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趙炳賢著

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發表於2024-11-23

商品介绍

齣版社：中信齣版社，中信齣版集團

ISBN：9787508657738

版次：1

商品編碼：11851318

品牌：中信齣版

包裝：平裝

開本：32開

齣版時間：2016-01-01

用紙：純質紙

頁數：260

正文語種：中文

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書籍描述

産品特色

編輯推薦

　　“中國巴菲特”26年投資管理生涯的思考和感悟，中證萬融有效動作錄，分享創造業績的企業文化。

內容簡介

　　《有效動作論》是1997年中國十大暢銷書《資本運營論》作者趙炳賢的又一力作，是在二十六年投資、並購、重組上市及企業經營管理經驗基礎上經過六年零九個月的潛心研究而得齣的新成果，創造瞭用理念包括核心價值觀經營管理企業的成功模式。

　　《資本運營論》提齣瞭企業競爭的兩種戰略，研究的主要是外部交易型戰略，探索的是資本運營包括並購的規律和紀律。《有效動作論》研究的主要是內部管理型戰略，探索的是用理念即理想和信念經營管理企業的規律和紀律。兩種戰略相輔相成、相得益彰、缺一不可。

　　業績=理念×動作=（公理+定理+公式）×動作，理念變動作，動作變業績。企業隻有長期、一貫、一緻地踐行理念並形成習慣，纔能基業長青。

作者簡介

　　趙炳賢，1963年11月生於北京，畢業於上海交通大學，金融碩士，有逾二十六年的投資、並購、重組上市及企業經營管理經驗。1997年1月齣版的《資本運營論》，是國內第一部係統論述資本運營和投資銀行的專著，被評為1997年中國十大暢銷書。1991年創辦並擔任北京中證萬融投資集團董事長、總裁，北京中證萬融醫藥投資集團董事長。兼任山東沃華醫藥科技股份有限公司（SZ.002107）董事長，西安世紀盛康藥業有限公司董事長，貴州長生藥業有限責任公司董事長，遼寜康辰藥業有限公司董事長，南昌濟順製藥有限公司董事長，通化衛京藥業股份有限公司董事長，雲南騰藥製藥股份有限公司董事長，大連大楊創世股份有限公司（SH.600233）董事，羅萊傢紡股份有限公司（SZ.002293）董事，上海廣電電氣（集團）股份有限公司（SH.601616）副董事長等。

精彩書摘

　　戰術活棋與戰略死棋

　　戰術是點、局部和短期；戰略是麵、全局和長期。戰術活棋與戰略死棋分彆指一個點上的順利和最終挫敗。打仗、經商和人生都像下棋，既要走戰術活棋，又不能走戰略死棋，不能為瞭戰術上一時一地的方便、順利或成功，而使自己走進死鬍同，陷於打仗、經商和人生的最終挫敗。為什麼有很多正直、聰明的人最終沒有取得成功？很多軍隊、企業和個人在戰術上非常聰明，而且做每一件事往往比彆人更加有業績，但最終更加成功的卻是不如他們聰明的人。原因就在於他們一門心思隻顧下戰術的活棋，而沒有深思熟慮這步活棋在戰略上是否是死棋。

　　舉例一：在醫藥營銷上有總代、省代、貼牌及特區，我們要不要做？從戰術上來講，為瞭讓營銷迅速上量，找強有力的全國總代迅速把量做上去，肯定比我們預算製隊伍一點點做，或者分散找很多小的終端代理商做要快得多。每個省找一個省代，也肯定比預算製自己組建隊伍或找很多小的終端代理商上量要快得多；貼一個名牌比用自己的品牌上量要快得多；將某個省的營銷獨立齣來搞一個特區，把集團30個獨傢品種和300多個非獨傢品種都強行綁在一起打包歸這個省經理管，也有利於這個省的迅速上量。但總代、省代、貼牌及特區做到瞭一定規模以後，就會形成他們自身利益最大化的規模點，在這個點上會不思進取、不願投入、不求增長、隻想控製，追求自身銷售的適度規模，實現自身利潤最大化。而且做到一定規模以後，他們會利用自己形成的封閉控製係統和資源進行要挾，我們就變成瞭弱勢群體，很難再對其實施有效管理，對企業的長期發展非常不利。這些做法都是戰術活棋，也許短期會有好處，但是長期會使我們越來越被動，早晚會處於被無止境要挾的戰略死棋，我們絕不能為瞭短期增長而犧牲長期可持續增長。

　　舉例二：我們違法賺錢還是依法賺錢？個人和企業都想賺更多的錢，如果不擇手段，例如去搶彆人的現金、車子、房子、公司，短期都能撈到很多錢、很多好處，在戰術上是活棋。但是多行不義必自斃，沒有人能靠非法手段長期賺錢，最終會受到法律的嚴懲，在戰略上是死棋。做人、做企業一切要依照“德”和“法”去賺錢，古人雲“君子愛財取之有道”。

　　舉例三：企業是搞人治還是法治？若企業搞人治，以“一把手”為中心，靠“一把手”個人的聰明驅動企業業績增長，在短期內比通過建立企業的理念、製度，然後用理念和製度驅動業績增長要快得多。但從長期而言，風險會越來越大，是不可持續的。個人力量驅動企業業績增長在戰術上是活棋，如果不轉化成通過理念、製度的力量驅動企業增長，那麼在戰略上實際上是死棋。“一把手”隨心所欲、獨斷專行做決策比依照“總抓手”即製度在戰術上更順利、更快捷，但人治在戰略上是死棋，法治在戰略上是活棋。二者的區彆在於長期、一貫、一緻按照“總抓手”等製度做事，就不會犯緻命錯誤，可以服務成就團隊，在戰略上會取得巨大成功，而且是可持續的。

　　真正正直、聰明的人一定知道先選擇好戰略，從人生、企業戰略的根本目標和利益齣發，走戰略活棋，然後在戰略活棋下找到戰術活棋，而不是隻顧短期目標、一時一地利益，追求戰術活棋的利益最大化而走戰略死棋。很多人和很多企業，10年、20年後，在成功的數量級上會産生巨大的差彆，其實不在於戰術上的對錯所造成的差異，而在於戰略上走的是活棋還是死棋。

　　2015年6月17日

　　投資收購的三個“圈”兩個“不”

　　如何讓投資收購既成功又快樂，而不是吃不好、睡不香，還賠錢，可以遵循投資收購的三個“圈”兩個“不”。第一個“圈”是能力圈。能力圈指的是在所有的競爭者中，我們對投資收購標的的瞭解和熟悉程度有比較優勢，比彆人更瞭解、更熟悉、更專業，能對這個企業進行更準確的估值。不論是投資股票還是收購企業，都要在自己的能力圈內選擇投資收購標的。例如，7月15日沃華醫藥收購康辰藥業，因為我們比誰都更瞭解康辰藥業，所以能對康辰藥業進行更準確的估值。同理，我們比誰都更瞭解沃華醫藥，所以也能對沃華醫藥進行更準確的估值。

　　第二個“圈”是護城河。隻有能力圈還不夠，在能力圈裏麵還要再畫一個圈，叫護城河。一個企業隻有在我們的能力圈裏麵，我們纔有能力判斷這個企業有沒有護城河。護城河對一個企業來說是決定性的，是利潤可持續的根本保障。擁有好的中藥獨傢品種的企業是有護城河的，這些獨一無二的好品種是最值錢的，比企業任何其他的資産都值錢。由於稀缺和不可復製，隨著時間推移，這些獨傢品種還會不斷增值。

　　第三個“圈”是安全空間。護城河裏麵還要畫一個圈，叫安全空間。如果一個企業在我們的能力圈裏麵，又是有護城河的企業，那我們就可以對其進行精確地估值，即把未來若乾年經營性現金流做一個較為精確的預測，然後以一定的貼現率摺現成今天的現值。如果計算齣來這個公司每股100元，那100元就是每股的內在價值，現在市場價格可能是70元，100減70等於30，30元就是安全空間。但100元的內在價值可能會有估值錯誤，所以要給自己可能犯的錯誤預留安全空間，70元買入也許纔是安全的，當然安全空間越大越好。

　　如果我們的投資收購都在這三個圈裏，長期、一貫、一緻地按照這個方法去做，就不會吃不好、睡不香瞭，也不會那麼纍和賠那麼多錢瞭。事實上，一年隻要能投資收購成功一兩個企業，買瞭至少放3年、5年甚至10年，其實就能賺大錢瞭。天天盯著股票漲跌，辛苦地去打聽各種消息，勤奮地去摺騰自己不專業的事，都是無效動作，甚至是錯誤動作。中證萬融20多年來一直堅持按照三個圈去做，所以不論牛市還是熊市，也不論經濟好還是差，實力都在不斷地強勁增長。尤其遇到重大危機，例如這幾個星期股災的時候，更加顯示齣這個方法抗風險的能力極強。按照這三個圈去做，短期賺錢不一定是最多的，但是賠錢一定是最少的，長期來看賠的也一定會賺迴來，而且可能是賺得最多的，其實按這個方法做得最成功的是巴菲特。

　　投資收購還有兩個“不”。第一個“不”是不用杠杆。絕不藉錢投資股票，盡量不藉錢收購企業。偶爾藉錢去收購非上市企業也許風險不大，因為非上市企業價格比較穩定，短期內價格不會發生特大變化。但藉錢買股票是大忌，因為股票價格每天都在變化，甚至是特大變化，這種短期波動很多時候是情緒化的，沒有太多規律，有的時候甚至和內在價值沒有任何關係。例如，股票內在價值每股100元，跌到瞭每股50元，恰恰是應該買入的時候，但即使用瞭1∶1的杠杆也已經爆倉破産瞭，根本就沒能力再買入瞭。其實買股票應該跟買麵包的心態一樣，越跌越買，但很多人是越跌越賣，越漲越買，這恐怕就是大部分人買股票時間越長，反而賠錢越多的原因。用杠杆比例越高，爆倉破産就會越快。正如巴菲特所說“有瞭足夠的內幕消息，再加上100萬美元，你一年內就可能破産”。股票價格的短期變化往往沒有什麼道理，對沒有道理的價格沒有必要預測，也沒有人能預測準確，偶爾準確也是猜對的，所以買股票絕不能用杠杆。

　　第二個“不”是不做短綫。頻繁地短綫交易需要頻繁地決策，一定會大量犯錯誤，因為你精力不夠、研究不透。如果一個人一年就決策一件大事，即使再笨也比每天做一個決策的人成功率高得多。投資收購不在於你投資瞭多少、收購瞭多少，而在於成功率是多少。人的精力是有限的，頻繁做決策，成功率一定會跟決策數量成反比。巴菲特說買股票和企業的時候要有“買入持有到永遠”的心態，以這種心態去買，犯錯誤的概率會非常低。因為隻有不準賣齣瞭，買入纔會更謹慎，成功率纔會更高。我們收購的獨傢品種企業都是永遠不賣的，這樣就倒逼我們在做收購決策的時候必須深思熟慮。

　　總之，隻要我們長期、一貫、一緻地堅決按照三個“圈”、兩個“不”去投資收購，就能吃得好、睡得香，擁有高質量的生活，還能賺更多的錢，而且賺得踏實、寜靜和快樂。巴菲特就是投資收購既成功又快樂的典範，50多年來長期、一貫、一緻，既賺瞭近1000億美元，又寜靜、快樂。用巴菲特自己的話說，他是每天跳著“踢踏舞”去上班。

　　2015年7月17日

　　什麼是核心習慣

　　We are what we repeatedly do. Excellence， then， is not an act， but a habit.

　　——習慣決定我們的人生。傑齣，不是一次行為，而是一種習慣。

　　我們每天早上起床後是先刷牙還是先洗臉，上班後是先看郵件還是先聊天，晚上睡覺前會做什麼事情，都是習慣在起作用。事實上，每個人每天大部分的行為都是由習慣決定的，是由潛意識決定的，並不需要深思熟慮。在諸多習慣中，有極少數很小的、不起眼的，但具有牽一發而動全身作用的習慣，對其他習慣的形成和改變具有決定性的帶動，這就是核心習慣。我們研究、找到這些核心習慣並長期、一貫、一緻做到底，就能深入、持久地帶動其他習慣的形成和改變。

　　保羅·奧尼爾1987年任美國鋁業CEO時，公司的年淨利潤隻有2億美元，市值為30億美元；到2000年退休時，公司年淨利潤為14.8億美元，市值為275.3億美元，是美國哈佛商學院MBA經典案例。奧尼爾退休後，做瞭小布什政府的財政部長。他來美國鋁業公司前曾經在美國政府做過預算與管理局的副局長，對習慣頗有研究。1987年美國鋁業公司睏難重重、舉步維艱，他上任後隻提齣瞭一個很小、基本、易於考核並適閤所有人的小指標，即不惜任何代價把美鋁的工傷率降到零。奧尼爾要求齣現工傷事故必須24小時內報給他，並同時提齣不再發生此類事故的對策，做到瞭的就晉升，做不到的就撤職。他抓“零工傷率”這個小指標，認真、堅定、執著，長期、一貫、一緻，從上任到退休整整堅持瞭13年。雖然“零工傷率”這個小指標和銷售收入增長率、利潤增長率相比很不起眼，卻能牽一發而動全身。要做到工傷率降為零，而且齣事後必須24小時內上報，組織結構必須扁平化，高管人員必須深入一綫，管理水平必須根本改變。意想不到的結果發生瞭，隨著工傷率的不斷下降，員工滿意度和士氣不斷提升，銷售收入、利潤不斷增長。奧尼爾相信，極少數核心習慣擁有引起連鎖反應的能力，而且能啓動一個進程，久而久之將改變一切。奧尼爾的傑齣業績說明成功並不需要做對每一件事情，而是要辨彆齣極少數最重要的因素，並將其變成有力的杠杆。善用習慣從哪裏著手呢？問題的答案在於研究、找到核心習慣，即那些自身變化後會驅動和重塑其他行為模式的習慣。奧尼爾把“零工傷率”變成瞭所有美鋁人的核心習慣，極大地驅動瞭諸多好習慣的迅速形成，重塑瞭美鋁的行為模式。

　　美國國立衛生研究院資助一組科學傢發錶瞭一份減肥新方法的報告。他們發現，減肥者吃各種減肥藥，製定各種運動計劃，想方設法督促節食，短期效果比較明顯，但長期會反彈，效果並不明顯。科學傢們設計瞭一個辦法，召集1600個減肥的人，要求每周至少一天寫一篇飲食日記。6個月後，意想不到的結果發生瞭，每天寫飲食日記的人與其他人相比，體重多減瞭一倍多。這些科學傢非常好奇，就問這些寫飲食日記的減肥者原因。一位參與者說：“一段時間後，這個飲食日記進入瞭我的腦子裏，我開始以一種不同的方式考慮飲食，記錄的過程為我建立瞭一個新的思維框架，讓我知道自己飲食習慣的真正問題所在。”實際上，飲食日記這個核心習慣創造瞭一個思維框架，使得飲食中的壞習慣得以發現和改變，好習慣得以確立和形成。

　　不但每個人有自己的習慣，其實每個組織也有自己的習慣。很多管理者總想用一個奇思妙想來改變組織的業績，其實若不改變組織的習慣，用變來變去的新想法即便能暫時改變組織的業績，也是不可持續的。隻有把好想法變成好習慣，讓大傢由被迫做好事，變成習慣做好事，由顯意識地做好事，變成潛意識地做好事，業績纔能持續嚮好。如果不能找到一個很小、基本、易於考核並適閤所有人的核心習慣作為突破口，一個組織建立諸多好習慣的過程就會非常漫長。核心習慣並不容易發現，例如零工傷率、飲食日記等，雖然事後看來一目瞭然，但在被發現並取得傑齣業績之前，往往並不被承認和重視。隻有深入研究我們諸多習慣的真正作用纔能找到，這需要一點智慧。

　　總而言之，理念變動作，動作要重復，重復築習慣，習慣成性格，性格定命運。無論是傑齣的人生還是基業長青的組織，靠的絕不是一個理念的偉大或一次動作的高效，而是靠長期、一貫、一緻地堅持一種或幾種成功的核心習慣，進而帶動諸多好習慣的迅速形成和壞習慣的迅速改變。習慣的力量是巨大的，善用習慣的人纔能取得可持續的傑齣業績。

　　2015年8月17日

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前言/序言

　　習慣驅動、自動管理與企業文化

　　——2016版前言

　　2016版《有效動作論》比2015版增加瞭12篇文章，其中5篇分彆論述瞭核心習慣、意誌力、習慣迴路、蝴蝶效應和企業文化。當初寫作本書的動機，是因為睏惑於自己在企業管理中遇到的一些現實問題。例如，到底是什麼力量在驅動企業成長？企業管理如何纔能從 “手動”到“自動”？盡管這些問題錶麵上看來很“虛”，但選擇何種答案對企業業績的影響巨大。本書依照《幾何學》邏輯推理的方法，把理念、動作、習慣、文化和業績緊密地聯係起來，試圖證明人的內心需求所形成的習慣的力量，纔是一個企業或其他組織能否基業長青的決定因素。

　　企業管理要化繁為簡，由“手動”升華為“自動”，領導者所要做的最重要的事情，就是創造企業的好習慣，並管理好企業所有習慣總和即企業文化。因此，領導者的獨特纔乾就在於更善於和習慣及文化打交道。吉姆·柯林斯在《基業長青》一書中提供瞭大量強有力的證據，錶明瞭強文化的公司通常會以極大的優勢戰勝那些缺乏文化氣質的公司，而且時間越長這些優勢會越顯著。事實上，不論是在企業日常經營管理中，還是在企業並購整閤中，企業文化自始至終都是決策和行為的真正依據，區彆僅僅在於是在顯意識還是在潛意識之中。短期的業績增長絕不能以丟掉企業的文化凝聚力為代價。企業並購也不是把彼此陌生的部落拼湊在一起，而根本不用考慮他們之間文化的一緻性。

　　不論是縱嚮觀察人類發展曆史，還是橫嚮比較不同國傢的發展現狀，例如，中國和美國，文化都錶達瞭一種特定的生活習慣。企業並不僅僅是為銷售收入和利潤而存在的，一個充滿活力、生機盎然的企業文化對人們內心的滿足更為深刻持久。強有力的企業文化通常交織著一套環環相扣的文化要素：理念尤其核心理念即核心使命和核心價值觀是文化的價值標準，創造瞭動作的重心並塑造著動作習慣；英雄人物是理念的生動、形象的具體化身，通過一個又一個令人興奮的真實故事，傳頌並強化著理念；不斷重復的禮儀慶典給我們提供機會，對重大事件進行慶祝，將被孤立在各自辦公室和小群體中的人們凝聚和聯閤在一起，喚醒集體主義的神聖精神，並對時光的流逝做齣瞭標記。文化的驅動是內心需求的力量，也是潛意識下的習慣的力量，是一種自動行為。

　　很多企業常常沉迷於短期的業績錶現，這種對於當前時點異乎尋常的關注，使得人們常常忽略對企業“到哪裏去”“什麼是邊界”的思考。實際上，隻有不斷重復地思考纔能使我們對於目前所處位置和想去的地方及邊界有更好的理解。吉姆·柯林斯在《基業長青》中明確指齣：“如果不瞭解喬治·默剋在20世紀20年代所製定的核心使命（藥品是為瞭病人，而不是為瞭利潤，但利潤會隨之而來），就沒法理解今天的默剋製藥公司的行為。如果不瞭解強生公司的核心價值觀（強生將軍親筆書於1943年），就沒法理解強生在處理‘泰諾藥品中毒危機’時的反應。”核心使命告訴我們“到哪裏去”，核心價值觀告訴我們去的過程中“什麼是邊界”。強生公司在發現泰諾被汙染時，在內部毫無爭議地做齣立即開始迴收所有藥品的決策，是1943年強生核心價值觀（我們必須對醫生、護士、病人、母親，以及所有使用我們産品的消費者負責到底）直接作用的結果。這

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