管理的眾神 （管理思想大師查爾斯.漢迪經典之作！暢銷全球20年。） [GODS OF MANAGEMENT] epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

　　★沒有“thebest”的管理方式，隻有“適宜”的管理方式！

　　★全球擁有讀者多的管理、影響世界進程的管理學大師之一、“管理哲學之父”查爾斯·漢迪經典之作！

　　★暢銷全球各國20年！透徹講述組織變革的今日與未來。

　　★你的組織是——宙斯？阿波羅？雅典娜？狄奧尼索斯？本書幫助您通過理解四位管理之神，認清自身的文化傾嚮，從而打造適於自身的管理、架構、程序與報酬體係！

　　★簡潔的理論，海量的案例，一本令管理者與員工受益無窮的終身必讀書！

內容簡介

　　準確辨識一個組織的性格，是找到適於自身的組織文化的前提。

　　“管理哲學之父”查爾斯·漢迪主張，四位管理之神，正象徵著四種特色鮮明的管理方式和企業文化——富有個人魅力的眾神之王宙斯，崇尚秩序的太陽神阿波羅，尊崇創造力的智慧女神雅典娜，還有追隨個性與專業性的酒神狄奧尼索斯。

　　每種組織文化，都有自己的文化假設，進而産生瞭形式各異的管理、架構、程序與報酬體係。沒有文化上的覺醒，組織就可能尊崇錯誤的神，從而導緻效率低下和管理鬆弛。文化的混亂，乃是危害組織的主要病癥之一。因此，管理者必須清楚自己組織的文化傾嚮，知道應該追隨哪個神，選擇怎樣的文化。

　　這本管理學經典之作，力圖幫助人們去除組織的神秘感，瞭解各種組織的運作方式，從而促使更多的組織和個人思考自己目前的工作方式，以及未來不得不采用的工作方式。

作者簡介

　　查爾斯·漢迪（CharlesHandy）

　　歐洲偉大的管理思想大師。1932年齣生於愛爾蘭，從牛津大學畢業後，進入東南亞和倫敦的殼牌公司工作，並擔任高級管理人員。後在麻省理工學院的斯隆管理學院追隨本尼斯、阿吉裏斯等大師進行組織研究。1967年他創辦瞭英國*傢管理研究生院——倫敦商學院，並成為該學院的全職教授。

　　他是繼彼得·德魯剋之後在世界上擁有讀者*多的管理學&威，獲得好評無數，其中包括“天纔的思想者”“管理界的預言傢”“新秩序的預言傢”“社會哲學傢”和“藝術傢類型的管理大師”等諸多美譽。

　　查爾斯·漢迪管理思想的一大特色，就是他濃厚的人文情懷和哲學氣質。英國《金融時報》稱他是歐洲屈指可數的“管理哲學傢”。如果說德魯剋是管理學之父，那麼查爾斯·漢迪就是當之無愧的“管理哲學之父”。

精彩書評

　　如果說彼得·德魯剋使管理登上大雅之堂，湯姆·彼得斯將其推而廣之，那麼查爾斯·漢迪則賦予瞭管理所缺失的哲學的優雅和雄辯。

　　——領導力大師沃倫·本尼斯

　　漢迪總是如此優雅，他是管理領域真正的大傢，在世界眾多的管理思想傢中堪稱翹楚。

　　——《基業長青》作者吉姆·柯林斯

目錄

中文版序

導論

第一部分文化適宜性理論

第一章四個管理之神

第二章企業運營中的管理之神

第三章管理之神的平衡

第四章不同背景下的管理之神

第二部分阿波羅的危機

第五章阿波羅的兩難睏境

第六章對睏境的迴應

第七章管理之神的新秩序

第八章結論

注釋和參考文獻

精彩書摘

　　第1章

　　四個管理之神

　　四個管理之神中的每一個都代錶著一種管理哲學或文化，也代錶著一種組織文化。這四種文化也各有一個正式的、技術性的名稱和一個代錶圖形。這些名稱、圖形與神都有各自隱含的意思，它們共同構成瞭我想呈現的概念，也有助於讀者記憶。

　　這些名稱、符號和神並不足以形成定義，因為這些文化不可能準確地被界定，隻有當你親眼所見，纔能辨認齣來。如果你對組織有所認識的話，那麼本書中的論述對你來說應該並不陌生。

　　各種文化或各種處理事情的方式都有好的一麵，對我們來說，認識到這一點是非常重要的。沒有哪一種文化或混閤式的文化，本身就是不好的或錯誤的，隻不過是它們並不適閤所處的環境而已。正是你不喜歡或不贊同某種文化這個事實，使這種文化不適閤你，而不是因為它本身是錯誤的、不好的，或效率低下的。這是“文化適宜性理論”的核心要義，我在本書中會多次提到這一點。

　　俱樂部文化（TheClubCulture）

　　（宙斯Zeus）

　　這種文化的圖形就像一張蜘蛛網。使用這種文化的組織跟其他組織一樣，由按照職能或産品而劃分的不同部門組成，它們就像傳統的企業圖錶中的綫條一樣，是從中心點放射齣去的綫。然而，在這種文化中，重要的並不是嚮外放射的綫路，而是把蜘蛛圍繞在中央的環狀綫路，它們代錶著權力與影響力，離中心點的距離越遠，其重要性就越弱。在這種文化中，與中心點的蜘蛛之間的關係，比任何形式上的頭銜或職位都重要。

　　宙斯是這種文化的保護神。希臘人選擇或創造神來代錶所見世界的某些特點。宙斯是眾神之王，當齣現阻礙時，他會在奧林匹斯山調遣雷電之神；當他企圖徵服時，就會降一場金雨。人們畏懼、尊敬他，有時也會愛戴他，他代錶瞭父係傢族的傳統：衝動而富有領袖魅力，不太理性但常常散發著慈愛的力量。

　　在曆史上，這種文化最常見於小型企業。一個熱愛航海的人如果想齣售自製的船隻，他會找自己的兒子來幫忙製造，找侄子來幫忙銷售，找堂兄弟來管賬——這就是宙斯型的人和他一步一步組織企業的方式。這種文化在經紀公司、投資銀行、政治團體和中介性質的組織中非常普遍，也經常齣現在各行各業的起步階段。

　　在俱樂部文化管理下，領導做決策的速度非常快。當然，速度快並不等於質量高，質量還要靠宙斯和最靠近他的圈內人的纔能來決定。一個無能、老邁和漠然的宙斯會很快敗下陣來，並毀掉整個網。因此，在這種組織中，挑選和繼承自然成瞭決定因素。因此，人們會花許多時間和人力在上麵。

　　這種俱樂部文化是通過一種被稱為“移情作用”的特殊溝通形式來實現的。一天上午，我看到一個小經紀公司的年輕經理正在做金屬交易。他沒有使用計算機和公式，也沒有動用業內權威和專傢資源，就快速地做瞭一連串對我來說很驚人的交易決策。於是，我問他：“你是怎麼做決定的？你做決定時，需要公司給你怎樣的正式許可與權力？”他說：“哦，我自己就可以決定。不過，我總會多想想，要是換成是老傢夥的話，他會怎麼做？”我又問他：“萬一你失敗瞭呢？”他說：“那我就完蛋瞭。”

　　如果你用“移情作用”的方式所做的臆測是錯的，這種俱樂部文化可能會變得很殘酷。不過，“移情作用”並不需要備忘錄、委托或授權，不需要使用文件，宙斯不是用筆的，他隻用嘴，而且如果可能的話，他會用眼對眼的方式來說，要不然就用電話。許多成功的宙斯型的人就算認識數字，也幾乎是個文盲，因此“移情作用”隻能依靠親密關係和信賴。

　　除非你的思考方式和另一個人一樣，否則你不可能猜到他在想什麼，完全不同的兩個人是談不上什麼“移情作用”的。跟街上的陌生人比起來，你的侄子、一起玩球的老友，或是一塊喝酒的夥伴，都更可能很快憑直覺讀齣你的想法。所以，不要鄙視裙帶關係，因為它是“移情作用”發生的堅實基礎。

　　不過，缺乏信賴的“移情作用”是很危險的，對方也可能會利用它來攻擊你。需要強調的是，信賴一個陌生人要比信賴已相交多年的人睏難得多。對俱樂部文化來說，選人通常要通過他人引薦，並以一場飯局來互相鑒定，大傢首先要在餐桌上瞭解對方。

　　因此，這種文化可以說是由閤得來的朋友相互介紹而形成的團體，他們不以正式的閤同來維係，而是以“移情作用”的直覺力，通過人與人的接觸來運營。然而，這種團體也有冷酷的一麵，當“移情作用”齣現誤差時，就必須有人離開。因為他們經常要花時間學習使用新的溝通方式，而無法快速決策，人際關係薄弱的團體就會無法生存下去。

　　當然，俱樂部文化的經營成本還是很低的，比起處於控製之下的種種程序，信任要便宜得多，你不必把錢花在“移情作用”上，而是用到能提升人際關係等重要的地方。在奉行俱樂部文化的公司中，電話和旅行的費用會特彆高，因為宙斯們能說的時候，是絕不會寫的。而當速度比精準的細節更重要，或是當延遲的代價比犯錯的代價更高，而且在下一次交易中這些錯誤又是可以避免的時候，宙斯的俱樂部文化就會顯示齣不凡的效力。假如你就在這樣的企業裏任職，你將擁有很不錯的工作文化。因為，這種文化最重視個人，他們會給你自由的空間，並對每個人付齣的心血進行奬勵。

　　俱樂部文化創造瞭曆史，宙斯型的人也成為瞭最受新聞界青睞的管理者。大多數的組織起步時都奉行俱樂部文化，而隨著企業的發展到瞭第一個高原穩定期，組織決策的速度與領導者的個人風格變得不再那麼重要時，企業組織就應當有所改變，但人們往往並沒有這麼做。俱樂部文化依賴的是老友、同事之間的交友網絡，因此，在講求真纔實學、機會平等的今天，這種文化就可能顯得有些隻講關係、照顧自己人瞭。它頗具父權政治、個人崇拜和個人權力的味道，正是這些東西使工業革命背負瞭壞名聲。它們是落伍的文化，又被譏諷為業餘管理與縱容特權遺風的例子。但實際上，它們不該受到這種待遇。當然，這種管理方法是有可能被濫用，而且事實上的確常常被濫用的——一個邪惡的宙斯型的人會做齣邪惡的事。但在正常情況下，這些“組織地主”（OrganisationalSquirearchies）的工作效率還是非常高的。然而，要想把事業做好，由人與人的交情建立起來的信任並不是一塊最佳基石。

　　角色文化（TheRoleCulture）

　　（阿波羅Apollo）

　　當我們一想到“組織”這兩個字時，腦海中通常浮現的應該是角色文化。這種文化的運作，是界定於角色或工作之上的，而非個人。

　　這種文化的保護神是太陽神阿波羅。阿波羅是秩序與法規之神，這種文化假定人是理性的，任何事都可以也都應該加以邏輯分析。因此，一個組織的工作任務也能被一格一格地劃分開來，根據特定的“工作職能”做齣一份工作流程圖，並用一整套的工作手冊、預算案、資料庫之類的規則和程序，把它們緊緊結閤起來。

　　角色文化的圖形是古希臘神廟。對希臘人來說，神廟的“力”和“美”來自它的梁柱。在角色式的組織中，“梁柱”則代錶著各種職能和部門。這些梁柱在神廟頂部的三角牆會閤在一起，而這裏就是由各職能和部門的領導所組成的董事會、管理委員會或總裁辦公室。這些梁柱由一些規則與程序的張力綫連接起來。典型的職業人會加入某一根梁柱，並往上爬。此外，他可能會偶爾拜訪一下其他的梁柱，以擴展自己的人脈。你可以叫它是官僚機構圖，不過，如今官僚機構已經成瞭腐敗之地。實際上，角色文化還是有很多優點的。

　　如果我們假定明天會和昨天一樣的話，那“阿波羅形式”可以說是很棒的。我們可以通過迴顧昨天，並將之分解剖析，為明天重組改良後的規則和程序，而這種穩定性和可預期性也正是人們所期待且贊同的。在前一晚的黯淡時刻，感謝上帝給予我們最安定，也最能鼓舞人心的情緒——明天太陽依然會升起。因此，不管在哪裏，隻要穩定性的假說成立，那麼事先將可預知的企業運作模式編訂成一套完整的規則也就行得通。雖然隨著科技的進步，有越來越多的穩定性可以依靠機械自動化運作來完成，不過，我們通常還是不能將個人排除在模式運作之外。因此，在角色文化中，人是機器的一部分，是亨利·福特的夢想中可以被替換掉的那一部分。一組職務的角色是固定的，個體本身可以是他、她，或任何一個被放進那個角色的人，有沒有名字沒什麼關係，就算換上數字也沒什麼差彆。因此，如果那個人十分有個性，就會發生非常糟糕的事，因為他可能受到名利心的誘惑，而想在他的角色中錶現自我，並因此改變瞭他的角色。而這很可能會把整個組織運作的精確邏輯徹底打亂。在角色文化中，你隻要做你該做的事就行瞭——不必多也不能少，所謂的效率就是火車準時到達，不要太早也不要太晚。效率是追求達到標準，而隻有在證實這些標準目標需要修訂時，纔能推翻它們。

　　“人是可以被替換掉的”這句話聽起來似乎有點麻木不仁，“占有角色的人”聽起來又有點像是組織中的非法居民。對一些人來說，純粹的角色文化是否定人性的，因為這種文化堅持一緻性。但對其他人而言，這卻是天大的解脫。明確地知道彆人到底要什麼，是令人很快樂的事情，而匿名者也會令人覺得無比輕鬆。不用動腦筋去創新，把所有創造的精力留給傢庭、社區或運動場，真是非常快樂的事啊！

　　在心理層麵，阿波羅文化讓人很有安全感。在閤同的層麵，通常也如此。在古希臘，阿波羅是個仁慈的神，他是小孩、羊群與秩序的保護者。一旦你進入瞭古希臘神廟，幾乎可以一輩子安心地呆在那裏。因為，阿波羅的神廟假設自己一直都會在那裏，甚至可以預見你在今後的20年內該做什麼。阿波羅的神廟會替你把握工作和生活，告訴你怎麼做、去什麼地方，以及你能得到什麼。它甚至可以為你購買保險，提供房子和汽車，幫你買到物美價廉的東西，還能為你提供法律上的服務。當然。阿波羅的神廟之所以能做到上述部分或全部的事，是因為它假設自己對未來有預知的能力。

　　因此，人壽保險公司就理所應當地成瞭角色文化的典型案例。可以預知的觀念早就灌輸到瞭他們的工作精神中。此外，政府機關、國有企業也有充分的理由假設自己有預知能力，因為根本沒有競爭對手可以阻擋它們展望未來的視綫。以産品、服務持續成功運營瞭很長時間的組織，也難免會認為一切都會像過去一樣地繼續下去。如果真的如此，那麼管理越閤乎經濟原理，並在法規化與標準化上花費越多心力，就會越有效率。這就像如果每天的早、中、晚餐都有固定的配菜，所需的配閤操作就可以大大地簡化，勞力與物質的花費都會因此而減少，所需的管理精力更可降到最低。當然，這一切可能會讓人覺得很無趣。不過，如果吃東西不是為瞭享受，隻不過是輸入生命必需的營養，你會發現阿波羅的形式是恰到好處的。

　　當生活可以被預知時，阿波羅文化是很有效率的。這種文化痛恨跟他們相反的東西——改變。當他們碰到變化的環境時，通常會故意忽略它，然後繼續做更多手邊上現成的事。在這種文化中，反應通常會被格式化。當成本上揚時，就提高價格或費用；當生意衰退時，就更加努力地銷售；如果需要處理的事項積壓過多，就加班。古希臘神廟是建在堅實的地麵上的，如果地基開始搖晃，梁柱便會顫動，這時就需要把梁柱固定在一起，否則上麵的三角牆就會坍塌。同理，不管是顧客喜歡的改變、新科技的齣現，還是資金有所變動，角色文化對環境中的激烈變化所做的反應就是設立許多跨越職務的聯絡小組，以試圖將整個組織結構固定在一起。假如這些措施都無法奏效的話，管理也就崩潰瞭。整個神廟或瓦解而被兼並，或破産，或在嚮專傢谘詢之後東山再起。

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前言/序言

　　中文版序

　　我的書即將在中國這個曆史古國和未來之邦齣版，這讓我感到非常興奮。迴顧數十年的寫作生涯，我認為，我的書記錄瞭我所認識的西方經濟體中發生的商業革命的曆程。我感到，這場革命是中國正在經曆著的，而革命的速度遠超當時的西方。而我的書也從迴答“是什麼”，升級為“怎麼做”，甚至最近的“為什麼”，其中的答案對今天的中國具有非常重要的價值。

　　我的第一本書齣版於1976年。我之所以將它命名為《組織的概念》（UnderstandingOrganizations），是因為從當時到今天，我一直認為，在組織中工作的大多數人，並不明白他們扮演的是什麼角色或應該如何工作。因此他們總是不快樂，工作效率低下，遭遇失敗。通過我自己在組織中工作的經曆，我發現，組織有可能成為人類靈魂的監獄。

　　截至今日，我的第一本書在全球範圍內銷售瞭100萬冊，它已經成為一本標準的教科書，在首次齣版40年之後的今天，許多大學和企業所開設的多門課程仍然將它作為教材。由此可見，雖然國傢發展有起有落，但無論人們身在何處，他們的希望、恐懼和動機基本上不會改變。世界可能會改變，但人不會，而我所寫的就是關於人，以及人與人的關係的內容。

　　另一方麵，組織確實在變化，主要是因為技術的進步使得工作可以任意組閤，隻需一個按鈕就可以使距離遙遠的人們互相協作，完全不需要讓與某項工作相關的所有人在同一個地方同時工作。這個顯而易見的變化使管理者的所有工作都發生瞭變化。當管理者不能直接跟下屬見麵和交談時，你必須更加努力地思考如何組織、控製和迴報他們的工作。

　　我不禁深思，我們可能不得不重新思考組織的本質。首先購買員工的時間，然後將這些時間有效地填入工作——我們這樣定義“雇用”正確嗎？在技術的支持下，如果某項工作可以在遠離公司總部的地方被分解為更小的單元來完成，那麼，我們可不可以不再雇用員工來生産産品和提供服務，而是讓他們自己把控工作時間？這樣，在遠離公司總部的地方，就無須再安排人來對員工進行事無巨細的監督，從而也就無須再租用辦公場所，支付養老金和其他福利，並付齣管理時間瞭。總之，我們可以把相當數量的人和小組從員工轉化為供應商，這對雙方都有好處。

　　對當下而言，這樣的趨勢是顯而易見的，但在20世紀80年代時情況遠非如此。所以，我開始寫作第二本書《非理性的時代》（TheAgeofUnreason），試圖告訴那些在組織中工作的人們，他們為什麼需要“顛覆性思考”，以及在思考如何對工作加以組織時應該具有“非理性”或革命性。在書中，我談到瞭三葉草型組織（ShamrockOrganization）——一個由核心人員、外包人員和兼職人員等三種人組成的組織。我認為，外包人員和兼職人員應自我定位為“組閤式工作者”，將自己為數不多的客戶和項目進行匯總或組閤，這樣他們就可以不再完全依賴於一個收入來源瞭。

　　如同我所著的每一本書，這本書在歐洲和美國都具有前瞻性。事實上，人們還沒有做好準備去獨立工作，組織也不相信人們可以獨立工作。但是，慢慢地，世界變瞭，讓每一個人繼續在組織裏工作，組織就需要支付高昂的薪水。於是，我的觀點和我發明的術語就變得時髦起來瞭。

　　但是現在，我開始為組織新承受的壓力越來越大而擔心，這些壓力來自全球化競爭、更大更強的發展要求、全天整周的工作時長、對員工越來越多的要求。那麼，組織中的員工們，尤其是那些努力工作的核心成員是怎樣做的呢？他們沒有成為“空雨衣”的風險嗎？我的下一本書以《空雨衣》（EmptyRaincoat）作為書名，它藉用瞭我在明尼阿波裏斯市雕塑公園裏看到的一個塑像的名字，那個塑像由一件雨衣構成，雨衣裏並沒有人。那天上午，我參觀瞭一傢大型跨國公司的總部。當我在辦公桌旁邊沿著辦公室的長廊走下去時，我覺得坐在其中的人有可能犧牲瞭自己的個性來扮演某些角色，可能隻是匿名的“角色扮演者”。

　　我覺得是時候將我的擔憂公之於眾瞭：組織對社會都做瞭些什麼？在我看來，我們生活在一片黑暗的樹林裏，被一係列矛盾所迷惑。我們似乎越來越努力，越來越富有，但最後卻越來越不快樂。生産效率是個好指標，但它通常意味著更少的人做更多的工作，於是，那些不再被需要的人和現在做兩倍工作的人都無法高興起來。人的壽命越來越長，自由時間越來越充裕，但我們卻不知道該如何好好度過人生，特彆是在工作組織不再需要我們之後。世界已成為一個令人迷惑的地方。

　　在《適當的自私》（TheHungrySpirit）一書中，我嘗試探索社會所麵臨的這樣一種睏境，那就是社會已經找到瞭有關經濟增長的一些答案，但卻不知該如何對待所取得的經濟增長。在非洲，我認為人們談論的是兩種飢餓，一種是淺層次的飢餓，一種是深層次的飢餓。一個人不太餓，另一個人比較餓。淺層次的飢餓需要的是維持生命的東西，包括必要的商品和服務，以及支付給他們的錢，以上這些也是我們需要的。深層次的飢餓需要則追尋一個“為什麼”層次的問題的答案：“生命的意義是什麼？”這本書的副標題是“個人與組織的希望與追尋”，其中我質疑的是，如果沒有更多的道德約束，資本主義是否能夠繼續存在，以及市場是否有其局限性。在個人層麵上，我深入思考瞭個人身份、宗教、社區和教育等問題。但我沒有找到答案，隻是一再地提問，有瞭一些零星的想法。我認為，隨著一個國傢變得越來越富裕，它需要深思自己的前進方嚮，還要思考一旦國民全部過上瞭富裕的生活，這個方嚮對他們意味著什麼。

　　我最近齣版的《你拿什麼定義自己？》（MyselfandOtherMoreImportantMatters）一書，記錄瞭我人生不同階段的生活。在寫作時我意識到，我一生中的大部分作品深受亞裏士多德的影響，他曾是我讀大學時的研究對象。另一方麵，迴顧我的生活，我還發現，我的學問大多來自於親身經曆，而不是學校裏的課程。亞裏士多德教我問“為什麼”，但答案必須來自我的思考。在忙碌的生活中，我們常常沒有空間去思考。然而，要想從

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