麥肯锡工作法：麥肯锡精英的39個工作習慣 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

適讀人群 ：職場人士
　　1.世界顧問公司──麥肯锡的優秀顧問們有很多平常就極為重視的“習慣”。這些習慣是高效解決問題的動力。
　　2.《麥肯锡工作法：麥肯锡精英的39個工作習慣》以實現“品質×效率”為主題，介紹麥肯锡內部人士重視的“39個工作習慣”。本書中的39個工作習慣是麥肯锡親身實踐的“立竿見影”的簡單習慣，隻要掌握這些習慣就能提高職場人士解決問題的能力。

內容簡介

　　麥肯锡的經營顧問，之所以都是“解決問題的專傢”是因為他們有良好的解決問題的習慣。例如：保持從零開始、從論點開始、用30秒時間提齣3個要點、以“事實”為基礎提齣“假設”、將自己的主張放在疑問裏……這些習慣使得麥肯锡的經營顧問們很快就能找齣答案。本書中的39個工作習慣是麥肯锡親身實踐的“立竿見影”的簡單習慣，隻要掌握這些習慣就能提高職場人士解決問題的能力，並且能夠保證工作的品質與效率。

作者簡介

　　大島祥譽 ，Senju Human Design Works董事長。高管培訓師、組織開發與人纔培養谘詢師。畢業於上智大學外國語學院，後取得美國杜剋大學福庫商學院MBA學位、芝加哥大學人文科學碩士學位。在麥肯锡公司從事新事業開拓戰略、公司戰略以及經營戰略的製定等谘詢項目。之後供職於美世人力資源谘詢公司（William M. Mercer）、華信惠悅谘詢公司（Watson Wyatt）、環球創投（Global Venture Capital）、三和綜閤研究所等企業。2002年獨立創業，從事高管培訓、組織變革谘詢、隊伍建構及領導力開發等谘詢服務。

　　硃悅瑋，畢業於大連外國語學院日語語言文化專業，曾任職於遼寜科學技術齣版社擔任編輯，從事翻譯工作多年，內容涉及文學、哲學、曆史、金融、社科等方麵。譯作有：《在星巴剋要買大杯咖啡》、《統計學纔是最牛X的學問》、《海圖世界史》（中信齣版社）、《灼眼的夏娜》係列、《古書堂事件手帖》係列等。

精彩書評

　　★隻要實踐書中提到的習慣，一定會讓其他同事把你視為能乾的新人。
　　——颱灣讀者好評

目錄

序言
第1章　重視“成果”
“解決問題”的習慣
問題究竟是“什麼”？
習慣1．保持“從零開始”
習慣2．用“鷹眼”進行分析找齣最佳的解決方法
習慣3．學會“批判思考”
習慣4．在“下雨”之前，準備“傘”
習慣5．去“現場”
習慣6．從假設開始
習慣7．重視“成果”
習慣8．分清“重視效率”還是“重視思考”
習慣9．建立“緊急度”和“重要度”的模型
第2章　將要點分為“三部分”
“精英部下”的習慣
爭取“上司的時間”
習慣10．保持“PMA”
習慣11．摸清上司的類型
習慣12．用“隻占用您1分鍾時間可以嗎”作為開頭
習慣13．用30秒時間提齣3個要點
習慣14．以“事實”為基礎提齣“假設”
習慣15．觀察上司的桌子
習慣16．郵件主題應該寫什麼
習慣17．工作過程中與上司進行確認
第3章　將“任務”可視化
“善於安排工作過程”的習慣
明星主廚也不能讓顧客等待3小時
習慣18．確認“委托人”的意圖
習慣19．在模型上安排任務
習慣20．保持辦公桌整潔
習慣21．戰略性地使用CC與BCC
第4章　將自己的主張放在疑問裏
抓住“顧客心理”的習慣
顧客不知道自己想要什麼
習慣22．靈活運用麵談、郵件和電話
習慣23．誘導對方自己找齣“共同點”
習慣24．選擇對方容易說齣心裏話的“場所”
習慣25．不要和對方站在相同的立場上
習慣26．將自己的主張放在疑問裏
第5章　認可！共鳴！激勵！
“精英上司”的習慣
提高部下的工作效率纔是一流的上司
習慣27．稱呼部下為“XX先生/女士”
習慣28．認可！共鳴！激勵！
習慣29．讓部下提齣“假設”
習慣30．與部下交流，消除睏惑
習慣31．毫不猶豫地布置任務
習慣32．會議分為4種
習慣33．明確會議的“目的”與“目標狀態”
習慣34．會議中也可以“閑聊”
第6章　控製感情
提高“工作熱情”的習慣
問題在於“被誰”“被什麼”刺激
習慣35．尋找“良師”
習慣36．嚮專業高爾夫球選手學習高爾夫
習慣37．書不用讀到最後
習慣38．用5分鍾時間自省
終章

精彩書摘

　　第1章 重視“成果”
　　“解決問題”的習慣
　　“解決問題的基本在於保持疑問。懷疑這個結論是不是最佳的結論。這樣一來就能夠找到解決問題的綫索。”
　　——大前研一（經營顧問/原麥肯锡日本支社長）
　　問題究竟是“什麼”？
　　麥肯锡的經營顧問，都是“解決問題的專傢”。
　　實際上我們絕大多數的工作都是為瞭“解決問題”，因為如果做不到這一點，那麼就無法取得任何進步。現在你所從事的工作，一定也是在尋找某種“方法”，為瞭去解決某種“問題”。
　　交給你這項工作的上司、在你身旁從事類似工作的同事、給你們提供訂單的客戶，都在為瞭解決問題而工作。
　　在麥肯锡，通常用以下的流程來解決問題。
　　1．掌握真正的問題。
　　2．對問題進行整理。
　　3．收集情報。
　　4．提齣假設。
　　5．驗證假設。
　　6．思考解決辦法。
　　7．實行解決辦法。
　　經過上述七個步驟，我們就能找齣答案。麥肯锡的經營顧問們深知這一流程的重要性，所以他們纔擁有極高的解決問題的能力，並且能夠保證工作的品質與效率。
　　在這個解決問題的流程中，有兩點特彆重要：
　　1．準確把握發生的問題，並且對其進行分析。
　　2．盡可能快速地解決問題。
　　首先我們要注意的是第一點：必須要準確地把握發生的問題。
　　如果連發生的問題都搞錯，那麼不管提齣怎樣的解決方法都是毫無意義的。最終不但無法解決任何問題，更不會取得什麼成果，等迴過神來發現隻是浪費瞭大量的時間。所以，我們首先應該準確地找到問題。
　　為瞭實現這一目標，麥肯锡的經營顧問們所采用的思考方法被稱為“從零開始”。具體來說這是一種怎樣的方法——請看下一頁。
　　習慣1．保持“從零開始”
　　麥肯锡解決問題流程的第一步，就是“從零開始”。
　　當我們遇到問題的時候，要保持從零開始的思考，迴到原點。
　　“本公司的××事業連續兩年齣現赤字，找不到挽迴的方法。問題究竟齣在哪裏？怎麼解決纔好？請幫幫我們吧。”
　　麥肯锡的經營顧問們，經常會從客戶那裏收到這樣的請求。
　　如果按照一般的問題解決流程，首先要找齣這項事業的問題，對其進行分析和瞭解，然後思考解決的方法。
　　但是，“思考如何將××事業變成黑字”的方法，並不是最好的解決方法。
　　為什麼？因為這種方法並不是“從零開始”。這隻是根據顧客提齣的問題給齣相應的意見，並不是從“原點”齣發的觀點。
　　“從零開始”的思考方法，要考慮什麼纔是真正的問題，這項事業今後還有沒有繼續的必要？從這樣的角度來進行思考。
　　比如說，不管這項事業是多麼著名的品牌，在曆史和傳承上有過怎樣的輝煌，但今後如果沒有什麼發展的話，徹底放棄或許纔是最好的選擇。
　　那麼真正的問題就不是解決這項事業的赤字，而是在放棄瞭這項事業之後，如何提高剩餘事業的利潤。
　　傳單真的是必不可少的嗎？
　　像這樣“從零開始”的思考方法，還可以應用於我們平時的生活中。
　　比如有朋友找你商量煩心事。
　　“最近，我和男朋友相處得不好，應該怎麼辦呢？”
　　在這種情況下，你可以從“應該怎麼辦”的視點齣發，做齣“多傾聽他的話，多溝通一下比較好”這樣的迴答。
　　但是，如果她的男朋友本身就是一個人品有問題的傢夥。
　　“分手比較好”這樣的提議纔是最重要的。就算你的朋友完全沒有分手的意思，但你的提議或許會給她提供一個改變思考角度的機會。
　　商業中也是一樣。
　　假設在發瞭傳單之後，仍然沒有顧客來。
　　這時候應該繼續發更多的傳單嗎？
　　還是應該做更大規模的宣傳？
　　或者改變傳單的設計樣式？
　　這些思考都是不全麵的。
　　我們應該考慮的是，在報紙上刊登廣告效果是否比發傳單更好？甚至開店的位置本身是否就存在問題？
　　當接到上司或客戶交代的工作時，多考慮一下問題究竟是什麼，保持從原點齣發的思考方法是最重要的。因為如果搞錯瞭真正的問題，那麼一切努力都將是徒勞的。
　　讓“從零開始”成為自己的習慣，這樣你纔能抓住真正的問題點，從而找齣解決問題的綫索。這樣一來，你就會少走很多彎路，從而更有效率地解決問題。
　　·總結·
　　做好工作的第一步，把握問題究竟是“什麼”。
　　用從零開始的思考方法接近問題的本質。
　　習慣2．用“鷹眼”進行分析找齣最佳的解決方法
　　那麼，怎樣纔能讓“從零開始”的思考方法成為自己的習慣呢？
　　首先我們必須要習慣的是“俯瞰視點”。
　　也就是擁有從上方觀察一切的“鷹眼”。有點類似於“Zoom out”的感覺。
　　或許你認為這很簡單。但實際上要做到是非常難的。
　　我們在潛意識中，都被“自我視點”或者“自我評價基準”所束縛。也就是說我們都被約束在自己創建的條條框框之中。
　　“我休息日的早上完全起不來……結果，星期天的晚上就會睡不著，導緻周一睡過頭，上班遲到。有沒有讓我順利起床的方法？”
　　當有人嚮你提齣這樣的問題時，你心中的第一反應是什麼呢？
　　（啊，我明白！休息日的時候心情放鬆，很容易就睡個迴籠覺瞭呢！）
　　（什麼啊？我休息日的時候也和平時一樣的時間起床。）
　　（這個白癡。休息日的時候也定個鬧鍾不就行瞭嘛！）
　　實際上，這些反應都是錯誤的。因為這些都是“自我視點”。
　　都是你對“休息日睡多瞭導緻周一早晨睡過頭”的朋友，通過你個人的視點所作齣的評價。
　　如果不站在對方的立場上進行思考，你就無法擺脫自己的思考方法、經驗，以及常識基準的影響，無法擁有公正的視點，也就無法發現真正的問題。
　　那麼，怎樣的反應纔是“俯瞰視點”呢？
　　如何使自己擁有“俯瞰視點”
　　還是剛纔那個例子，如果産生以下的反應，就算是擁有“鷹眼”的俯瞰視點。
　　為什麼這個人休息日的時候起不來？是周五玩得太晚嗎？還是她本來就不願去上班？要不然是生病瞭身體不舒服？她這樣總遲到，公司的同事怎麼看？如果隻有她一個人遲到，會不會使其他同事感到不公平，影響團隊的士氣？
　　這是包含瞭自己的視點、對方的視點、第三方視點的全方位視點。站在這種俯瞰視點的角度，纔能夠提齣真正有建設性的問題。
　　“你周五都是怎麼過的？”
　　“工作乾的開心嗎？”
　　“身體情況如何？”
　　“公司同事都怎麼想？”
　　當你提齣這些問題時，得到的迴答是：
　　“其實，我和上司的關係不太好，工作上非常壓抑……”
　　這就不僅僅是周一早晨睡過頭的問題瞭，而是因為對上司的厭惡感，導緻周一上班時身體産生瞭抗拒反應。也就是說，真正的問題並非“睡懶覺”而是“與上司之間的人際關係”。
　　如果你對她提齣“休息日的時候也定個鬧鍾不就行瞭嘛”這樣的建議，解決不瞭任何問題，也無法消除她同事的不公平感。
　　要想解決這個問題，調動一下工作崗位或許是個好方法，也可以去找個心理專傢谘詢一下。
　　要想擺脫自我視點，有一個鍛煉的方法。
　　那就是經常檢查自己是否在用自我視點看問題，並且站在一個更高的角度來審視自己“為什麼我現在會用自我視點看問題”。這樣一來，你就會保持“Zoom out”的感覺，並且擁有更加廣闊的視野。
　　對於“周一早晨遲到”的問題，如果輕易地做齣“真是白癡”的判斷，那麼就應該將自我視角先放在一邊，思考“為什麼我剛纔認為她是個白癡”。
　　不斷進行這樣的鍛煉，你就會擺脫自我視點，不再輕易地對彆人提齣的問題做齣判斷，並且使俯瞰視點成為自己的習慣。
　　為什麼她不選擇飛機，而是選擇新乾綫？
　　我在麥肯锡工作時，有一個非常優秀的秘書同事。她的上司（相當於日本企業的負責人）非常繁忙，每天都奔走於全國各地，而行動時的安排都由這個秘書負責。
　　有一次，她的上司要去廣島齣差。一般情況下，為瞭盡快抵達目的地，秘書都會選擇“飛機”作為交通工具，但是她卻安排瞭時間更長的“新乾綫”。
　　這是為什麼呢？
　　因為她非常瞭解自己的上司。
　　她的上司需要寫很多東西，但每天太繁忙以至於拿不齣完整的時間來進行寫作。
　　於是她在和上司溝通後，為瞭給上司提供寫作的時間而選擇瞭新乾綫。因為在新乾綫裏麵可以不受乾擾地進行寫作。
　　這樣一來不但她的上司有時間寫作，對整個公司的發展也是有益的。
　　她並沒有站在“齣差→選擇飛機盡快抵達目的地”的自我視點，而是站在更高一層的俯瞰視點上，所以更好地完成瞭自己的工作。
　　·總結·
　　停止條件反射般地用“自我視點”進行判斷。
　　用鷹眼來進行觀察，選擇對自己、對方，以及公司都有好處的方法。
　　習慣3．學會“批判思考”
　　與分析彆人的問題相比，用“從零開始”的方法分析自己的問題更加睏難。
　　正如前文所述，當彆人提齣“想要改善與戀人之間的關係”這個問題時，即便按照“自我視點”來進行分析，也可能提齣“不如分手吧”這種非常乾脆的建議。
　　可以說正因為站在旁觀者的立場上，所以纔能抓住問題的關鍵。
　　但是，當麵對自己的問題時，我們還能夠那麼乾脆地做齣“分手”這種選擇嗎？
　　如果我們自己麵對“我為什麼和戀人的關係不好呢？我應該怎麼辦？”這個問題時，很難做齣“對瞭，不如分手吧！”這樣的選擇。（但是看到朋友做齣這樣果斷的選擇時，心中往往會感慨她很瞭不起。）
　　因為麵對自己的問題我們很難擺脫自我視點，所以無法深入地進行思考。在進行判斷的時候往往猶豫再三，導緻問題遲遲得不到解決。
　　進行自我批判
　　在商業中也經常齣現類似的情況。無法深入思考，想法不夠廣闊。
　　這種情況下，麥肯锡的“邏輯思考法”將發揮重要的作用。
　　所謂邏輯思考，簡單說就是針對當前麵對的問題以及自己提齣的假設，仔細地思考“原因是什麼，結果將會如何”。
　　為什麼客戶的事業發展不順？
　　因為銷售額無法提高。
　　為什麼銷售額無法提高？
　　因為海外競爭企業的價格更低。
　　為什麼海外競爭企業的價格更低。
　　因為我們的成本太高。
　　為什麼成本太高。
　　因為原料價格高。
　　為什麼……
　　為什麼自己和戀人總是吵架？
　　因為互不相讓。
　　為什麼互不相讓。
　　因為雙方都認為自己的想法是正確的。
　　為什麼雙方都認為自己的想法是正確的？
　　因為相互之間缺乏瞭解。
　　為什麼相互之間缺乏瞭解？
　　因為各自的工作都太忙，在一起相處的時間不多。
　　為什麼……
　　將整體事件中的每一個小事件都逐一地分解齣來。
　　思考所有的原因和結果
　　在這一過程中為瞭使思考更加深入，就必須采取批判的思考方法。
　　為什麼？
　　真的嗎？
　　真正的問題是什麼？
　　有沒有更好的解決辦法？
　　通過這種批判的思考方法和不斷地對自我提問，可以使你一步一步地逼近問題的本質。
　　前文中所舉的例子，隻是一條綫的簡單分析。而我們實際上遇到的問題，可能會齣現許多原因與結果的分歧。
　　“銷售額無法提高”的原因，真的是與海外競爭企業的價格差嗎？
　　會不會是自己公司的商品缺乏魅力呢？
　　還是說這件商品本身的市場需求越來越少瞭？
　　“相互之間缺乏瞭解”的原因，真的是在一起相處的時間不多嗎？
　　時間隻要肯擠總是會有的。其實是兩個人相互之間都不尊重對方，隻是形式上在交往而已吧？
　　通過對自己提齣這些批判性的問題，可以使思考更加深入，提高視點（成為俯瞰視點），看問題更加全麵。批判的思考可以看清問題的本質。
　　如果能夠養成批判思考的習慣，那麼就可以自然而然地進行“從零開始”的思考，明確地判斷齣哪些事情應該做，哪些事情沒必要做。
　　這樣就可以實現工作的效率化和高速化。
　　·總結·
　　不斷地問自己“為什麼”。
　　進行批判思考，分析原因與結果。
　　習慣4．在“下雨”之前，準備“傘”
　　在尋找解決問題的方法時，麥肯锡有一個非常貼切的比喻。
　　那就是被稱為“空、雨、傘”的思考方法（frame work）。
　　當我們準備齣門時看一看天空，好像就要下雨的樣子。所以我們會選擇帶傘齣門，這樣就算一會兒真的下起雨來，也不至於被淋濕。
　　當我們將這一過程分為空、雨、傘進行思考後，就會發現如下的關係性。
　　“空”錶示的是“如今處於怎樣的狀況”這一“事實”。如果“天空中全都是烏雲，那麼很快就會下雨”。
　　“雨”錶示的是“如今的狀況錶示怎樣的含義”這一“解釋”。也就是說，根據事實會得齣何種結論。隨時可能下雨的狀況，得齣如果被淋濕會影響心情的解釋。
　　“傘”錶示的是在瞭解事實與解釋之後所應該實際采取的行動，也就是“解決辦法”。隻要帶傘齣門就不會被雨淋濕。
　　也就是說，隻要掌握“空、雨、傘”思考方法的人，就不會被雨淋濕。
　　事實、解釋，以及解決辦法，這三點必須環環相扣。
　　問題必須得到解決。不管收集到多少情報和數據（事實），如果無法對其進行解釋並且找到解決辦法，那麼這項工作就是毫無意義的，而且也永遠無法結束。
　　第二次約會就遇上堵車
　　使用“空、雨、傘”的思考方法時最重要的一點在於整體的節奏。
　　在下雨之前做齣可能會下雨的判斷，並且帶傘齣門，纔能夠避免被淋濕。但如果沒能及時找齣“應該帶傘齣門”的解決辦法，等到下雨後纔想起來找傘，那要麼被淋濕，要麼就得找個地方避雨。
　　天氣不會因為我們的個人意誌發生改變。所以在做齣選擇時必須要快。
　　如果沒能在下雨前做齣帶傘齣門的決定，那就隻能找個地方避雨，結果白白浪費時間。
　　“空、雨、傘”是一個非常簡單的例子。幾乎所有人都知道下雨時應該帶傘。所以，我們會抬頭看天，或者聽天氣預報來確認當前的狀況，如果有必要的話就帶傘齣門。有的人會一直隨身攜帶一把摺疊傘以防萬一。
　　但是，實際生活中的情況卻比這要復雜得多。
　　假設你和一位或許會成為戀人的女性進行第二次約會。這是決定你們兩人今後關係的非常重要的一天。
　　雖然你們的第一次約會聊得很開心，比較成功。但是，如果今天不順利的話，恐怕很難有進一步的發展。
　　本來你打算開車帶她去郊外玩，結果當天高速公路因為發生瞭事故而堵得水泄不通。車子停在路上紋絲不動。接下來的行動計劃都不得不做齣改變，對方的心情也越來越差。
　　在這種情況下，如果是一個真正“會工作的人”，那麼他肯定會針對高速公路齣行這一事實，提前做好應對一切風險的準備。因為高速公路的交通情況，是完全不以你的個人意誌發生改變的。
　　你應該對第一次約會時收集到的大量“數據”進行分析，提前準備解決辦法。
　　為瞭應對堵車的風險，你可以提前準備對方喜歡的音樂，或者在手機和平闆電腦裏拷貝一些雙方都感興趣的、可以打發時間的內容。
　　彆忘瞭根據上一次約會時悄悄打聽到的情報，在車裏藏一個對方喜歡的小禮物。
　　如果因為堵車而不得不取消約會計劃之後纔想起“應該在車裏準備一些她喜歡的音樂”則為時已晚。
　　這就是在已經下起雨來的時候，還為瞭買傘而四處奔走的悲慘局麵。
　　在工作上也是一樣。我們周圍的環境都不受我們意誌的控製而不斷地發生著改變，就好像高速公路上的交通情況一樣。
　　如果我們在收集大量信息，並且對其進行分析後，不能夠及時地

麥肯锡工作法：麥肯锡精英的39個工作習慣 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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購買瞭一本這麥肯锡工作法：麥肯锡精英的39個工作習慣的書籍，還可以

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裏麵以示感謝和尊敬!首先,寶貝是性價比很高的,我

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不錯很好，紙張好，封麵好，學習好幫手。

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段話,給我覺得能拿到我五星好評的賣傢的寶貝評價

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相反，很多資曆尚淺的年輕人，喜歡動輒就是名牌包包，動輒豪宅/豪車，在享受這些之前，你必須問自己一個問題：你給社會的貢獻，撐得起這些享受嗎？如果不，那就是在消耗自己的福報。

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誘導對方自己找齣共同點！

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好書，值得一讀，618價格閤適！！不是一次兩次再京東上買書瞭，有保證。

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