做最好的生产主管：如何发现和解决生产问题 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2025

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编辑推荐

　

　移动互联网时代，如何才能做好生产主管？是花巨资引进先进的生产技术，还是用“互联网+”的方式增加企业的渠道宽度？二者都是不错的选择，但这些都是表面上的手段，做生产主管就要从企业的实际情况出发，善于发现和解决生产中存在的问题。
　　本书即是遵从“问题是管理者*好的老师”的原则，从企业的实际情况出发，结合翔实的案例，就操作和管理两个方面对生产中的问题进行剖析，并提出以廉、正、快、乐原则和合理化的ECRS原则来解决实际中的生产问题，为生产主管在科学管理和提升效率方面提供了重要的指导。

内容简介

　　问题是管理者的老师，做*好的生产主管就要善于发现和解决生产中存在的问题。
　　本书从企业的实际情况出发，结合翔实的案例，就操作和管理两个方面对生产中的问题进行剖析，并提出以廉、正、快、乐原则和合理化的ECRS原则来解决实际中的生产问题，为生产主管在科学管理和提升效率方面提供了重要的指导。

作者简介

　　李庆远，培训师及管理专家，从事企业管理工作30余年，拥有丰富的生产管理实战与培训经验，对企业管理、组织发展理论与实务等领域有深入研究。
　　担任多家培训机构高级讲师及咨询顾问，服务过飞利浦、松下、三星、富士康、三一重工、格力、美的、联想、一汽等多家知名企业。
　　著有“做*好的生产主管”系列。

目录

第一章 生产管理就是要解决问题
第一节 没有问题就没有生产管理
第二节 做善于发现问题的管理者
第三节 分类管理生产问题
第二章 如何发现和解决操作层问题
第一节 操作层问题是生产企业面临的主要问题
第二节 发现操作层问题的四种方法
第三节 解决操作层问题的五种措施
第三章 如何发现生产问题
第一节 提高观察力，发现生产问题
第二节 5Why分析法发现生产问题
第三节 “三不”法与“5W2H”分析法发现生产问题
第四节 PM分析法发现生产问题
第五节 “4M”检验法发现生产问题
第六节 “六大任务”法发现生产问题
第四章 如何解决生产问题
第一节 解决生产问题的两个原则
第二节 按标准程序解决生产问题
第三节 ISO在生产管理中的应用
第五章 QC手法在解决生产问题上的应用
第一节 QC手法
第二节 QC手法解决生产问题的案例分析
附 录

精彩书摘

　　鼓励员工说出真相
　　在企业内部还存在这样一种现象：有时生产管理者也想刨根究底找出问题的真相，但就是刨不出真相。
　　案例
　　我曾经亲身经历过这样一件事：我在苏州大学读化学专业的研究生时，经常要在实验室做化学实验。化学实验台时一个水泥台，两面靠墙，露出的三面铺了瓷砖。
　　有一次，我与师弟两个人在做实验时，师弟不小心把一瓶溶液碰倒在化学实验台上。由于墙边刚好有一个插座，插座碰倒溶液后，发生了短路，整栋楼的电线都被烧掉了。
　　当人们在追查原因时，师弟就对我说：“师兄，不能出卖我，要帮我保密。”
　　当时，一共来了二十多名工程师、教授和副教授，他们试图找到问题发生的原因，也在问“为什么”，一个一个“为什么”不断地问，可刨来刨去都没有找到原因。
　　这种现象在企业里非常常见，如果员工不说出真相，生产管理者就可能找不到原因。员工为什么不说出真相呢？主要是担心被罚。如果我师弟说出了真相，他可能会受到学校的处分。
　　所以，当生产管理者在寻找问题的原因时，一定要记住一件事：寻找问题真相的重要性要远远重于处罚员工。生产管理者要鼓励员工说出真话，而员工不说真话也与生产管理者的方法不对有关。比如，当孩子做错事情时，父母就会严厉地质问：“怎么回事？”父母这样一问，孩子心想：糟了，说真话肯定要被父母批评，那就说假话吧。实际上，父母的行为等于在告诉孩子要快一点说假话，不说假话我就批评你。而许多生产管理者对员工也发挥了同样的作用，谁说真话就批评责备他，这种行为也是在逼着员工说假话。
　　如果企业不改变这种做法，员工永远不会说真话，很多问题也永远都刨不出“根”。所以，生产管理者一定要改变这种做法，对那些承认错误、肯讲真话的员工，即便他们真的做错了，生产管理者也应该不处罚，或者从轻处罚。这样的话，员工都会讲真话，问题就不会被掩盖，以后问题就会减少。
　　案例
　　我在企业做生产管理时，对员工做过这样一项规定：员工出现了失误，即使给企业造成了损失也没关系，只要员工愿意和我一起把导致问题的原因找出来，并保证以后类似问题不再发生就可以了。
　　员工做错了事情是该处罚，但是，如果员工帮助企业找到了原因，也该奖励，从而奖罚相抵。如果员工找到了比较严重问题的原因，并对企业未来的发展帮助很大时，我还会给予员工适当的奖励。
　　企业的制度与员工是否发现问题的关系很大。一个好的制度能让坏人变好人，懒人变勤快人，不动脑筋的人变动脑筋的人。可见，制度真的很重要。
　　……

前言/序言

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稻盛先生认为，天天算账、及时算账、以最小的核算单位（“阿米巴”）算账，算出来的结果让每一个人当天就能知道，这非常重要，这是稻盛先生超越很多企业管理者的地方，也是稻盛先生创办京瓷、拯救日航的法宝。我们中国的中小企业的财务会计实际上都做不到这一点，而且财务做的账也不会让员工知道。有的老板算出账来，都不想让他的管理人员知道，因为里面有很多秘密。稻盛先生却把每一个最小的经营单位，也就是“阿米巴”的每天的经营情况、每天的投入产出、每天的经营业绩算出来，还让所有人都知道。他这样做的意义究竟何在呢？为什么说运用这样一种算账方式，他就超越了很多企业的管理者呢？

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很好

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