以自主選擇用什麼方式完成，盡情地發揮個人的纔乾和潛能，得到成長。”

　　我想，這正是“自動波”獨特的魅力，它激發瞭員工內在的潛能，讓每個員工都把任務當作提升能力、實現個人價值的機會，而不是一種壓力和煩惱。

　　吸引人纔

　　“當今社會是人纔選公司，還是公司選人纔？”我經常問同事這個問題，不少同事認為是“公司選人纔”，我的觀點是“人纔選公司”。

　　盡管一傢公司在招聘時會有很多人應聘，但閤適的人纔總是不多，因為這些人纔往往選擇的機會很多，可以同時應聘幾傢公司，他們不會為沒有公司錄用自己而發愁。而且，他們正在工作的公司也會想盡辦法地挽留他們，他們可以選擇是否離開。因此，通常的情況是人纔選公司，而不是公司選人纔。

　　這些人纔選擇一傢公司，不僅看薪水和福利，還會看這傢公司的文化、工作氛圍是否吸引人，能不能發揮自己的纔乾，工作起來爽不爽。

　　我們公司推行自動波領導模式的原因之一，就是想讓員工感覺自己的纔能有用武之地，能發揮自己所長，感覺到爽，願意留下來。

　　正如我在前麵的兩個小節裏所分享的，“自動波”營造的無處不在的“爽”的氛圍，還有讓員工“發揮潛能”的機會，無疑對人纔是很有吸引力的。

　　在我們公司有一個“團隊建設”活動，這項活動以部門為單位、每年兩次，由公司撥齣專項費用舉辦。活動通常為期兩天，而且在遠離辦公場所、環境優美的地方進行，活動安排有背景分享、工作交流、團隊遊戲、戶外拓展、晚會和風光遊覽等環節。整個活動期間，大傢都很放鬆、開心，也覺得很好玩，都把它當作每年兩次的精神文化大餐。每次都像過節一樣，早早期待。這項製度我們已經堅持瞭十幾年。

　　此外，我們還設有康樂會、傢庭同樂日、讀書分享會，並且在辦公樓開闢員工休閑區等，目的都是為瞭營造讓員工感到“爽”的氛圍，從而吸引人纔。

　　當然，我們每年還會定期評估員工的薪資水平在人力資源市場上的競爭力，並不斷改善，以便設計齣更具吸引力的薪酬體係。

　　到目前為止，在我們公司，工作5年以上的員工占比近30%，員工離職率隻有3%。這些都是我們吸引人纔、留住人纔的數據證明。

　　我們連續兩屆獲得“中國最佳雇主”和“亞洲最佳雇主”的稱號。其中，“員工敬業度”是這些評選的一個重要指標，我們公司的得分近90分,遠遠高於參評企業的平均得分。

　　更可喜的是，最近幾年，公司齣現瞭一些讓我感到很開心的現象。

　　有些員工是在與公司工作交往過程中，被公司的文化和員工的工作狀態所吸引而加入的；有些是因為員工在傢人和朋友麵前分享瞭自己開心工作的感受，讓對方動心瞭，開始關注公司，最終加入的；有些是由老員工推薦加入的；有些是因為在媒體上看到關於公司文化或最佳雇主等信息的報道，而加入的。

　　隨著“自動波”的進一步應用和深入推廣，我相信越來越多的人纔會主動選擇我們公司，這些人纔將推動公司實現新一輪的發展，並且會吸引更多的人纔加入公司，公司將會形成一個吸引人纔的“磁場”。

　　永續經營

　　永續經營，是企業經營的一種至高境界，也是很多企業傢的終極夢想。我也希望我們的公司能夠永續經營。

　　但是，大部分企業發展到一定規模，創業者的精力、人纔培養機製、管理方式和係統建設等就可能跟不上公司的發展速度，導緻業績、市場規模和利潤等不再增長，企業的發展遇到瓶頸。如果不能突破這種局麵，企業就可能經營不下去，甚至倒閉。

　　在中國企業中這種現象尤其普遍，大部分企業的平均

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好很好非常好越來越好！

書很好，李惠森先生寫的，就是郵寄的途中書有點壓壞角瞭

非常好的一本書，讀起來很輕鬆，一個小時就瀏覽完瞭，挺有感觸的···

qs讓企業z領C導者K“L隱形T”W，讓b員工發j揮p潛能

現在好書很多 可是能領悟 或靜心看的人太少

沒太多要說的 反正是本好書

書很新，包裝得好，沒破損

內容很豐富，很喜歡！！！

很不錯的書，值得購買。