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赵炳贤著

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发表于2024-11-10

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商品介绍

出版社：中信出版社，中信出版集团

ISBN：9787508657738

版次：1

商品编码：11851318

品牌：中信出版

包装：平装

开本：32开

出版时间：2016-01-01

用纸：纯质纸

页数：260

正文语种：中文

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书籍描述

产品特色

编辑推荐

　　“中国巴菲特”26年投资管理生涯的思考和感悟，中证万融有效动作录，分享创造业绩的企业文化。

内容简介

　　《有效动作论》是1997年中国十大畅销书《资本运营论》作者赵炳贤的又一力作，是在二十六年投资、并购、重组上市及企业经营管理经验基础上经过六年零九个月的潜心研究而得出的新成果，创造了用理念包括核心价值观经营管理企业的成功模式。

　　《资本运营论》提出了企业竞争的两种战略，研究的主要是外部交易型战略，探索的是资本运营包括并购的规律和纪律。《有效动作论》研究的主要是内部管理型战略，探索的是用理念即理想和信念经营管理企业的规律和纪律。两种战略相辅相成、相得益彰、缺一不可。

　　业绩=理念×动作=（公理+定理+公式）×动作，理念变动作，动作变业绩。企业只有长期、一贯、一致地践行理念并形成习惯，才能基业长青。

作者简介

　　赵炳贤，1963年11月生于北京，毕业于上海交通大学，金融硕士，有逾二十六年的投资、并购、重组上市及企业经营管理经验。1997年1月出版的《资本运营论》，是国内第一部系统论述资本运营和投资银行的专著，被评为1997年中国十大畅销书。1991年创办并担任北京中证万融投资集团董事长、总裁，北京中证万融医药投资集团董事长。兼任山东沃华医药科技股份有限公司（SZ.002107）董事长，西安世纪盛康药业有限公司董事长，贵州长生药业有限责任公司董事长，辽宁康辰药业有限公司董事长，南昌济顺制药有限公司董事长，通化卫京药业股份有限公司董事长，云南腾药制药股份有限公司董事长，大连大杨创世股份有限公司（SH.600233）董事，罗莱家纺股份有限公司（SZ.002293）董事，上海广电电气（集团）股份有限公司（SH.601616）副董事长等。

精彩书摘

　　战术活棋与战略死棋

　　战术是点、局部和短期；战略是面、全局和长期。战术活棋与战略死棋分别指一个点上的顺利和最终挫败。打仗、经商和人生都像下棋，既要走战术活棋，又不能走战略死棋，不能为了战术上一时一地的方便、顺利或成功，而使自己走进死胡同，陷于打仗、经商和人生的最终挫败。为什么有很多正直、聪明的人最终没有取得成功？很多军队、企业和个人在战术上非常聪明，而且做每一件事往往比别人更加有业绩，但最终更加成功的却是不如他们聪明的人。原因就在于他们一门心思只顾下战术的活棋，而没有深思熟虑这步活棋在战略上是否是死棋。

　　举例一：在医药营销上有总代、省代、贴牌及特区，我们要不要做？从战术上来讲，为了让营销迅速上量，找强有力的全国总代迅速把量做上去，肯定比我们预算制队伍一点点做，或者分散找很多小的终端代理商做要快得多。每个省找一个省代，也肯定比预算制自己组建队伍或找很多小的终端代理商上量要快得多；贴一个名牌比用自己的品牌上量要快得多；将某个省的营销独立出来搞一个特区，把集团30个独家品种和300多个非独家品种都强行绑在一起打包归这个省经理管，也有利于这个省的迅速上量。但总代、省代、贴牌及特区做到了一定规模以后，就会形成他们自身利益最大化的规模点，在这个点上会不思进取、不愿投入、不求增长、只想控制，追求自身销售的适度规模，实现自身利润最大化。而且做到一定规模以后，他们会利用自己形成的封闭控制系统和资源进行要挟，我们就变成了弱势群体，很难再对其实施有效管理，对企业的长期发展非常不利。这些做法都是战术活棋，也许短期会有好处，但是长期会使我们越来越被动，早晚会处于被无止境要挟的战略死棋，我们绝不能为了短期增长而牺牲长期可持续增长。

　　举例二：我们违法赚钱还是依法赚钱？个人和企业都想赚更多的钱，如果不择手段，例如去抢别人的现金、车子、房子、公司，短期都能捞到很多钱、很多好处，在战术上是活棋。但是多行不义必自毙，没有人能靠非法手段长期赚钱，最终会受到法律的严惩，在战略上是死棋。做人、做企业一切要依照“德”和“法”去赚钱，古人云“君子爱财取之有道”。

　　举例三：企业是搞人治还是法治？若企业搞人治，以“一把手”为中心，靠“一把手”个人的聪明驱动企业业绩增长，在短期内比通过建立企业的理念、制度，然后用理念和制度驱动业绩增长要快得多。但从长期而言，风险会越来越大，是不可持续的。个人力量驱动企业业绩增长在战术上是活棋，如果不转化成通过理念、制度的力量驱动企业增长，那么在战略上实际上是死棋。“一把手”随心所欲、独断专行做决策比依照“总抓手”即制度在战术上更顺利、更快捷，但人治在战略上是死棋，法治在战略上是活棋。二者的区别在于长期、一贯、一致按照“总抓手”等制度做事，就不会犯致命错误，可以服务成就团队，在战略上会取得巨大成功，而且是可持续的。

　　真正正直、聪明的人一定知道先选择好战略，从人生、企业战略的根本目标和利益出发，走战略活棋，然后在战略活棋下找到战术活棋，而不是只顾短期目标、一时一地利益，追求战术活棋的利益最大化而走战略死棋。很多人和很多企业，10年、20年后，在成功的数量级上会产生巨大的差别，其实不在于战术上的对错所造成的差异，而在于战略上走的是活棋还是死棋。

　　2015年6月17日

　　投资收购的三个“圈”两个“不”

　　如何让投资收购既成功又快乐，而不是吃不好、睡不香，还赔钱，可以遵循投资收购的三个“圈”两个“不”。第一个“圈”是能力圈。能力圈指的是在所有的竞争者中，我们对投资收购标的的了解和熟悉程度有比较优势，比别人更了解、更熟悉、更专业，能对这个企业进行更准确的估值。不论是投资股票还是收购企业，都要在自己的能力圈内选择投资收购标的。例如，7月15日沃华医药收购康辰药业，因为我们比谁都更了解康辰药业，所以能对康辰药业进行更准确的估值。同理，我们比谁都更了解沃华医药，所以也能对沃华医药进行更准确的估值。

　　第二个“圈”是护城河。只有能力圈还不够，在能力圈里面还要再画一个圈，叫护城河。一个企业只有在我们的能力圈里面，我们才有能力判断这个企业有没有护城河。护城河对一个企业来说是决定性的，是利润可持续的根本保障。拥有好的中药独家品种的企业是有护城河的，这些独一无二的好品种是最值钱的，比企业任何其他的资产都值钱。由于稀缺和不可复制，随着时间推移，这些独家品种还会不断增值。

　　第三个“圈”是安全空间。护城河里面还要画一个圈，叫安全空间。如果一个企业在我们的能力圈里面，又是有护城河的企业，那我们就可以对其进行精确地估值，即把未来若干年经营性现金流做一个较为精确的预测，然后以一定的贴现率折现成今天的现值。如果计算出来这个公司每股100元，那100元就是每股的内在价值，现在市场价格可能是70元，100减70等于30，30元就是安全空间。但100元的内在价值可能会有估值错误，所以要给自己可能犯的错误预留安全空间，70元买入也许才是安全的，当然安全空间越大越好。

　　如果我们的投资收购都在这三个圈里，长期、一贯、一致地按照这个方法去做，就不会吃不好、睡不香了，也不会那么累和赔那么多钱了。事实上，一年只要能投资收购成功一两个企业，买了至少放3年、5年甚至10年，其实就能赚大钱了。天天盯着股票涨跌，辛苦地去打听各种消息，勤奋地去折腾自己不专业的事，都是无效动作，甚至是错误动作。中证万融20多年来一直坚持按照三个圈去做，所以不论牛市还是熊市，也不论经济好还是差，实力都在不断地强劲增长。尤其遇到重大危机，例如这几个星期股灾的时候，更加显示出这个方法抗风险的能力极强。按照这三个圈去做，短期赚钱不一定是最多的，但是赔钱一定是最少的，长期来看赔的也一定会赚回来，而且可能是赚得最多的，其实按这个方法做得最成功的是巴菲特。

　　投资收购还有两个“不”。第一个“不”是不用杠杆。绝不借钱投资股票，尽量不借钱收购企业。偶尔借钱去收购非上市企业也许风险不大，因为非上市企业价格比较稳定，短期内价格不会发生特大变化。但借钱买股票是大忌，因为股票价格每天都在变化，甚至是特大变化，这种短期波动很多时候是情绪化的，没有太多规律，有的时候甚至和内在价值没有任何关系。例如，股票内在价值每股100元，跌到了每股50元，恰恰是应该买入的时候，但即使用了1∶1的杠杆也已经爆仓破产了，根本就没能力再买入了。其实买股票应该跟买面包的心态一样，越跌越买，但很多人是越跌越卖，越涨越买，这恐怕就是大部分人买股票时间越长，反而赔钱越多的原因。用杠杆比例越高，爆仓破产就会越快。正如巴菲特所说“有了足够的内幕消息，再加上100万美元，你一年内就可能破产”。股票价格的短期变化往往没有什么道理，对没有道理的价格没有必要预测，也没有人能预测准确，偶尔准确也是猜对的，所以买股票绝不能用杠杆。

　　第二个“不”是不做短线。频繁地短线交易需要频繁地决策，一定会大量犯错误，因为你精力不够、研究不透。如果一个人一年就决策一件大事，即使再笨也比每天做一个决策的人成功率高得多。投资收购不在于你投资了多少、收购了多少，而在于成功率是多少。人的精力是有限的，频繁做决策，成功率一定会跟决策数量成反比。巴菲特说买股票和企业的时候要有“买入持有到永远”的心态，以这种心态去买，犯错误的概率会非常低。因为只有不准卖出了，买入才会更谨慎，成功率才会更高。我们收购的独家品种企业都是永远不卖的，这样就倒逼我们在做收购决策的时候必须深思熟虑。

　　总之，只要我们长期、一贯、一致地坚决按照三个“圈”、两个“不”去投资收购，就能吃得好、睡得香，拥有高质量的生活，还能赚更多的钱，而且赚得踏实、宁静和快乐。巴菲特就是投资收购既成功又快乐的典范，50多年来长期、一贯、一致，既赚了近1000亿美元，又宁静、快乐。用巴菲特自己的话说，他是每天跳着“踢踏舞”去上班。

　　2015年7月17日

　　什么是核心习惯

　　We are what we repeatedly do. Excellence， then， is not an act， but a habit.

　　——习惯决定我们的人生。杰出，不是一次行为，而是一种习惯。

　　我们每天早上起床后是先刷牙还是先洗脸，上班后是先看邮件还是先聊天，晚上睡觉前会做什么事情，都是习惯在起作用。事实上，每个人每天大部分的行为都是由习惯决定的，是由潜意识决定的，并不需要深思熟虑。在诸多习惯中，有极少数很小的、不起眼的，但具有牵一发而动全身作用的习惯，对其他习惯的形成和改变具有决定性的带动，这就是核心习惯。我们研究、找到这些核心习惯并长期、一贯、一致做到底，就能深入、持久地带动其他习惯的形成和改变。

　　保罗·奥尼尔1987年任美国铝业CEO时，公司的年净利润只有2亿美元，市值为30亿美元；到2000年退休时，公司年净利润为14.8亿美元，市值为275.3亿美元，是美国哈佛商学院MBA经典案例。奥尼尔退休后，做了小布什政府的财政部长。他来美国铝业公司前曾经在美国政府做过预算与管理局的副局长，对习惯颇有研究。1987年美国铝业公司困难重重、举步维艰，他上任后只提出了一个很小、基本、易于考核并适合所有人的小指标，即不惜任何代价把美铝的工伤率降到零。奥尼尔要求出现工伤事故必须24小时内报给他，并同时提出不再发生此类事故的对策，做到了的就晋升，做不到的就撤职。他抓“零工伤率”这个小指标，认真、坚定、执着，长期、一贯、一致，从上任到退休整整坚持了13年。虽然“零工伤率”这个小指标和销售收入增长率、利润增长率相比很不起眼，却能牵一发而动全身。要做到工伤率降为零，而且出事后必须24小时内上报，组织结构必须扁平化，高管人员必须深入一线，管理水平必须根本改变。意想不到的结果发生了，随着工伤率的不断下降，员工满意度和士气不断提升，销售收入、利润不断增长。奥尼尔相信，极少数核心习惯拥有引起连锁反应的能力，而且能启动一个进程，久而久之将改变一切。奥尼尔的杰出业绩说明成功并不需要做对每一件事情，而是要辨别出极少数最重要的因素，并将其变成有力的杠杆。善用习惯从哪里着手呢？问题的答案在于研究、找到核心习惯，即那些自身变化后会驱动和重塑其他行为模式的习惯。奥尼尔把“零工伤率”变成了所有美铝人的核心习惯，极大地驱动了诸多好习惯的迅速形成，重塑了美铝的行为模式。

　　美国国立卫生研究院资助一组科学家发表了一份减肥新方法的报告。他们发现，减肥者吃各种减肥药，制定各种运动计划，想方设法督促节食，短期效果比较明显，但长期会反弹，效果并不明显。科学家们设计了一个办法，召集1600个减肥的人，要求每周至少一天写一篇饮食日记。6个月后，意想不到的结果发生了，每天写饮食日记的人与其他人相比，体重多减了一倍多。这些科学家非常好奇，就问这些写饮食日记的减肥者原因。一位参与者说：“一段时间后，这个饮食日记进入了我的脑子里，我开始以一种不同的方式考虑饮食，记录的过程为我建立了一个新的思维框架，让我知道自己饮食习惯的真正问题所在。”实际上，饮食日记这个核心习惯创造了一个思维框架，使得饮食中的坏习惯得以发现和改变，好习惯得以确立和形成。

　　不但每个人有自己的习惯，其实每个组织也有自己的习惯。很多管理者总想用一个奇思妙想来改变组织的业绩，其实若不改变组织的习惯，用变来变去的新想法即便能暂时改变组织的业绩，也是不可持续的。只有把好想法变成好习惯，让大家由被迫做好事，变成习惯做好事，由显意识地做好事，变成潜意识地做好事，业绩才能持续向好。如果不能找到一个很小、基本、易于考核并适合所有人的核心习惯作为突破口，一个组织建立诸多好习惯的过程就会非常漫长。核心习惯并不容易发现，例如零工伤率、饮食日记等，虽然事后看来一目了然，但在被发现并取得杰出业绩之前，往往并不被承认和重视。只有深入研究我们诸多习惯的真正作用才能找到，这需要一点智慧。

　　总而言之，理念变动作，动作要重复，重复筑习惯，习惯成性格，性格定命运。无论是杰出的人生还是基业长青的组织，靠的绝不是一个理念的伟大或一次动作的高效，而是靠长期、一贯、一致地坚持一种或几种成功的核心习惯，进而带动诸多好习惯的迅速形成和坏习惯的迅速改变。习惯的力量是巨大的，善用习惯的人才能取得可持续的杰出业绩。

　　2015年8月17日

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前言/序言

　　习惯驱动、自动管理与企业文化

　　——2016版前言

　　2016版《有效动作论》比2015版增加了12篇文章，其中5篇分别论述了核心习惯、意志力、习惯回路、蝴蝶效应和企业文化。当初写作本书的动机，是因为困惑于自己在企业管理中遇到的一些现实问题。例如，到底是什么力量在驱动企业成长？企业管理如何才能从 “手动”到“自动”？尽管这些问题表面上看来很“虚”，但选择何种答案对企业业绩的影响巨大。本书依照《几何学》逻辑推理的方法，把理念、动作、习惯、文化和业绩紧密地联系起来，试图证明人的内心需求所形成的习惯的力量，才是一个企业或其他组织能否基业长青的决定因素。

　　企业管理要化繁为简，由“手动”升华为“自动”，领导者所要做的最重要的事情，就是创造企业的好习惯，并管理好企业所有习惯总和即企业文化。因此，领导者的独特才干就在于更善于和习惯及文化打交道。吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中提供了大量强有力的证据，表明了强文化的公司通常会以极大的优势战胜那些缺乏文化气质的公司，而且时间越长这些优势会越显著。事实上，不论是在企业日常经营管理中，还是在企业并购整合中，企业文化自始至终都是决策和行为的真正依据，区别仅仅在于是在显意识还是在潜意识之中。短期的业绩增长绝不能以丢掉企业的文化凝聚力为代价。企业并购也不是把彼此陌生的部落拼凑在一起，而根本不用考虑他们之间文化的一致性。

　　不论是纵向观察人类发展历史，还是横向比较不同国家的发展现状，例如，中国和美国，文化都表达了一种特定的生活习惯。企业并不仅仅是为销售收入和利润而存在的，一个充满活力、生机盎然的企业文化对人们内心的满足更为深刻持久。强有力的企业文化通常交织着一套环环相扣的文化要素：理念尤其核心理念即核心使命和核心价值观是文化的价值标准，创造了动作的重心并塑造着动作习惯；英雄人物是理念的生动、形象的具体化身，通过一个又一个令人兴奋的真实故事，传颂并强化着理念；不断重复的礼仪庆典给我们提供机会，对重大事件进行庆祝，将被孤立在各自办公室和小群体中的人们凝聚和联合在一起，唤醒集体主义的神圣精神，并对时光的流逝做出了标记。文化的驱动是内心需求的力量，也是潜意识下的习惯的力量，是一种自动行为。

　　很多企业常常沉迷于短期的业绩表现，这种对于当前时点异乎寻常的关注，使得人们常常忽略对企业“到哪里去”“什么是边界”的思考。实际上，只有不断重复地思考才能使我们对于目前所处位置和想去的地方及边界有更好的理解。吉姆·柯林斯在《基业长青》中明确指出：“如果不了解乔治·默克在20世纪20年代所制定的核心使命（药品是为了病人，而不是为了利润，但利润会随之而来），就没法理解今天的默克制药公司的行为。如果不了解强生公司的核心价值观（强生将军亲笔书于1943年），就没法理解强生在处理‘泰诺药品中毒危机’时的反应。”核心使命告诉我们“到哪里去”，核心价值观告诉我们去的过程中“什么是边界”。强生公司在发现泰诺被污染时，在内部毫无争议地做出立即开始回收所有药品的决策，是1943年强生核心价值观（我们必须对医生、护士、病人、母亲，以及所有使用我们产品的消费者负责到底）直接作用的结果。这

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