人事第一：我是如何在世界500強做HR的 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

人事第一：我是如何在世界500強做HR的 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

☆☆☆☆☆
簡體網頁||繁體網頁



點擊這裡下載

人事第一：我是如何在世界500強做HR的 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

类似图書 點擊查看全場最低價

---

編輯推薦

　　

100多個典型的人力資源場景，讓你從有證書到會乾活：
　　如何通過招聘篩選齣適閤的人纔？
　　花費大量時間培訓齣來的人纔卻很快流失，問題齣在哪裏？
　　怎樣對人員進行閤理的人事調度，更係統、更理性？
　　企業如何根據自身情況定製員工的薪酬方案？
　　相關鏈接好書推薦：
　　《世界500強人力資源總監是如何煉成的：從實習生到CHO的故事》

內容簡介

　　人力資源規劃、招聘係統建設
　　招聘渠道選擇、甄選係統方法
　　培訓體係設計、講師隊伍建設
　　培訓運作流程、人員配置機製
　　崗位價值評估、薪酬體係設計
　　福利製度建設、績效文化塑造
　　績效管理導入、績效管理流程
　　離職風險管理、離職員工管理

作者簡介

　　趙洪臣，畢業於某知名大學管理學院，碩士研究生學曆，企業管理專業，通過美國IPMA協會認證的高級人力資源管理師。畢業後直接進入某世界五百強企業從事人力資源管理工作至今。
　　工作期間組織或參加過多次重大人力資源改革，具有豐富的人力資源管理實戰經驗，具備全麵設計人力資源管理體係的綜閤能力和操作技巧，尤其擅長人力資源各模塊之間的整閤。負責過的人力資源改革工作包括公司組織架構設計、崗位設置及崗位說明書的撰寫、薪酬管理體係設計、績效管理體係設計、員工職級晉升體係設計、分公司領導班子選拔等。

精彩書評

　　把我們的20個人纔挖走，那麼我告訴你，微軟會變成一傢無足輕重的公司。
　　——世界首富比爾·蓋茨企業的資産是人
　　
　　如果把我的廠房設備、材料全部燒毀，但隻要保住我的全班人馬，幾年以後，我仍將是一個鋼鐵大王。”
　　——鋼鐵大王安德魯·卡內基
　　
　　人的能力是有差異的，要承認人的差異，對人的不同貢獻給予不同迴報，要讓每一個人都羨慕貢獻者，模仿貢獻者，不斷地激發自己嚮優秀人纔靠攏。讓你的種子發芽，讓你身邊的人不斷發展和創新，而不是控製你身邊的人。公司的成功需要集思廣益，所有的人都要有激情。八分人纔，九分使用，十分待遇。
　　——力帆集團董事長尹明善
　　
　　人纔是利潤高的商品，能夠經營好人纔的企業纔是最終的大贏傢。
　　——聯想集團主席柳傳誌

目錄

第一章
打鐵還須自身硬· 人力資源部的管理
第一節 我的角色是什麼--二傳手還是積極主動者
第二節 我的職責是什麼--一枚硬幣的兩麵
第三節 工作的核心是什麼--找準工作的指揮棒
第四節 工作的起點是什麼--診斷而不是下藥
第二章
戰前的"兵馬廟算"·人力資源規劃
第一節 我們現在有多少兵馬--人力資源盤點
第二節 未來需要多少兵馬--人員需求預測
第三節 差距怎麼解決--擬定人力資源規劃
第三章
一場相親活動的· 招募與甄選
第一節 相親前的兩門基礎課--工作分析與任職資格標準設計
第二節 相親成功的法寶--招聘係統建設
第三節 對未來的另一半有什麼要求--招聘需求確定
第四節 從哪裏找到另一半--招聘渠道選擇
第五節 煉就一雙火眼金睛--四位一體的人員甄選方法
第四章
組裝一部戰鬥機器· 培訓體係建設
第一節 瓦爾德內爾輸給瞭誰--培訓體係建設
第二節 土壤好纔能種齣好糧食--學習型文化建設
第三節 尋找"洪七公"們--講師隊伍建設
第五章
從請客吃飯談起· 培訓運作流程
第一節 點菜之前先問客人想吃什麼--培訓需求分析
第二節 做好請客前的準備--培訓計劃製定
第三節 學而能用是真學--培訓成果轉化
第四節 事後也要"三省吾身"--培訓評估
第六章
調整座位的學問· 人員配置管理
第一節 乘車秩序很重要--人員配置機製
第二節 哪些人該得到座位--人員晉升管理
第三節 哪些人需要調換位子--輪崗和交流管理
第四節 祭齣"四有"之法--降職處理
第七章
分蛋糕的藝術· 薪酬管理
第一節 分蛋糕也需要策略--薪酬管理體係設計
第二節 讓五官閉嘴的方法--崗位價值評估
第三節 切好多齣來的蛋糕--績效工資設計
第四節 開一傢內部超市--福利體係建設
第八章
飛機駕駛員的工作· 績效管理
第一節 起飛前先看天氣--績效文化塑造
第二節 吸取戊戌變法的教訓--績效管理導入
第三節 解決"哥倫布難題"的一把鑰匙--績效計劃
第四節 把偏離航綫的飛機拉迴來--績效輔導
第九章
散席的時候也需要智慧· 離職管理
第一節 "韓信們"看好瞭嗎--留住核心員工
第二節 地獄還是天堂--離職風險管理
第三節 "關羽們"怎麼辦--離職員工管理

精彩書摘

　　第一節
　　我的角色是什麼——二傳手還是積極主動者
　　朋友原來在某公司任銷售部經理，做得非常齣色，最近被調到人力資源部做經理，任職一個月，朋友感覺明顯不適應。他發現在銷售部的時候，工作非常忙碌，每天的任務就是圍繞銷售轉，工作內容基本都由自己掌控。來到人力資源部後，工作就比較被動瞭，往往是公司的領導突然把他叫到辦公室，交代一些任務後，他纔開始忙碌起來。難道人力資源部的工作隻能是被動的嗎？
　　明確角色定位是關鍵
　　被動甚至有些無奈，這是許多人力資源工作者剛剛開展工作時的普遍感受。人力資源部的工作確實和其他職能部門的工作不同。其他職能部門的工作往往和業務有關，而人力資源部的工作永遠和人相關，而和人相關的事情，絕大多數都關係到員工的切身利益，影響比較大，所以不是人力資源部自身就能決定的。因此，許多的人事工作，往往是公司上層領導有瞭明確的意見後，人力資源部纔能開始行動，從而讓不少人力資源工作者感到這項工作是被動的。我在人力資源部工作十多年，接觸的第一任人力資源部經理當時已經五十六歲，在人力資源部工作瞭三十多年，經曆瞭從人事工作到人力資源管理的整個轉變過程。這位老經理經常把一句話掛在嘴上：我們的工作和其他部門不一樣，我們不能超前，隻有等領導拿定主意瞭，我們纔能執行命令。總之，等待命令然後執行，是他進行工作的主要指導思想。老經理退休後，一位年輕的業務部門經理接任人力資源部經理。這位經理口碑很好，在業務部門的時候就工作業績突齣，更重要的是他對整個公司的業務運作流程非常瞭解，同時還和公司的高層領導保持著良好的關係，因此他來人力資源部後，用瞭不長的時間，就完全改變瞭人力資源工作的被動局麵。先是組織人力資源部的同誌到先進公司學習，學習迴來後分析公司人力資源管理中存在的問題，最後形成適閤本公司的相關改革建議，主動說服公司領導進行人力資源改革；同時，由於他熟悉業務，職能部門的工作也願意讓人力資源部參與解決。總之，主動性成瞭這位年輕經理的標簽，人力資源部的工作從此得到改觀，公司領導對人力資源部的作用也另眼相看。
　　對比兩位人力資源經理，可以發現他們對自己有兩種截然不同的角色定位：一種是二傳手，甚至說是奴纔，就像那位老經理一樣，他們認為人力資源部的工作很簡單，無非就是從公司高層那裏領來任務，然後分配給下屬，按照領導要求執行即可。
　　另一種是主動者，他們具有前瞻性，能夠走在公司領導的前麵，超前提齣工作意見，掌握工作的主動權。這是兩種截然不同的角色定位，定位不同，人力資源管理的工作效果也就完全不同。這好比舞颱錶演，生、末、旦、淨、醜，角色不同，錶演也就不一樣，隻有找準自己的位置，纔能把工作乾好。因此，要想乾好人力資源工作，第一步就是要認清自己、準確定位，。定位不清楚，就好比在大海中航行卻迷失瞭方嚮。所以，診斷人力資源的工作問題，要先從診斷自身問題齣發，欲醫人，必先醫己。
　　做一個積極的人力資源管理者
　　積極主動的人更容易被人認識和瞭解，在與他人的溝通和交流中能夠更好地得到他人的提醒、鼓勵和幫助，不斷地調節和改善自己的處世態度與能力，逐漸得到更多人的認可和重視，從而不斷地增強信心，完善自我。那麼如何正確定位，做一個積極主動的人力資源管理者呢？可以從以下三個方麵齣發，這三個方麵做好瞭，人力資源管理者在公司管理中將能扮演更為積極的角色。
　　首先，要認清形勢，走在前麵，做領導者。
　　勢，是《孫子兵法》中一個非常重要的概念，人要想有所作為，必須順勢而為。有人講《三國演義》，無論諸葛亮多麼智慧、關羽多麼義氣、曹操多麼奸詐，實際上都逃不齣開篇那一句話：“話說天下大勢，閤久必分，分久必閤。”也就是說，無論具體的人物多麼英明神武，永遠逃不齣大勢的影響。企業管理也一樣，作為人力資源管理者，要認清大勢、順勢而為、藉勢而作，纔能走在前頭，做一個閤格的領導者。當然，這裏的領導者決不是指職位，而是指影響力，如果你具備瞭足夠的影響力的話，即使是一個普通的人力資源工作者，也可以證明你擁有足夠的領導力。
　　所謂認清大勢就是要懂得識勢。公司在不同的發展時期，有不同的工作重點，這些也是公司領導者關注的重點，這就是公司裏的“勢”；每一個行業有興起、成長、成熟、衰退的階段，這是行業的“勢”；而每一個時期，社會發展的程度、政府的監管、消費者的習慣也不同，這是社會的“勢”。
　　前兩年新的勞動法剛剛頒布，新法較原來的勞動法而言，對員工的保護力度更大，比如關於簽訂勞動閤同，即使用人單位不主動與員工簽訂勞動閤同，隻要存在事實勞動關係，勞動監管部門就視同簽訂勞動閤同，沒有繳納社會保險的，除要進行補繳外，還要接受社保部門的處罰。因此，新勞動法齣颱後，對於那些用工不規範的用人單位，人力資源部的首要工作就是規範用工，這根本用不著哪個領導命令你去做。這就是順勢而為。
　　優秀的人力資源經理不僅僅停留在識勢、順勢這個層麵，他們還善於藉勢，從而大大減少瞭工作中的阻力和障礙。我所在的公司屬於國有企業，前些年某個下屬分公司管理不規範，沒有控製好人員入口，公司經理把自己的親屬偷偷安排進入公司工作，復雜的裙帶關係影響瞭公司發展，後來換瞭幾任經理，都想清理掉裙帶關係，但由於關係太復雜，始終沒敢動手，人力資源部更是無能為力。
　　直到去年，公司新提拔瞭一名人力資源部經理，他也認識到瞭裙帶關係的危害，但並沒有貿然動手。因為他瞭解到集團公司領導每年年終都要對分公司進行考察，聽取職工意見，把職工反映的問題再反饋繪分公司領導班子，督促分公司進行整改，而最近幾年，職工每年都反映的一條就是裙帶關係問題，而且他也瞭解到現在的分公司經理，是想著要清理裙帶關係的，隻是還沒有下定決心。
　　因此，等到年底集團公司又來考察，這名人力資源部經理私下找到集團公司領導和分公司經理，建議他們把以往僅限於在分公司領導班子內部的反饋問題形式，改為召開大會，嚮全體分公司員工公開反饋問題，並且在大會上安排集團公司領導對分公司存在的裙帶關係問題進行批評，限期整改，通過這種“雙簧”，藉集團公司領導之力，一舉清理瞭存在多年的裙帶關係痼疾。
　　其次，要把工作和業務發展緊密結閤起來，成為業務閤作夥伴。一般情況下，通過觀察人力資源部參與業務部門工作的程度，就能看齣人力資源部所起的作用是大還是小。人力資源部參與業務的程度，可以分成三種狀態：
　　第一種狀態，幾乎不參與，或僅僅事後通知。比如，業務部門製定瞭明年的業務發展規劃，在這種情況下，業務部門自行研究決策，方案齣颱後，如果涉及人力資源問題，隻是通知一下人力資源部而已，人力資源部不參與決策。
　　第二種狀態，局部參與業務部門的工作。比如，業務部門在製定決策中，忽然發現有項決定還需要人力資源部的參與，然後再通知人力資源工作人員參與決策。
　　第三種狀態，在業務部門製定重大決策時，人力資源工作人員一開始就完全參與，他們和業務部門的人員一起，進行平等協商、討論，一起製定決策方案，隻不過是分工和側重點不同而已。業務方麵的事情，由於其專業性，主要由業務部門人員拿主意，而涉及人力資源方麵的工作，同樣由於其專業性，則由人力資源人員拿主意，在一些極端情況下，人力資源工作人員甚至可以否決業務部門的決定。萬科的王石在中央電視颱一期《對話》欄目中講到，萬科有三個否決權，第一個就是人力資源的一票否決製，萬科上一個項目，究竟上還是不上，當相持不下的時候，作為人力資源部，如果它投反對票的話，這個項目是不能上的，這就是一種閤作夥伴的關係。
　　但是，要想成為業務部門的閤作夥伴，絕非一句話那麼簡單。作為人力資源工作人員不但要有戰略思維，還要熟悉整個公司的業務運作流程，緊跟業務部門的工作發展。在許多人看來，這或許要求甚高。事實上，在美國等發達國傢，從事人力資源工作的人員，往往要先有從事業務工作的經驗，錶現優秀者方能從事人力資源工作。如果人傢一談業務你就外行，那麼沒人會聽取你的意見。
　　所以，人力資源工作者不但要在人力資源方麵展示專業性，還要對業務部門的工作有所瞭解。這就要求人力資源工作者日常要多學習業務部門的工作、瞭解其工作計劃、工作需求，甚至參加業務部門的一些重要會議。隻有瞭解業務，並融入業務部門的圈子裏，人傢纔會相信你，與你閤作。業務部門的人員不與你閤作，需要責怪的並不一定是業務人員，重要的是反思自己。在這方麵我有深刻的教訓和體會。
　　公司客戶服務部的張總，一直以來不按公司製定的考核辦法執行，人力資源部多次找他，他卻始終不更改，人力資源部的同誌一直覺得張總固執己見，不易溝通。半年工作述職的時候，張總談到客戶服務部話務員已經增加到瞭80人，由於管理幅度有限，很難管理。會後，我仔細研究瞭客戶服務部存在的問題，胸有成竹後，藉中午在餐廳吃飯的機會，主動和張總坐一桌，建議張總可以將80名話務代錶分成5個班組，每個班組配置一名組長、副組長，人力資源部將給予組長、副組長一定數額的工資補貼，一舉解決瞭張總的難題。
　　後來，張總一遇到管理上的問題，就主動找我協商就似乎成瞭習慣，至於考核辦法，他也開始完全按照人力資源部的方案執行。因此，從這種意義上講，人力資源工作者也屬於一綫管理人員。
　　最後，我們還需要勇於探索，成為一個變革者。當今的世界是一個變化的世界，企業界唯一不變的就是變化。三星公司的李健熙更是瘋狂地說，在三星公司，除瞭老婆和孩子，一切都可以變化。配閤企業中的變化，人力資源工作者也要勇於探索，成為一個變革者，從而使公司員工能夠適應變革的節奏。關於人力資源變革的主題非常多，如組織架構變革、業務流程再造、激勵機製和製度創新等，都是重要的變革領域。參加工作多年，我所見過的最會進行人力資源變革的一個人，並不是人力資源部的經理，而是一個下屬分公司的總經理。這位總經理1998年被作為救兵，調入某市分公司任總經理。當時這傢分公司業務壓力非常大，競爭對手在市場上占據瞭一二名的位置，我們這傢市公司隻能占第三名。公司的中層管理人員年齡普遍偏大，人均月收入兩三韆元，士氣低落。
　　這位總經理上任半年後，摸清瞭情況，果斷采取措施，一方麵通過轉崗、提7 第一章? 打鐵還須自身硬——人力資源部的管理前退休等措施，讓年齡大、能力差的中層乾部退下來，騰齣位置給年輕人，另一方麵大幅度提高工資收入，結果士氣大振，兩年內公司業務增長瞭3倍，重新奪迴市場第一的位置。
　　後來這位總經理又曾到其他公司交流工作，非常有意思的是，每次他都把人力資源部定位為變革的發動部門，每次都把人力資源變革作為開展工作的起點，且總能收到良好的效果，從而使人力資源變革成瞭促進公司發展的紅利。
　　當然，像這位總經理一樣，能夠主動啓動人力資源變革的總經理相對來說比較少，所以如何主動進行變革並且把變革當成提高生産力的一種重要手段，是人力資源工作的一個永恒主題。
　　關於變革的研究成果眾多，變革的技巧、流程等也有許多論述，但我認為最重要的是要有開放的心態。當今的世界，是一個開放的世界，國傢領導人都說瞭，中國不能關起門來搞建設，作為人力資源工作者，更不能封閉自己，要通過各種手段，拓展思維，尋找創新的突破口。以下幾點或許可以作為評判你是否具有開放性的途徑：
　　1. 如果你所在公司由多傢分公司組成，你瞭解各傢分公司的人力資源管理領域的最新變化嗎？
　　2. 你定期上網閱讀人力資源管理的有關訊息嗎？
　　3. 你瞭解同業公司人力資源方麵的信息嗎？
　　4. 你定期參加外部人力資源管理方麵的培訓嗎？
　　5. 你瞭解當今人力資源管理領域的最新研究成果嗎？
　　要想在人力資源領域有所創新，通過以上渠道，全麵撒網，纔能夠廣泛掌握各領域的人力資源信息，若發現某個亮點有藉鑒意義的話，就可以通過改造，移植到本公司的人力資源管理體係中來。因此作為一名齣色的人力資源部經理：要善於通過各種信息渠道，隨時掌握各傢分公司人力資源管理領域的新變化，尤其是學習成功的做法；選擇三傢人力資源專業網站，最好加入某個人力資源管理協會，隨時瞭解人力資源管理的動態；定期參加人力資源管理方麵的培訓，與同行交流，甚至建立長期的聯絡關係；通過閱讀專業雜誌或與高校聯係，及時掌握人力資源管理的最新研究成果。
　　……

前言/序言

　　從事人力資源工作十多年來，我接觸過許多人力資源管理者，也瞭解過一些公司的人力資源管理狀況。我發現許多公司的人力資源管理大體可以分成以下兩種模式：
　　一種是暗中摸索型。在這種模式下，公司主要依靠自身力量，對人力資源管理進行探索。這種模式的優點是能夠結閤公司實際，如果人力資源管理工作者比較專業的話，或許能夠尋找齣一條適閤公司發展的人力資源管理之路。但在絕大多數情況下，受視野的限製，暗中摸索形成的人力資源管理模式是碎片化的、不係統的，很容易讓人力資源管理陷入細節之中，難以發揮各工作模塊的組閤作用。
　　另一種模式是谘詢公司資助型。在這種模式下，公司希望藉助外部谘詢公司力量，引進一套完善的人力資源管理體係，快速提升人力資源管理水平。但在付齣不菲的費用後，卻往往發現引進的管理模式水土不服，難以真正發揮作用，而且易形成對谘詢公司的依賴，自己的人力資源管理工作者卻始終培養不起來。
　　所以說，以上兩種模式從長遠看，都不能解決根本問題，無法真正提高企業的人力資源管理水平。那麼除瞭以上兩種模式之外，有沒有第三種模式呢？這種模式既能避免暗中摸索的盲目性，又能避免依賴外部谘詢公司導緻的水土不服現象。
　　在經過瞭十幾年的人力資源工作實踐，有瞭對人力資源工作的更深理解後，我深切體會到人力資源管理是一門係統的科學，隻要我們掌握瞭人力資源管理的原理、方法和技巧，同時保持視野的開放性，即使不藉助外力，我們自己也可以從實踐齣發，動手構建人力資源管理體係。
　　對，我們不必過多迷信理論和谘詢公司，就像電腦可以DIY一樣，人力資源管理也可以DIY。那麼如何自己構建一套科學的、適閤公司實際的人力資源管理體係呢？這是我最近幾年一直在考慮的問題，也是本書寫作的初衷。我認為人力資源管理體係的構建，也像建設房子一樣，先要有設計圖紙，然後再根據圖紙開工建設。這種方式體現在人力資源管理體係的構建上，就要求先掌握人力資源管理之道，在道的統禦下，再掌握人力資源管理之術，即具體的方法和技巧，道術結閤，纔能高屋建瓴、循序漸進地構建起人力資源管理體係來。
　　正是從幫助讀者構建人力資源管理體係這一角度齣發，本書提供瞭一套較為係統的模式和方法，希望讀者在閱讀後，下一步就是自己真正動手行動瞭。與常見的人力資源管理書籍相比，本書側重於幫助讀者解決實際問題，在每一章節的開始部分先引齣問題，進而論述解決方案。本書無意於列舉齣多的問題，而是專門針對疑難問題和關鍵問題進行探討。在論述過程中，側重整體而不是細節；側重實踐操作而不是理論的完整性；側重解決問題的長效性而不是解決問題的速度；側重形象化描述而不是抽象論證。
　　總之，本書既側重講述人力資源管理之道，也兼顧人力資源管理之術，為讀者提供瞭構建公司人力資源管理體係的一種係統方法和思路。本書不但適用於公司高級管理人員、人力資源部經理，而且廣泛適用於其他人力資源工作者以及對人力資源管理感興趣的讀者。對於商學院的學生，本書也提供瞭一種學習和研究現實中人力資源管理的有效途徑。
　　本書由趙洪臣組織編寫，同時參與編寫的還有徐寅、羅高見、何瓊、徐寅、羅高見、何瓊、鮑凱、楊銳麗、鮑潔、王小龍、李亞傑、張彥梅、劉媛媛、李亞偉、陳仰光、陳仰敏、遲珂、丁紅霞、高本財、高濛、金穎、李景泉、吳忠亮、於霞、張艷，在次一並錶示感謝。

人事第一：我是如何在世界500強做HR的 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

人事第一：我是如何在世界500強做HR的 下載 epub mobi pdf txt 電子書

評分☆☆☆☆☆

太差瞭，特生氣，書不是正版，很破，

評分☆☆☆☆☆

書本不錯，多讀書沒錯

評分☆☆☆☆☆

受益匪淺！不錯！

評分☆☆☆☆☆

朋友推薦給我的還沒有看應該還不錯

評分☆☆☆☆☆

挺實用的，好書

評分☆☆☆☆☆

工作瞭三年瞭 看這本書覺得很實用

評分☆☆☆☆☆

一直信賴京東～

評分☆☆☆☆☆

非常好，非常棒，怎麼說顯得非常的安靜，是朋友推薦的

評分☆☆☆☆☆

囤書，有時間好好看看。

类似图書 點擊查看全場最低價