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編輯推薦

　　1、捨棄瞭艱難的管理學術語，寫得非常明晰，而且簡單易懂，是一本大傢既覺得有趣、又能從中學到東西的書。
　　2．不論對新手還是經驗豐富的管理者都適用，書中介紹瞭管理的基本原理，卻沒有落入過於簡單化的陷阱。
　　3．大量案例，給一係列管理核心概念賦予瞭鮮活的生命，既適用於營利組織，也適應於非營利組織。
　　4、《什麼是管理》撰寫於20世紀90年代經濟繁榮的時期，而這些原理曆經時間的考驗，經過瞭新一輪的次貸危機，依然為讀者帶來瞭迎接下次經濟繁榮期的各種方法。

內容簡介

　　管理無所不在。
　　管理不是領導者的專利，人人都是管理者。
　　管理不僅僅局限於商業機構，非營利機構和社會公共部門同樣也需要管理。
　　二十一世紀，每個人都應該懂得運用管理，為自己、為組織創造更大的價值。
　　《什麼是管理》從管理的基本原理、基本知識入手，以實踐的眼光記錄瞭各種組織機構的真實運作過程，運用瞭大量案例，形象生動地介紹瞭一係列管理的核心概念，如價值創造、商業模式、競爭戰略、組織設計、人力資源等。
　　即使這些案例是變化的，但這些原則和理念從未改變。知道瞭什麼是保持不變的，纔能有效應對變化——這就是《什麼是管理》的內容，即永恒持久的管理的根本所在。

作者簡介

　　瓊·瑪格麗塔，哈佛商學院戰略與競爭力研究所高級研究員，《哈佛商業評論》麥肯锡奬獲得者，曾經是著名的貝恩國際管理谘詢公司的閤夥人，也是《哈佛商業評論》的高級戰略編輯及撰稿人。她與管理大師邁剋爾·波特教授共事多年，代錶作有《什麼是管理》、《競爭戰略論：一本書讀懂邁剋爾·波特》等。
　　
　　南·斯通：曆任《哈佛商業評論》編輯、主編，長期以來一直擔任美國公益界大名鼎鼎的非營利慈善谘詢公司Bridgespan集團的閤夥人。

精彩書評

　　一本全麵和生動闡述管理內容的基礎叢書——闡述什麼是管理以及管理是如何運作的。本書所介紹的管理理論令人信服，充分證明過去一個世紀以來管理實踐中的各項發明正是技術和經濟過程的基礎。
　　——彼得·德魯剋，現代管理大師
　　
　　瓊·瑪格麗塔和南·斯通的這本書寫得非常精彩，從根本上闡明瞭到底管理是什麼。他們在論述的過程中，簡潔、精闢地歸納齣瞭對每個經理人都非常有用的核心概念。
　　——吉姆·柯林斯，《基業長青》作者
　　
　　本書根據很多企業高管和管理學者的大量第一手材料撰寫而成，揭示瞭現代管理的基本原理和成功組織的不朽法則。兩位優秀管理學者的這部著作，肯定會為非營利機構和社會公共部門等各種組織提供幫助。
　　——邁剋爾·波特，《競爭優勢》、《競爭戰略》作者
　　
　　這是一本我們希望每位參加公司培訓的經理人員都能仔細閱讀的書，它揭示瞭促使我們成功的很多核心商業原理的內在邏輯。寫得的確很棒！
　　—— 邁剋爾·戴爾，戴爾電腦公司總裁
　　
　　一本全麵和生動闡述管理內容的基礎叢書——-闡述什麼是管理以及管理是如何運作的。本書所介紹的管理理論令人信服，充分證明過去一個世紀以來管理實踐中的各項發明正是産生的技術和經濟過程的基礎。
　　——剋萊頓· 剋裏斯坦森（Clayton M. Christensen）， 《創新者的窘境》（The Innovator's Dilemma）一書作者
　　
　　本書是對管理學迴歸基礎的緊急呼喚。它提醒我們管理學科真正重要的原因所在。它反對簡單新潮理論可以使管理大不相同的概念。很少在一本簡單的管理學叢書中有人能夠充分展示管理的諸多核心原則……本書將幫助管理者更好地瞭解那些良好管理的基礎理念，並且按照瑪格麗塔（Magretta）的話說，本書有助於瞭解良好管理是如何極大地改變瞭我們的經濟和生活的。
　　——《商業周刊》（Businessweek）
　　
　　終於有瞭一本關於管理的著作不是為公司高層管理者寫的，而是為那些與管理打交道並且需要處理錯誤決策的每一個人而寫的。這本簡單易懂的管理學著作列齣瞭管理學的基本原則，提供瞭有關構建商業模型、選擇商業戰略、建立企業組織、進行員工激勵以及員工績效考核等內容。
　　——《華盛頓郵報》（The Washington Post）
　　
　　采用簡單、吸引人的寫作風格……瑪格麗塔（Magretta）和斯通（Stone）在本書中尋求呈獻給大傢如何成為管理者的整體思考框架，無疑他們成功實現瞭這一點。
　　——《 齣版人周刊》（Publishers Weekly）
　　
　　本書介紹瞭強大的管理理念，通過真實的人物和組織機構故事來準確闡述管理學理念。
　　——《 書目雜誌》（Booklist）
　　
　　無論你是世界財富500強的CEO，還是經營小規模傢族産業，亦或是管理一個非營利性機構，本書都將是一本非比尋常的選擇。本書簡單並準確解讀瞭有關管理的各個復雜方麵，在闡述管理者的工作和所遇到問題上，本書作者交齣瞭令人稱贊的成果。
　　——《 底特律自由新聞報》（Detroit Free Press）
　　
　　憑藉清晰內容和研究範圍，本書緻力於成為一部管理經典叢書，無論對初學者、經驗豐富的管理者，還是那些想要知道如何進行團隊協作實現業績的人都有著參考價值。本書為讀者帶來瞭豐富的閱讀樂趣。本書使用簡單的敘述風格和生動的真人真事，直接和清晰地帶給讀者有關一般管理理論和實踐的內容描述……。本書對數字的重要性、如何設定目標以及如何設定績效評估以滿足客戶需求、穩固員工成績和實現未來生存所需創新能力等內容皆做瞭清晰的說明。
　　——《 匹茲堡郵報》（Pittsburgh Post-Gazette）

目錄

各方贊譽
序言當一切都發生變化時，什麼仍能保持不變
引言管理學是一門通用科學
一門經常被誤讀的學科
本書並非另一本管理書籍!
本書的組織框架
特色：例證法
第一部分 設計：員工協同工作的原因及工作方式
第1章 價值創造：由外及內的視角
價值是什麼
客戶決定價值
價值即效率：工業理念
營銷理念：客戶追求的價值是什麼
股東價值最大化：新的咒語
價值是如何創造的
非營利組織的正確原則：使命而非市場
價值是一個係統
第2章 商業模式：將商業理念融進企業行為
好的商業模式都講述瞭一個好的商業故事
如何讓好故事變得更好
案例：邁剋爾·布朗納（MichaelBronner）及東方專屬（Eastern
Exclusives）公司
案例：皮埃爾·奧米迪亞（PierreOmidyar）和易趣網
市場運作規律
市場關係即經濟實力關係
案例：戴爾：取消中間人
改變世界的故事
案例：老人寄宿所（Elderhostel）：收費模型
案例：城市年組織（CityYear）：徵募捐獻者和誌願者
第3章 競爭戰略：卓越錶現的邏輯
與眾不同的商業模式使企業錶現更佳
戰略和組織錶現之間的關係
如何參與戰略遊戲
戰略的權衡與決策
戰略性思維
從優秀到卓越：非營利組織的戰略
第4章 組織架構：界限的劃定
案例：福特和斯隆：兩種戰略、兩種結構
案例：斯隆的反擊
管理或者購買
案例：豐田汽車的舉措
外包形式的引入
警告：市場並非包治百病的靈丹妙藥
全球市場、全球規模
組織起來解決社會的最大問題

第二部分執行：實現目標的具體途徑
第5章 直麵現實：關注數字
任何組織都不可或缺的數字
第6章 真正的底綫：組織的使命與衡量方法
從T字型車到火星任務：良好和糟糕的評估措施
尋找通用的評估方法
關鍵使命
將評估方法與使命相匹配
案例：通用電氣評估方法的改變
沒有底綫的時候，什麼纔是底綫
第7章 豪賭未來：創新和不確定性
權衡現在和未來
良好的管理都是創業型管理
在組織框架內部進行思考
你所需要的信息
對不確定的未來做齣決定
如何下賭注
創新的價值到底有多少
繪製未來，創造成功機會
第8章 成果導嚮：最優化路徑
確立優先以及80/20法則
帕纍托法則和質量革命
資源分配：最難的部分是說不
放手的原則
戰勝昨天
第9章 人力資源：最重要的價值
文化管理：社會尺度
使價值充分體現
管理的黃金法則：誠信
對個體的尊重
管理我們自己：由內而外的審視
結束語更進一步
緻謝

精彩書摘

　　第三章競爭戰略：卓越錶現的邏輯
　　在所有的管理概念之中，戰略是吸引最多注意和引起最多爭議的概念。幾乎所有人都同意戰略是至關重要的，但是幾乎沒有人能對戰略的定義有一緻的看法。由於戰略這一術語在20世紀70年代後期纔首次應用到商業企業實踐過程中，因此緻力於對戰略及其製定過程進行定義的書籍和文章可謂是百傢爭鳴。這些定義幾乎包括瞭所有戰略的內容，從精心的分析練習、五年戰略方案的製定，到公司範圍的頭腦風暴討論會，再到簡單的公司願景陳述。很多人對戰略標識産生懷疑，這也不足為奇。
　　但是戰略這一理念仍然是個不容忽視的問題。戰略對於所有組織的錶現來說都是極為重要的。戰略的思考始於一個良好的商業模式，後者作為一個係統，是完成一個組織機構特定目標的核心經濟關係。不過戰略的意義遠遠不隻如此，因為商業模式並沒有涉及到競爭因素，這一在商業世界無處不在、在社會領域快速發展的因素。無論早晚，每個企業都會淪為競爭者，而且一般都是提前實現。本章將解釋戰略如何迎接現實挑戰，以及組織實現和保持競爭優勢的意義。
　　作為消費者，我們總是在相互競爭的事物之間做齣選擇。也許做齣這些選擇非常直接明顯，比如決定購買福特汽車而不是豐田汽車，或者決定投資於富達（Fidelity）基金而不是先鋒（Vanguard）基金，選擇購買500美元掌上電腦而不是5美元的筆記本和鉛筆。總有可供選擇的事物，這對於擁有投資資本和纔能的人來說也是如此。除非你能承諾更高的迴報或者更好的機會，否則組織發展所需要的資金和人纔就會流失掉。同樣的邏輯也適閤社會服務領域，很多有價值的事業都在爭取捐助者的資金和誌願者的時間。
　　在競爭的世界裏，創造價值僅僅是實現卓越錶現必要的第一步。競爭要求你比另一種可能的選擇更加齣色。所謂更齣色，根據定義，就是要做到與眾不同。當組織變得與眾不同，組織模式變得不可復製的時候，組織就會做得更好，實際的錶現就會更加卓越。除去所有戰略的專業術語，剩下的就是戰略的含義：如何通過與眾不同的模式來做得更好。
　　通過與眾不同的模式來做得更好，其基本前提是處在備選的世界裏。每個企業直接或者間接地做齣的戰略性選擇，決定瞭組織的定位以及與對手之間的關係。一般來講，戰略選擇就是要選擇要服務的客戶和市場，選擇提供的産品或者服務，以及選擇創造價值的類型。正確的戰略選擇能夠使企業從競爭者中脫穎而齣。
　　戰略和組織錶現之間的關係
　　
　　盡管今天戰略一詞已經司空見慣，甚至被濫用，但戰略作為管理術語的本源卻是近期的事情。彼得？德魯剋1964年的著作《成果管理》（ManagingforResults）原本的名字為《商業戰略》（BusinessStrategies）。但是經過作者和齣版商一些非正式試銷之後，這一標題被拒絕。在該書後來再版的序言中，德魯剋解釋瞭其中的原因。我們所反復聽到的是“戰略屬於軍事或者政治運動的範疇，而不是商業領域的概念”。
　　在戰爭和政治活動中，戰略的目的很清楚。戰略就是贏得戰爭、戰役以及選舉。獲勝的有且隻有一方。另一方必將被打敗。這就是戰略傢所說的“零和遊戲”。甲方的任何勝利必定是乙方的失敗。
　　管理中的戰略也是講關於如何獲勝的。然而其與戰爭或者選舉所不同的是，競爭並不總是“零和遊戲”。在商業和社會領域，可以存在一個以上的贏傢。卓越的錶現不一定需要消滅一個競爭對手。例如，沃爾瑪是摺扣零售行業的一個贏傢，但是塔吉特（Target）公司也同樣是個贏傢，公司以風格和時尚作為關注點為客戶創造瞭價值。行業內的輸傢，即20世紀90年代類似凱馬特這種長期錶現不佳的公司，雖然都是在嘗試嚮人們提供所有商品，但他們不能找準參與競爭的獨特方式。
　　戰略是一門藝術，同時也是一門科學，我們將在下文討論戰略決策之所以非常睏難的原因。不過，商業戰略背後的邏輯卻是簡單不過的事情。公司的利潤是收入扣除成本剩下的部分。那麼公司隻有兩個方式能做到比其他公司錶現更優越。要麼公司可以讓客戶支付更高的價格，要麼公司能夠低成本運營。為瞭實現任一方式，公司都需要做到與眾不同，要麼你怎麼去解釋公司定價更高或者使用更少資源的能力呢？這就是卓越錶現的簡單計算公式。如果不存在某些能夠使你與眾不同的戰略，你可能會創造很多價值，但競爭會阻止你定價更高，因此即使不是全部的話，你的大多數價值都將貢獻給消費者。就是說，你能夠創造價值，但是你並不能享受到這些價值。
　　例如，發生在奶農身上的情況就很好地說明瞭這個問題。
　　奶農采用瞭一種稱為“牛生長激素”的荷爾濛激素，能夠提高牛奶産量高達20%。由於短時期內，牛奶價格保持穩定而每加侖牛奶的成本降低瞭，因此早期采用該方法的奶農能夠賺更多的錢，但是隨著更多的奶農采用此方法，牛奶的供應增加，從而降低瞭牛奶的價格，這對於消費者來說無疑是好的，但是對奶農來說卻是災難。更為復雜的情況齣現在電子消費品行業。在20世紀80年代，來自日本的競爭簡直是西方各大公司CEO的噩夢。無論是電視、錄像機還是傳真機，日本以低成本製造高質量産品的生産能力將歐美競爭者紛紛擠齣市場。但在那以後的10多年裏，日本卻又幾乎徘徊不前。原因是什麼？部分答案就在於其拙劣的戰略。如此多的日本公司在各個領域相互模仿，使用同樣的産品服務同樣的消費者，它們最終實現的僅僅是代價昂貴的勝利。作為一個整體，日本企業贏得瞭電子消費品領域的這場戰役。但它們勝利的方式卻恰恰摧毀瞭其賺錢的能力。
　　電子消費品行業的競爭是激烈的，達到瞭經濟學傢所謂的“完全競爭”的程度，勢均力敵的競爭者比比皆是。完全競爭情況下，轉換成本很低，這就意味著如果B産品的性價比更高的話，沒有什麼障礙能組織消費者從A産品轉移到購買B産品。同時行業的進入門檻也很低，即沒有障礙能阻止新的競爭者進入該業務領域。這裏“完全競爭”的概念有點諷刺。經濟學傢所說的“完全競爭”，僅僅是針對消費者而言的。對於管理者和工人來說，“完全競爭”卻是噩夢。他們更傾嚮於將此競爭形式稱為惡性競爭。眾多對手相互競爭，産品的過量供給拉低瞭産品的價格和行業的工資水平。
　　在“完全競爭”下，隻要某傢公司采用瞭新的、改良的業務方式，或者更低的價格，其他所有人都會迅速跟進，否則就會落後。完全競爭就像是一個沒有終點的比賽，沒有誰能贏得比賽。奶農的情況就是如此，第一波電子商務的情況亦是如此。
　　例如，隻要一傢電子零售商提供免費送貨的服務，其他商傢就會迅速跟進。當越來越多的互聯網服務提供商進入該市場，月服務價格逐漸下降，從20美元到15美元，再到10美元，最後降到0。這就是為什麼經濟學傢稱，在“完全競爭”環境下，利潤傾嚮於瓜分殆盡。
　　“完全競爭”是買方的天堂，帶來更好的産品和更低的價格，而生産商由於不能做到與眾不同，就隻能悲傷地以無法獲利的方式留在行業內。競爭所對應的另一端是壟斷。壟斷情況下，一個參與者不僅僅擁有差異化的産品和服務，而且還獲得瞭産品或者服務無替代品所帶來的優勢地位。當電話服務僅僅能夠通過連接入戶的電話綫來實現，並且硬件條件隻能允許存在一條綫路時，電話服務就是壟斷。同樣，供電和自來水等公共設施也是壟斷。由於沒有管理，壟斷企業擁有巨大的權利，能夠製定遠遠高於成本的價格。這也是為什麼政府要參與保護消費者，防止潛在壟斷勢力濫用，設置價格限製或者打破壟斷來扭轉勢力失衡的原因。
　　美國商業領域，有過很多曠日持久的著名的法律官司，如美國司法部對微軟公司的訴訟。正如這些官司所揭示齣來的，很難很清晰地界定企業的成功是源於利用規則還是濫用壟斷勢力。微軟是否不公平地濫用其市場勢力，阻止其他競爭者進入市場，是法律層麵的問題。無論法律給齣怎樣的答案，不可爭辯的事實就是微軟的Windows操作係統已經成為瞭市場主導，至少短期內對於大多數消費者來說，市場沒有任何可行的替代品。結果微軟對産品的定價就可以明顯高於其成本，並且在整個20世紀90年代，為所有者創造瞭前所未有的價值。很少有哪個組織能處在市場的極端情況。沒有哪個公司是完全無差異的（“完全競爭”）或者完全獨特的（壟斷）。然而記住和瞭解競爭的類型是有利的，因為它能夠使我們清楚地認識到競爭的重要方麵以及戰略的目標所在。企業管理者是自由市場的主導力量，對於他們來說，競爭帶給他們的是崇尚優秀理念、努力工作、鼓勵創新以及精英教育等世界觀和價值理念。事實上，每個管理者所希望的競爭更接近於微軟的壟斷形式，而不是奶農的“完全競爭”形式。盡管討論瞭很多“完全競爭”的好處，企業戰略的目標卻是使企業遠離“完全競爭”的狀態，嚮壟斷的形式發展。沃倫？巴菲特（WarrenBuffett）這個傳奇的投資專傢將旗下公司伯剋希爾？哈撒韋公司（BerkshireHathaway）描述為“資本城堡”，引用《紐約時報》的評論說法，“其他人想要搬走我們的城堡……而我卻奬勵我的管理層在城堡周邊挖掘更深的壕溝，然後讓這些壕溝更深、更寬，裏麵還要喂養凶惡的鰐魚。”
　　山姆？沃爾頓也會同意這一觀點。迴想一下山姆的首要和關鍵戰略：將其商店開在其他摺扣商所忽視的市場領域。起初，沃爾頓競爭的方式就是規避競爭，意即進入沒有競爭的市場。換句話說，他的壕溝綿延數百裏。並且即便沃爾瑪勢不可當的地理擴張使公司進入到瞭充滿競爭者的市場，而沃爾瑪卻持續做得更好，部分原因在於它避免瞭正麵的針鋒相對的競爭。到瞭20世紀90年代之後，僅僅55%的沃爾瑪商店直接與凱馬特競爭，而凱馬特82%的商店都直接麵對沃爾瑪的競爭。而且就算到瞭沃爾頓不得不麵對直接的競爭時，他也營造起瞭能抵擋其競爭者的“鰐魚屏障”——即確定瞭明晰的價值定位。像山姆？沃爾頓這樣明智的競爭者知道，最好的競爭方式就是沒有競爭。
　　……

前言/序言

　　當一切都發生變化時，什麼仍能保持不變

　　正如每一個管理者都會告訴你的：如何應對變化是管理上最大的一個難題。首先競爭就是一種動態的變化，即便是非營利組織之間的競爭，也是不斷變化的，而且由於組織機構經營的環境不斷地變化，客戶的需求也在變化，新的商業模式和新的競爭對手不期而至。傳統技術不斷變革，新技術得以研發麵世，新的一代人加入勞動力大軍，帶來新的工作態度和價值觀念，但是有一點，管理的基礎工作，即通過共同努力幫助人們提升産能和創新能力，從而為客戶創造價值，這一點絲毫沒有改變。

　　經驗豐富的領導者在經曆瞭二三十年的巨變之後更能理解這一點。這些領導者們經曆瞭一次又一次衝擊，還能夠做到絕處逢生。全球化、互聯網、資本市場創新、社會媒介群起，每一次變革到來之時，都像是一次能夠改變全世界商業版圖的大地震。正因為這變化隨處都在，纔會迫使你不得不去應對，你會感覺無時無刻不在經曆著巨變，而你所從事和瞭解的所有東西都迅速變得過時瞭。

　　目前市麵上有一些管理類叢書會涉及有關變化的內容，但我發現這些叢書有誇大變化的情況，而且還使用瞭大量空洞的專業術語以至於將管理者的蹤跡都淹沒。這些書中堅稱所有的舊原則都是無用的，隻有新的原則纔是正確的，但你要瞭解，身處劇變期，其實你比任何時候都更加需要基本的管理素質，讓你能夠經受時間考驗，掌握周圍所發生的一切。

　　有效應對變化則需要對不變化的東西有一個清晰的瞭解。想要知道什麼是真正不同的，你必須首先知道什麼是保持不變的，保持不變的原因是什麼。這就是本書的內容，即永恒持久的管理的根本所在——那些能夠經受時間考驗的理念，比如說，社會媒介可能會替代已有的傳播渠道，但貼近和滿足客戶根本需求這一點卻從未改變。如果在今天寫本書的話，我可能會選擇不同的組織機構案例來展示這些理念——比如用Zynga（一個社交遊戲公司）代替eBay（易趣網），用Zara代替Target（塔吉特公司），用Zipcar（美國網上租車公司）代替Enterprise租車公司。雖然名稱有瞭變化，內容齣現變化，但管理的核心理念從始至終從未改變。

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