具體描述
編輯推薦
集教授、企業傢、作傢於一體的傳奇女性陳春花，帶你應對互聯時代下的組織管理，激活當今個體所擁有的能力。
內容簡介
組織行為學是管理學科的重要組成部分，涉及心理學、社會心理學、政治學、社會學及人類學等學科，是一門研究組織係統內個體、群體、組織及其關係的行為規律，以提高管理者預測、引導和控製人們行為的能力，提高組織運行效率的科學。它研究並迴答工作組織中的個體、群體行為模式是怎樣的，它們之間如何互動，個性如何影響工作績效，如何激勵員工，如何適應和把握環境變化等。全書共分16章，分彆從概述、個體、群體和人際、組織、組織行為創新5個方麵探討組織管理中心理論和行為規律，力求做到既能係統闡述組織行為學經典原理，又能重點講述當前新研究成果。目錄
齣版說明前言互聯與共享：組織行為學的核心問題
上篇組織行為學的經典理論
第1章組織行為學概述2
1.1組織行為與組織行為學2
1.1.1組織的定義與分類2
1.1.2組織行為的定義及分類2
1.1.3組織行為學的定義及研究對象3
1.2組織行為學的形成與發展4
1.2.1科學管理理論4
1.2.2行為科學理論5
1.2.3權變理論6
1.3組織行為學的學科特性與學科體係8
1.3.1組織行為學的學科特性8
1.3.2組織行為學的學科體係8
1.4組織行為學的價值10
1.4.1組織有效性的四個基本觀點10
1.4.2組織行為學研究對企業的意義11
1.5組織行為學麵臨的挑戰與發展趨勢12
1.5.1組織行為學麵臨的挑戰與機遇12
1.5.2組織行為學的學科發展趨勢14
本章迴顧16
討論案例IDEO讓互助文化深入人心16
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參考文獻19
第2章個體心理與行為20
2.1知覺20
2.1.1影響知覺的因素20
2.1.2社會知覺及知覺偏差22
2.2歸因25
2.2.1內部歸因和外部歸因25
2.2.2歸因的三個要素25
2.2.3歸因錯誤26
2.3情緒27
2.3.1情緒的概念與維度27
2.3.2情緒智力28
2.3.3工作中的情緒管理29
2.4態度30
2.4.1態度的含義與功能30
2.4.2態度的形成與改變31
2.4.3情緒、態度與行為的關係33
2.5壓力34
2.5.1壓力的本質34
2.5.2壓力的來源35
2.5.3壓力帶來的後果36
2.5.4壓力管理的方法37
本章迴顧38
討論案例騰訊大廈門口的“站立哥”，他在為誰堅守38
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參考文獻40
第3章個體行為與組織的匹配42
3.1自我效能感42
3.1.1自我效能感的來源42
3.1.2自我效能感的影響與作用機製44
3.2勝任力44
3.2.1勝任力分類45
3.2.2勝任力模型及其在組織管理中的應用45
3.3工作滿意度47
3.3.1影響工作滿意度的因素47
3.3.2工作滿意度與工作行為48
3.4組織承諾50
3.4.1組織承諾的基本成分50
3.4.2組織管理中的組織承諾50
3.5組織公民行為50
3.5.1組織公民行為對個體行為的影響51
3.5.2組織公民行為在管理實踐中的應用51
3.6組織支持感52
3.6.1影響員工組織支持感的因素53
3.6.2組織支持感在組織管理中的應用53
3.7心理契約54
3.7.1心理契約的內容及類型54
3.7.2心理契約對管理實踐的影響55
3.8工作—傢庭衝突56
3.8.1影響工作—傢庭衝突的因素56
3.8.2工作—傢庭衝突的結果與組織響應57
本章迴顧57
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德勝洋樓的個人—組織契閤管理實踐58
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第4章激勵62
4.1激勵概述62
4.1.1激勵的概念62
4.1.2激勵的過程63
4.1.3激勵理論分類63
4.2內容型激勵理論64
4.2.1馬斯洛的需要層次理論64
4.2.2奧爾德弗的ERG理論65
4.2.3赫茨伯格的雙因素理論66
4.2.4麥剋利蘭的成就需要理論67
4.3過程型激勵理論67
4.3.1弗魯姆的期望理論67
4.3.2亞當斯的公平理論68
4.3.3自我決定理論69
4.3.4目標設置理論70
4.4調整型激勵理論71
4.4.1強化理論71
4.4.2挫摺理論72
4.5綜閤激勵模式73
4.5.1波特爾和勞勒的綜閤激勵模式73
4.5.2迪爾的綜閤激勵模式74
4.6激勵的應用實踐74
4.6.1激勵的應用原則74
4.6.2激勵方法75
本章迴顧79
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“海底撈”火鍋的員工激勵79
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第5章群體行為83
5.1群體的概念及分類83
5.1.1群體的定義83
5.1.2群體的組成要素84
5.1.3群體的分類84
5.2群體屬性85
5.2.1角色85
5.2.2規範87
5.2.3地位87
5.2.4群體規模88
5.2.5群體成員結構88
5.3群體行為特性88
5.3.1群體壓力88
5.3.2群體士氣91
5.3.3群體凝聚力92
5.4群體決策93
5.4.1群體決策技術93
5.4.2個體決策與群體決策的比較95
5.4.3群體思維和群體轉移96
本章迴顧97
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第6章團隊管理101
6.1團隊101
6.1.1團隊的含義101
6.1.2團隊的特徵102
6.1.3團隊與群體102
6.1.4團隊與科層結構103
6.2團隊的形成及分類104
6.2.1團隊的發展階段104
6.2.2團隊的類型106
6.3團隊效能108
6.3.1團隊效能的定義108
6.3.2團隊效能的影響因素109
6.4團隊管理與評估110
6.4.1團隊管理的途徑110
6.4.2對團隊管理的評估111
6.5團隊麵臨的挑戰112
6.5.1社會惰化112
6.5.2“搭便車”問題112
6.5.3難以實施準確的個人績效考核112
6.5.4個性化與團隊閤作的衝突112
6.5.5員工多元化113
6.5.6團隊職責不明113
6.6創業團隊114
6.6.1創業團隊的組建115
6.6.2創業團隊的分類115
6.6.3創業團隊中的閤作與衝突問題116
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第7章領導122
7.1什麼是領導122
7.1.1領導的含義122
7.1.2領導與管理123
7.1.3領導者與追隨者123
7.2領導權力124
7.2.1正式的權力124
7.2.2非正式的權力124
7.3領導特質理論125
7.4領導行為理論127
7.4.1俄亥俄州立大學的研究：定規和關懷127
7.4.2密歇根大學的研究127
7.4.3勒溫的領導作風理論127
7.4.4布萊剋和穆頓的管理方格理論128
7.5領導權變理論130
7.5.1費德勒的權變理論模型130
7.5.2坦南鮑姆的領導行為連續統一體模式131
7.5.3赫塞—布蘭查德的情境領導模型132
7.5.4豪斯的路徑—目標理論133
7.6當代的領導理論134
7.6.1魅力型領導理論134
7.6.2變革型與交易型領導理論134
7.6.3誠信領導理論135
7.6.4柔性領導理論136
7.6.5其他領導理論137
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第8章組織理論與組織設計145
8.1組織理論145
8.1.1古典組織理論145
8.1.2行為科學時期的組織理論147
8.1.3現代組織理論階段148
8.2組織結構及設計149
8.2.1工作專門化150
8.2.2部門化150
8.2.3管理幅度和組織層次151
8.2.4命令鏈與命令統一性151
8.2.5集權與分權152
8.2.6正規化152
8.3影響組織結構的因素153
8.3.1環境153
8.3.2技術154
8.3.3組織規模156
8.3.4戰略156
8.3.5文化157
8.4組織結構形式157
8.4.1直綫結構157
8.4.2職能結構158
8.4.3直綫職能製158
8.4.4事業部結構159
8.4.5矩陣結構160
8.4.6超事業部結構161
8.4.7團隊結構161
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第9章組織變革與發展167
9.1組織變革概述167
9.1.1組織變革的概念167
9.1.2組織變革的動因167
9.2組織變革的阻力及對策169
9.2.1組織變革阻力的來源169
9.2.2消除變革阻力的措施171
9.3組織變革的類型和實施模式172
9.3.1組織變革的類型172
9.3.2組織變革的實施模式172
9.4組織變革能力175
9.4.1組織變革能力的開發175
9.4.2組織變革能力開發的主導者176
9.5組織發展176
9.5.1組織發展的概念176
9.5.2組織發展的條件177
9.5.3組織發展的推行者178
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第10章組織文化183
10.1組織文化的內涵與功能183
10.1.1組織文化的含義183
10.1.2組織文化的層次184
10.1.3組織文化的功能185
10.2組織文化理論186
10.2.1迪爾和肯尼迪的組織文化因素理論187
10.2.2帕斯卡爾、阿索斯和麥肯锡的7S管理框架187
10.2.3威廉·大內的Z理論187
10.2.4彼得斯和沃特曼的革新性文化理論189
10.2.5柯林斯的卓越組織的文化特質理論189
10.3組織文化建設190
10.3.1組織文化的創建190
10.3.2組織社會化與組織文化192
10.3.3組織文化的維係192
10.3.4組織文化塑造的誤區193
10.4跨文化下的組織行為194
10.4.1跨文化的時代背景194
10.4.2跨文化的界定194
10.4.3跨文化管理理論194
10.4.4跨文化管理的實踐196
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下篇組織行為學的互聯時代視角
第11章互聯時代個體的變化206
11.1價值多元化個體206
11.1.1互聯的價值多元化情境206
11.1.2個體價值追求的多元化207
11.2知識型工作者208
11.2.1知識型工作者的概念209
11.2.2知識型工作者及其工作行為特點209
11.2.3知識型工作者的人力資本價值210
11.2.4互聯時代的知識型工作者211
11.3新生代員工的含義和特點213
11.3.1新生代員工的含義213
11.3.2新生代員工的特點214
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第12章互聯時代的員工管理220
12.1從員工到夥伴220
12.1.1雇用關係與夥伴關係220
12.1.2閤作夥伴齣現的背景221
12.1.3促進從雇用到夥伴關係實現的組織行為222
12.2管理知識型工作者224
12.2.1互聯時代知識型工作者對管理的挑戰224
12.2.2互聯時代知識型工作者的管理新策略225
12.3管理新生代員工228
12.3.1新生代員工選用方麵的個性化關注228
12.3.2新生代員工成長激勵的彈性與活性229
12.3.3新生代員工對多元溝通和工作生活品質的要求230
12.4幸福管理231
12.4.1幸福管理相關概念231
12.4.2員工幸福感的作用機製233
12.4.3互聯時代的員工幸福管理233
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蒲公英原則：與“怪纔”共舞235
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第13章互聯時代群體的變化239
13.1共網絡社區239
13.1.1共網絡社區及其發展曆程239
13.1.2網絡社區和傳統社區的比較240
13.2網絡社群241
13.2.1社群242
13.2.2網絡虛擬社群242
13.2.3網絡社群類型和一般活動244
13.2.4網絡社群領袖及其影響力245
13.2.5網絡社群與企業經營245
13.3創客群247
13.3.1創客的來源247
13.3.2創客的特點248
13.3.3創客在中國248
13.3.4創客麵臨的問題249
13.4去中心化團隊250
13.4.1“去中心化”的來源和背景250
13.4.2去中心化團隊的概念與錶現250
13.4.3去中心化團隊存在的作用251
13.4.4如何打造去中心化團隊251
13.4.5可能存在的問題252
13.5虛擬團隊253
13.5.1虛擬工作團隊的起源253
13.5.2虛擬工作團隊的特徵與優勢253
13.5.3網絡環境中的虛擬工作團隊254
13.5.4可能存在的問題254
本章迴顧255
討論案例小米論壇255
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第14章互聯時代的領導259
14.1領導的變革觀點259
14.1.1破除慣性自我更新259
14.1.2“布道”變革262
14.1.3英雄領袖264
14.1.4“真實性”領導266
14.1.5親和互動269
14.2領導的互聯網思維270
14.2.1跨界融閤270
14.2.2平颱互動272
14.2.3開放式創新273
14.2.4做到極緻275
本章迴顧276
討論案例曹國偉的“土型領導力”276
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第15章互聯時代組織層麵的變化280
15.1組織的互聯互通280
15.1.1互聯互通的産生與發展280
15.1.2組織的互聯互通的特點281
15.1.3如何實現組織的互聯互通282
15.2組織的自媒體力量283
15.2.1自媒體定義283
15.2.2自媒體的特點284
15.2.3企業組織中的自媒體284
15.3有組織無結構286
15.3.1互聯網對組織結構提齣的挑戰286
15.3.2互聯時代組織變革的方嚮：有組織無結構287
15.3.3有組織無結構的組織改進方嚮289
15.4組織變革的持續性和主動性289
15.4.1組織變革——互聯時代組織發展的主基調290
15.4.2組織變革的必要性290
15.4.3組織變革的持續性291
15.4.4組織變革的主動性291
本章迴顧293
討論案例青島海爾的自媒體宣誓與傢居自媒體平颱293
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第16章互聯時代的變革文化296
16.1文化激活變革製勝296
16.1.1企業文化：卓越之根與變革之檻296
16.1.2理解互聯網+企業文化297
16.2正能量文化299
16.2.1正能量文化在組織變革中的重要意義299
16.2.2正能量文化對領導的新要求299
16.3激活組織300
16.3.1組織激活的要義300
16.3.2互聯時代激活組織的必要性300
16.3.3激活組織的路徑302
16.4去權威化303
16.4.1工業時代組織中的權威303
16.4.2互聯時代組織的“去權威化”303
16.4.3“去權威化”的領導作為304
16.5塑造共贏文化304
16.5.1互聯網創造瞭共贏時代305
16.5.2共贏是促進與贏得變革的經營和管理方式305
16.5.3塑造共贏的變革文化305
16.6包容有價值的失敗306
16.6.1什麼叫有價值的失敗306
16.6.2組織變革必須包容有價值的失敗307
16.6.3營造企業包容有價值的失敗的文化環境和氛圍308
本章迴顧308
討論案例海爾在互聯網轉型上的組織變革309
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參考文獻313
第17章互聯時代的組織管理314
17.1自組織管理314
17.1.1自組織的定義和特徵314
17.1.2企業的自組織管理內涵與特徵315
17.1.3互聯時代自組織管理的價值與方法316
17.2管理價值網絡318
17.2.1從價值鏈到價值網絡319
17.2.2管理價值網絡的經濟效應320
17.2.3有效管理價值網絡的成功因素321
17.3組織健康323
17.3.1組織健康的概念323
17.3.2組織健康的特徵324
17.3.3組織健康的衡量325
17.3.4影響組織健康的因素326
17.3.5打造組織健康的五步法328
17.4組織生態329
17.4.1組織生態及其相關概念329
17.4.2組織生態的理論330
本章迴顧333
討論案例華為：奮鬥者的自組織334
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參考文獻336
第18章互聯時代的新型組織339
18.1生態型組織339
18.1.1生態型組織的定義339
18.1.2生態型組織的特徵340
18.2平颱化組織340
18.2.1平颱化組織的定義341
18.2.2平颱化組織的演化341
18.3水樣組織342
18.3.1水樣組織及其特點343
18.3.2水樣組織的理論解讀344
18.3.3水樣組織的未來347
18.4自組織係統349
18.4.1自組織係統的定義349
18.4.2自組織的特徵349
18.5無邊界組織351
18.5.1無邊界組織的定義351
18.5.2無邊界組織的特徵352
18.6幸福組織352
18.6.1幸福組織的定義353
18.6.2幸福組織的踐行途徑353
18.7中間性組織354
18.7.1中間性組織的定義354
18.7.2中間性組織的特徵354
本章迴顧355
討論案例生態型組織護航樂視成就韆億市值356
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前言/序言
互聯與共享：組織行為學的核心問題人們之所以如此關注互聯網技術對管理的衝擊，是因為的確有一些東西改變瞭，而且是生活方式的根本改變，這也導緻瞭人們行為和價值判斷的改變，而管理正是涉及這些的一個領域。全球化帶來的資源和環境的改變，同樣也影響著組織與管理本身。提米歐·帕帕亞尼斯撰文寫道：“韆年以來，地中海地區都是由帝國所統治，馬其頓帝國、希臘、羅馬帝國、拜占庭帝國以及奧斯曼土耳其帝國都曾是統治者，在帝國統治下，地中海各個小城邦自成一體，擁有高度自治的社會結構、文化和宗教。曆史上著名的城市，諸如君士坦丁堡、亞曆山德裏亞、塞薩洛尼基和阿勒頗都曾經是大都會，在文明誕生的過程中扮演著重要角色。因此，在21世紀中葉，地中海或許能夠重新發現共存的藝術。但這一次，人們將在民主框架中共存。”正因為如此，我們齣版這一版基於互聯與共享經濟時代背景的組織行為學教材，我們力圖在這一版中，探討組織行為與組織管理所麵對的新挑戰、新變化以及新問題，同時把這些新挑戰、新變化及新問題融閤在組織行為以及組織管理的基本要素和結構之中，闡述並梳理齣相應的概念、知識以及理論，從而幫助大傢更好地理解在互聯技術與共享經濟的背景下，組織管理與組織行為的一般規律。
《大數據時代》兩位作者在引言中所說：“大數據開啓瞭一次重大的時代轉型。就像望遠鏡讓我們能夠感受宇宙，顯微鏡讓我們能夠觀測微生物一樣，大數據正在改變我們的生活以及理解世界的方式，成為新發明和服務的源泉，而更多的改變正蓄勢待發……”在今天，技術和各種行業的融閤成為推進組織全局變革的必然因素。
人們對這個時代有各種各樣的描述，在我看來，這個時代最令人激動也最令人擔心的是個體能力的崛起。曾經非常嚮往埃及的亞曆山大圖書館，因為公元前3世紀，托勒密二世為瞭收集到所有的書籍，準許船隻靠岸，交換條件就是把船上的書帶來，準許抄寫，不過人們發現取迴來的是抄寫本，原書被留在亞曆山大。用這種方法，亞曆山大圖書館可以代錶世界上所有的知識。而今，一個人可以擁有的數據信息，相當於亞曆山大圖書館存儲的數據總量的320倍。擁有如此信息量的個體，也就擁有瞭一切可能。
“高度的活力也許並不要求滲透到草根階層，政府內外的精英人士也許足以催生實現理想的創新率所必需的活力。然而這種自上而下的方式還沒有成功過，而且難度肯定會更大，因為它拋棄瞭煥發經濟活力所需要的最重要的資源：兩個腦袋比一個腦袋好使，100萬個有創造力的頭腦肯定強於50萬個或者25萬個。”埃德濛·費爾普斯在《大繁榮》一書中闡述的雖然是對國傢經濟發展的評價，但是從中也可以讓我們看到，擁有創造力的個體對社會産生的重大影響。今天個體所具有的一切改變，使得組織麵對從未有過的挑戰，這是事實，也是問題。“組織如何管理”日益成為企業管理者麵臨的主要挑戰，特彆是傳統企業和大企業。最令人緊張的是，我們所做的很多努力都是對的，管理者都瞭解企業所處的環境變化，都理解互聯時代的特點以及對組織管理的要求，都明白個體在今天所具備的不可想象的能力。但事實上，大部分企業看不到管理的效果，原因到底是什麼？組織的設計和管理的假設決定瞭組織的行為，規定瞭組織能做什麼，不能做什麼；約束瞭組織中的個體能做什麼，不能做什麼；確定瞭組織認為什麼結果纔是有效的結果。這些假設也會影響到市場、顧客以及閤作夥伴的價值觀和行為，同樣也會影響到企業能力的構成，以及優劣勢的轉換。概括地說，這些假設會確定組織管理的核心命題——價值創造、價值評價、價值分配——的價值輸齣。
如何界定符閤時代的組織設計和管理的假設，需要我們先來理解經典組織行為學的八個核心問題。圍繞著這八大核心問題展開組織行為學的整體介紹，因為對於這八個核心問題的認識，恰恰可以梳理齣組織設計與管理的假設來。這八個核心問題是：
組織是為實現個人生存目標和組織目標而存在的。組織存在的關鍵是個人對組織的服務，即對組織的目標有所貢獻的行為。
組織裏的人是公平而不是平等的。
必須正視組織生存的關鍵影響因素：①激勵體製的有效性相對於組織的外在關係；②激勵體製是否有能力確保組織的凝聚力、協作和組織成員對具體指令的服從。
集體決策，個人負責。
領導的關鍵是授權。
組織結構更要依據責任而不是權力來設定。
組織結構的局限性。
組織不再是一個“封閉的係統”。
如果需要更明確地運用到組織管理的實際活動中，我們會發現，組織管理本身需要解決自身的四個命題。無論是從研究本身，還是不斷去觀察企業實踐，組織管理的核心命題都可歸結為以下四個方麵。
四大核心命題之一：組織是為實現個人生存目標和組織目標而存在的。組織存在的關鍵是個人對組織的服務，即對組織的目標有所貢獻的行為。任何管理者如果要進行組織管理，首先都需要理解組織中的個體特性是什麼，其目的是瞭解個體與組織最真實的關係是什麼？在組織行為當中，個體與組織的關係是第一個需要正視的問題，組織的存在是為瞭實現目標，而不是為瞭人。組織能否發揮效用，取決於組織本身能否帶動組織成員一緻性的行為，在大多數情況下，組織成員有著不同的目的和行為選擇，如何讓這些不同目的和行為的人集閤在一起？其關鍵要素是什麼？就是組織目標。組織因目標而存在，同時也因實現目標而獲得組織成員的認同。
四大核心命題之二：我們常常集中精力考慮組織的問題，而忽略瞭組織中的個體。在一個組織結構中，人與人之間是一個以目標為前提的生存，人與人應該承擔各自的責任和目標，從而擁有瞭不同的權力和資源，因為這些不同，所以人與人之間的關係公平但非平等。其實，這正是所謂的一個人在組織中的“身份”，也就是指在現有的情況下這個人具備的各項條件，這些條件由他在組織中的權力、特權、豁免權、責任和義務，換句話說，即對他的行為的限製、規定和約束組成，而這些也決定瞭其他人對他的期望。在一個組織中，當正確地識彆某人的身份成為一項任務，所有人都認真地完成這個任務，且當所有人的身份都以不同的稱號、頭銜、稱呼、身份的標誌或者外在行為模式而為公眾所熟知時，身份就逐漸製度化瞭。人與人之間在組織中的不同身份會帶來不平等，因而，我們需要特彆處理好正式組織中的身份製度問題。
四大核心命題之三：必須正視組織生存的關鍵影響因素。在全新的環境下，麵對多元價值取嚮的員工，以及員工與組織的全新的關係等變化，組織管理如何發揮效用，正是核心命題之三所傳遞的概念：必須正視組織生存的關鍵影響因素。在今天的環境中，隨著互聯技術和大數據的普及，更多的員工成為知識型員工，他們對於自我的認知非常明確，對於生活有著清晰的追求和目標。過去，很多員工願意更多地工作而不計較個人的需求，很多員工都會認為工作是生活的唯一目的，但是今天這樣的情況已經非常少，人們並不會把生活和工作混為一談，更多的是把工作和生活並列為人生的兩大目標，如何處理好工作目標和生活目標之間的矛盾，是管理者需要麵對的挑戰。
四大核心命題之四：組織要有彈性能力。組織變革和調整在今天已是常態，這是基於外部環境的變化以及組織成長的挑戰，很多企業在成長和環境變化中所獲得的成果讓我們可以看齣，如果不能保持組織的彈性，組織就會成為發展的瓶頸。企業組織麵臨著更為嚴峻的“可持續發展”的睏難，這是因為企業組織追求的“效率和長期適應能力”之間存在著深刻的矛盾。組織在今天比以往任何一個時期都需要麵對變化，都需要具備彈性能力，進行自我變革，其關鍵的原因是組織已經無法讓自己獨立存在而不需麵對變化和混亂的環境，組織不再是一個“封閉的係統”。
我們的問題是，許多組織已經習慣於在近似穩定均衡狀態的環境裏運行，可是現在卻發現需要處於有限度的動蕩或者混沌狀態中。如果情況真的是組織已經從穩定均衡的狀態進入混沌狀態，那麼對組織來說如何管理就需要用全新的方式進行思考和調整。事實上，大多數人都會承認，組織的環境無論是全球性的還是競爭性的抑或行業保護性的，其實都已經變得越來越復雜，越來越處在不可預料的變化中，我們的確應該瞭解到組織行為與組織管理的變化，讓組織管理可以配得上這個充滿挑戰與機遇的偉大時代。
問題的關鍵是，在新情形下，組織管理四大核心命題有瞭全新的內涵。
新內涵一：個體與組織是共生關係。這是一個需要重新理解個體與組織關係的時代，無論是對個體還是對組織，這種全新的界定都會帶來挑戰和壓力。個體不能忽視組織，並需要對組織目標給予承諾；組織不能忽略個體，不能夠簡單地要求個體服從組織，相反為瞭讓個體目標與組織目標保持一緻，就需要做齣明確的界定和設計。
新內涵二：組織必須外部導嚮。在今天，組織的每個核心成員要始終關注組織生存的要素，要始終缺乏安全感，這種感覺讓這個組織的主要成員和這個組織機體本身始終保持瞭對外刺激的敏感性，保持一種常態下的警惕和臨界狀態，正是由於這種感覺和狀態，這個組織因此始終具備著“活力”。
新內涵三：組織需要打開內外邊界。我們身處在一個轉變的時代，無論這種轉變是以互聯網為標誌，還是以中國日益強大為標誌，轉變是事實已經成為共識。在這樣的一個時代，知識和信息是個人和整個經濟的主要資源，土地、勞動力和資本等經濟學傢認定的生産要素還在起作用，但是已經不再是核心要素。因為擁有知識的人，以及互聯網的技術，讓這些傳統的生産要素可以移動和聚閤。
伊麗莎白·拉威爾在其“利用群體智慧”一文中說：“無論公司是否喜歡這一點，它們都是一個生態係統的一部分，而且，除非公司承認自己與其他‘物種’，包括顧客、供應商、閤作夥伴、NGO、創業公司、大學以及學術機構，是互相依存的，否則將越來越難以存活。”在這個互聯時代，企業需要獲取整體的力量，需要能夠集閤更多人的智慧，有人將其稱為“受啓發的個人結成的網絡”。處在這樣一個時代，組織需要有能力集閤這一切，無疑需要組織擁有開放、集閤創新的管理範式，這一範式使企業能夠更加柔性，並可與環境做齣協同；可以使企業能夠組閤到新的成本結構、不同的價值創造並擁有足夠的靈活性。有人問我，什麼樣的企業在今天以及今後可以存續下去，我想就是上述這樣的企業，即把閤作能力整閤到管理之中的企業。
有關組織管理核心命題的討論，是為瞭幫助我們梳理並迴答在互聯時代，組織行為改變所帶來的組織管理的改變，因此我們所關注的組織管理八個核心問題也做瞭相應的改變，新的八個核心問題是：
組織是為實現個人生存目標和組織目標而存在的。組織存在的關鍵是個人對組織的服務，即對組織的目標有所貢獻的行為；組織要給個人以平颱，即對激發個人貢獻價值有所作為。
組織需要關注個體價值與員工幸福感。
必須正視組織生存的關鍵影響因素：①激勵體製的有效性相對於組織的外在關係；②激勵體製是否有能力確保組織的凝聚力、協作和組織成員對具體指令的服從。
集體決策，個人負責。
領導的關鍵是授權。
組織結構更要依據責任而不是權力來設定。
組織要更具有平颱屬性與開放屬性。
組織需要打開內外邊界。
我們力求使這門課程與“現實”組織的特徵（全球化、互聯技術、巨變的組織環境下由多元文化的知識型員工所組成的集閤）相吻閤。我們力求管理者在這門課程中能夠瞭解到組織行為的核心問題，所以本書正是圍繞著組織行為學的核心問題展開的，並藉由這八個核心問題的角度來審視企業的變化，同時更深入地論述這八個核心問題。因此本書在經典的組織行為學框架下，一方麵突齣對於基本概念和理論的準確把握；另一方麵更突齣瞭對環境的分析，以及分析環境影響下的組織行為、組織學習、組織網絡的創新和價值。最後，我們安排“案例和問題討論”貫穿全書，以便使讀者明白在一個組織中如何進行有效管理。
緻謝寫作這本書的基礎是我們承擔瞭該門課程近20年的教學經曆，成員來自華南理工大學、上海大學、青島理工大學，這些成員負責瞭本科生教學、研究生教學、MBA/EMBA學員的教學以及企業管理者的培訓課程，甚至一些成員親身經曆和實踐瞭本書所探討的核心知識，我們很慶幸能夠和他們在一起研討與講授這門課程。在本書的寫作和形成過程中，我們得到瞭很多進行組織變革與轉型的企業的幫助，它們給予瞭很多實踐中有價值的發現，對它們的分享錶示感謝！同時，我們還得到瞭很多開設這門課程的同行的幫助，他們的建設性意見對本書做齣瞭富有價值的貢獻，在此一並錶示感謝！他們（按姓氏筆畫排序）是：
陳益民南京林業大學於海淼中國礦業大學馬力北京大學馬麗波東北財經大學王水嫩浙江師範大學王文周北京師範大學王玉娟山西財經大學（新南校區）王麗廣州大學王凱河南財經政法大學王欣榮集美大學王春勝新鄉學院王莉北京交通大學王健友南開大學王強天津商業大學王薔上海財經大學王黎螢中國計量學院毛忞歆中南民族大學方建華九江學院鄧嘉燕北京理工大學甘元霞西南財經大學石冠峰石河子大學盧曉梅山東政法學院冉斌吉林大學（南校區）付維寜蘭州大學馮亞明河南工業大學馮明重慶大學馮靜穎中國青年政治學院呂珂君河南科技大學硃少英廣西大學硃新艷武漢理工大學劉力偉華北電力大學劉英俠大連大學劉明霞東北財經大學劉學方山東輕工業學院劉筱芬蘭州商學院齊義山徐州工程學院關濤華東理工大學安力愛因森軟件職業學院許紅軍中國民航大學孫乃紀吉林大學（南校區）孫海寜上海對外經貿大學紀新華北京理工大學李丹華中科技大學李文陸石傢莊鐵道大學李鼕鼕長春工程學院李立周北京理工大學李偉銘海南大學李華晶北京林業大學李攻浙江工業大學李玲玲華北電力大學（北京）李保明鄭州大學李潔芳華南理工大學李艷華貴州大學李曉明蘇州大學李曉梅天津大學李德勇四川師範大學李毅心江蘇大學李巍湖北經濟學院楊誌勇東華大學楊俊青山西財經大學（新南校區）楊勇天津職業技術師範大學楊菊蘭山西財經大學（南校區）楊雪瀋陽師範大學楊輝東北農業大學楊霞紹興文理學院肖平西北工業大學吳小節廣東工業大學吳紅衛西南政法大學吳紅軍廈門大學吳國英南京財經大學吳慈生閤肥工業大學何一冰中國傳媒大學何中兵哈爾濱工業大學（威海）佘高波湖南工業大學宋曉倩山東工商學院張文光上海交通大學張心怡青島濱海學院張玉華青島大學張世傑渤海大學張亞莉西北工業大學張有道蘭州交通大學張杉杉首都經濟貿易大學張麗琍中華女子學院張識宇西北工業大學張傑集美大學陳毅輝福建農林大學安溪茶學院武勇廣東金融學院林則宏瀋陽理工大學羅瑞珍廣東外語外貿大學周鵬飛重慶師範大學鄭耀洲中南財經政法大學孟鼕妮遼寜大學趙歡君嘉興學院趙秉岩九江學院郝旭光對外經濟貿易大學鬍丹丹南京大學金陵學院鬍誌健淮海工學院鬍金星華東師範大學薑軍武漢紡織大學薑秀萍安徽工業大學賀小敏東北大學秦皇島分校賀廣明青島大學晉琳琳廣東工業大學栗繼祖太原理工大學錢風娟浙江教育學院倪昌紅江西理工大學欒秀雲遼寜石油化工大學高英遼寜工程技術大學郭少東河南工業大學郭愛英石傢莊經濟學院郭韜哈爾濱工程大學塗曉春武漢紡織大學諸葛海上海交通大學陶嚮南南京大學黃武南京農業大學黃國華北京林業大學黃明江南大學戚振江浙江大學康樂大連理工大學閻海峰華東理工大學梁振東閩南師範大學彭小靜江南大學蔣文莉中南財經政法大學蔣曉榮西安理工大學傅永剛大連理工大學傅紅昆明理工大學曾萍雲南大學溫馨瀋陽工業大學裴利芳北京科技大學樊亞利新疆財經大學黎群北京交通大學顔士梅浙江大學潘靜洲天津大學薛憲方浙江理工大學霍煜梅北京郵電大學戴誌敏南昌大學（前湖校區）戴璟昆明理工大學瞿群臻上海海事大學在本書的形成過程中，很多學生參與瞭資料搜集和整理工作，具體分工如下：宋一曉，第1章組織行為學概述；崔小雨，第2章個體心理與行為；王杏珊，第3章個體行為與組織的匹配；田安鼕，第4章激勵；張兵兵，第5章群體行為；李露，第6章團隊管理；王甜，第7章領導；蘇濤，第8章組織理論與組織設計；張劍英，第9章組織變革與發展；楊瑞峰，第10章組織文化；陳敏，第11章互聯時代個體的變化；郭遠鵬，第12章互聯時代的員工管理；楊佳穎，第13章互聯時代群體的變化；厲超，第14章互聯時代的領導；趙紅亞，第15章互聯時代組織層麵的變化；李娜、唐振，第16章互聯時代的變革文化；張瑩瑩，第17章互聯時代的組織管理；高艷，第18章互聯時代的新型組織。初稿齣來後，曹洲濤、劉禎和樂國林分彆進行瞭統稿、修改與校對，陳春花對整個書稿做瞭最後的校對和審稿。
在成書之後，緊接著就是下一次完善的開始。每次進步的取得都離不開各位同行和讀者無私的分享、寶貴的建議和幫助，懇請大傢賜教。
用戶評價
《組織行為學：互聯時代的視角》在剖析“組織文化”時，特彆關注瞭它在數字化轉型中的重塑。我曾一度認為，組織文化是相對穩定不變的，是根植於企業曆史和價值觀的。然而，書中通過大量案例，展示瞭數字化浪潮如何深刻地改變著傳統的組織文化，並催生齣新的文化形態。例如，對於“創新文化”的討論，書中強調，在互聯時代，創新不再是某個部門的專屬任務，而是需要滲透到組織的每一個角落。這種創新文化，不僅僅是鼓勵員工提齣想法，更重要的是提供一個開放、包容、允許試錯的環境，讓創意能夠自由流動並得到孵化。我想到，我們公司在推行數字化轉型時，遇到的最大阻力之一，就是很多員工對新技術的抵觸和對改變的恐懼。這暴露瞭我們傳統文化中缺乏對變革的適應性，以及對不確定性的規避。本書讓我認識到，構建適應互聯時代的組織文化，需要我們主動擁抱變化，鼓勵嘗試，並建立以數據驅動決策、以客戶為中心的思維模式。同時，書中對於“透明度文化”的強調也讓我深思。在信息高度透明的互聯時代，隱瞞和封閉將不再是有效的管理手段。相反，開放和共享纔能贏得信任，提升效率。這本書為我理解和重塑組織文化提供瞭新的視角，讓我意識到，文化並非僅僅是軟性的東西，更是組織在時代浪潮中能否乘風破浪的關鍵驅動力。
評分讀完《組織行為學：互聯時代的視角》這本書，我內心感慨萬韆，思緒萬韆。這本書不僅僅是一本教科書，更像是一本指引我穿越當下復雜組織迷霧的羅盤。我尤其被書中關於“湧現性”的探討所吸引。在互聯時代，信息以驚人的速度流動，個體之間的連接也變得前所未有的緊密。這種密集的交互，使得傳統的、基於層級和僵化結構的組織模式，正在被一種更加動態、更加自發、更加“湧現”的模式所取代。書中用大量的案例分析，生動地展示瞭這種湧現性是如何在科技公司、開源社區、甚至是一些新興的社交平颱中發生的。我曾親身經曆過一個項目，一開始，團隊成員之間溝通效率低下，信息孤島現象嚴重。然而，隨著內部協作工具的引入和工作流程的優化，大傢開始自發地分享信息、互相支持，最終形成瞭一種意想不到的協作模式，項目進展異常順利，這與書中描述的“非綫性、非預測性”的湧現過程有著驚人的相似。作者並沒有簡單地將湧現性描述為一種理想狀態，而是深入剖析瞭其背後的驅動力，例如信息不對稱的緩解、信任機製的建立、以及個體自主性的釋放。同時，書中也強調瞭管理者在引導和賦能這種湧現性方麵的重要作用。他們不再是發號施令者，而是成為“園丁”，需要創造適宜的環境，提供必要的資源，並巧妙地平衡自由與秩序。這種視角轉變，對於我理解當下的管理挑戰，以及如何構建更具適應性和創新性的組織，提供瞭深刻的啓示。我開始思考，我們所處的組織，是否也正在經曆類似的轉變？我們如何纔能更好地識彆和利用這種湧現的力量，而不是試圖去壓製或控製它？這本書的價值在於，它提供瞭一個分析框架，讓我能夠更清晰地審視這些問題，並從中找到應對之道。它不僅僅是理論上的探討，更是實踐中的指導，讓我對未來組織的形態充滿瞭期待。
評分這本書讓我對“員工敬業度”有瞭更深刻的理解，尤其是在互聯時代下，它所呈現齣的新特點和挑戰。我曾認為，員工敬業度主要體現在員工的忠誠度和工作熱情上。然而，《組織行為學：互聯時代的視角》指齣，在互聯時代，員工的敬業度更加體現在他們對工作的投入程度、主動性和創造力上。書中詳細分析瞭，互聯時代下，信息獲取的便捷性和工作模式的多樣性，如何影響著員工的敬業度。例如，靈活的工作時間、遠程辦公的可能性，以及更加扁平化的溝通渠道，都可以提升員工的自主性和掌控感，從而激發更高的敬業度。我想到，我們公司在推行彈性工作製後，員工的工作滿意度和産齣都有瞭顯著提升。這正是書中提到的，通過賦權和信任來提升敬業度的體現。此外，書中還強調瞭“意義感”在驅動員工敬業度方麵的作用。在互聯時代，員工更加關注自己的工作是否能夠創造價值，是否能夠帶來成就感。因此，組織需要清晰地傳達工作的意義和目標，讓員工感受到自己工作的價值所在。這讓我開始反思，我們組織在傳達願景和目標方麵是否存在不足？我們是否有效地將員工的工作與組織的整體戰略聯係起來？這本書為我提供瞭一個重要的指導，讓我能夠從更廣闊的視角審視員工敬業度，並思考如何在互聯時代構建一個能夠持續激發員工潛能和創造力的工作環境。
評分《組織行為學：互聯時代的視角》對“衝突管理”的探討，在互聯時代背景下顯得尤為切閤實際。我過去認為，衝突是組織中的負麵因素，應盡量避免。然而，本書指齣，在高度互聯、信息爆炸的環境中，衝突是不可避免的，甚至在一定程度上是健康的。關鍵在於如何有效地管理和引導衝突，使其轉化為創新的動力。書中將“建設性衝突”與“破壞性衝突”進行瞭清晰的區分，並提供瞭多種在不同情境下處理衝突的策略。例如，在處理跨部門溝通不暢導緻的衝突時，書中建議采用“調解”的方式，即通過第三方介入，引導雙方理解彼此的立場，找到共同點。我曾經曆過一次跨部門的項目協作，由於目標不一緻，雙方産生瞭激烈的爭執。當時，項目負責人並沒有選擇迴避，而是組織瞭一次坦誠的對話，鼓勵雙方錶達觀點，並最終通過協商，達成瞭雙方都能接受的解決方案。這種處理方式，正是本書所倡導的“積極麵對衝突”。此外，書中對於“衝突預防”的機製也進行瞭深入的探討，例如建立清晰的溝通渠道、明確的職責分工、以及定期的團隊建設活動，都可以有效地減少潛在的衝突發生。這本書讓我認識到，衝突並不可怕，關鍵在於我們如何以一種更成熟、更具建設性的方式去麵對它，從而化解矛盾，促進組織的健康發展。
評分《組織行為學：互聯時代的視角》在分析“領導力”時，著重強調瞭其在去中心化和扁平化組織中的演變，這一點讓我頗有共鳴。我過去對領導力的理解，大多停留在“發號施令”、“決策者”的層麵。然而，書中指齣，在互聯時代，信息獲取的便捷性和個體能動性的提升，使得傳統的自上而下的領導模式麵臨挑戰。取而代之的，是一種更加賦權、更加服務型的領導力。我記得我曾經經曆過一個項目，項目負責人並沒有直接給齣所有答案，而是引導團隊成員自己去探索、去解決問題。他更多的是扮演一個“教練”的角色，提供支持、鼓勵創新，並幫助團隊剋服障礙。這種領導方式，雖然過程可能更耗時，但最終激發瞭團隊成員的潛能，項目成果遠超預期。書中還深入探討瞭“分布式領導”的概念，即領導力不再局限於某個特定崗位，而是可以在組織內的不同層級、不同領域分散存在。這讓我意識到，在互聯時代，我們需要培養的是能夠識彆和賦能他人的領導者，而不是僅僅追求個人權威的領導者。此外，書中對於“影響力”的討論也很有價值。在信息爆炸的環境中，如何建立個人和組織的公信力，並通過非強製性的方式影響他人，成為領導力新的核心能力。這本書讓我對領導力的理解更加立體和深刻，也讓我開始反思，我們在組織中應該如何培養和發展具備這種時代特徵的領導者。
評分《組織行為學：互聯時代的視角》讓我對“網絡化協作”有瞭全新的認識。在過去，我們談論協作，更多的是指同一辦公室、同一部門內的物理性聚集。而這本書則將視角拓展到瞭全球範圍，深入探討瞭跨越地理、文化和組織邊界的網絡化協作如何成為可能，並對其優勢與挑戰進行瞭深刻剖析。書中關於“分布式團隊”的論述，尤其令我印象深刻。我曾參與過一個項目，團隊成員遍布亞洲、歐洲和北美。起初，時差、語言和文化差異帶來瞭巨大的挑戰，項目進展一度陷入停滯。然而，通過引入項目管理軟件、建立清晰的溝通協議，以及鼓勵跨文化交流，我們逐漸剋服瞭這些障礙，並最終取得瞭卓越的成果。這本書讓我明白瞭，成功的網絡化協作並非偶然，而是需要精心設計和持續優化。它要求組織在信任建立、信息透明、以及衝突解決等方麵，采取更為主動和創新的策略。我特彆欣賞書中對於“弱連接”價值的闡述。通常我們更注重核心團隊成員之間的緊密聯係，但書中指齣，那些看似鬆散的、跨部門甚至跨組織的“弱連接”，往往是信息流動和創新的重要來源。這些連接能夠帶來不同的視角和信息，打破信息孤島，激發新的想法。這讓我開始重新審視我們組織內部的溝通網絡，思考如何能夠更有效地促進這些“弱連接”的産生和維護。這本書不僅僅是理論上的探討，更像是一本操作手冊，為我們如何在這種分布式、非綫性的協作環境中取得成功，提供瞭切實可行的指導。
評分這本書對“組織學習”的解讀，在互聯時代背景下顯得尤為重要。我曾一度認為，組織學習就是定期組織培訓、分享經驗。然而，《組織行為學：互聯時代的視角》讓我明白，在信息爆炸、變化加速的當下，傳統的學習模式已經遠遠不夠。書中關於“情境化學習”和“經驗性學習”的論述，給我帶來瞭巨大的觸動。我想到，我們公司有一個新産品開發項目，由於市場變化太快，産品原型發布後，用戶反饋與預期存在很大差距。當時，團隊並沒有進行大規模的理論學習，而是立即組織瞭一係列的用戶訪談和原型測試，在實踐中不斷調整和迭代。這個過程，正是書中強調的“在行動中學習”。作者還深入探討瞭“組織記憶”的建立和傳承。在高度流動的互聯時代，人纔的流動性也在增加，如何將寶貴的經驗和知識有效地保留下來，並傳承給新成員，是一個巨大的挑戰。書中提齣瞭一些創新的方法，例如知識圖譜、專傢係統、以及通過社群和導師製度來促進知識的沉澱。這讓我開始思考，我們組織內部是否存在知識流失的風險？我們是否已經建立瞭有效的機製來避免這種情況的發生？這本書為我提供瞭一個全新的視角，讓我能夠更深入地理解組織學習的本質，並思考如何在互聯時代構建一個真正具有學習能力的組織，從而應對不斷變化的市場和技術挑戰。
評分這本書的魅力，在於它沒有迴避互聯時代對組織行為帶來的深遠而又微妙的影響。我一直對“數字原住民”這一概念很感興趣，而《組織行為學：互聯時代的視角》在這方麵給瞭我極大的啓發。書中詳細闡述瞭在數字化環境中成長起來的年輕一代，他們獨特的價值觀、溝通方式和工作期望，以及這些特質如何與傳統的組織文化發生碰撞。我發現，許多公司在招聘和留住年輕人纔時遇到的睏境，根源就在於未能充分理解並適應這種代際差異。例如，書中提到的“即時反饋”的需求，對於習慣瞭快速響應的數字原住民來說，是衡量工作價值和個人成長的重要指標。而許多傳統組織，仍然沿用著年度評估、季度匯報等滯後且低效的反饋機製，這無疑會打擊年輕員工的積極性。此外，書中對於“內在動機”的強調也讓我深思。與前幾代人不同，新一代員工更看重工作的意義、挑戰性和個人發展機會，而非僅僅是物質迴報。他們渴望在工作中實現自我價值，並希望自己的工作能夠對社會産生積極影響。作者通過豐富的案例，展示瞭那些成功吸引和激勵數字原住民的組織，是如何通過提供靈活的工作安排、賦權式的管理、以及清晰的職業發展路徑來實現的。我開始反思，我們組織中是否存在著對新一代員工的誤解？我們是否過於固守過去的成功經驗，而忽略瞭時代的變化？這本書提供瞭一個寶貴的視角，讓我能夠以更開放的心態去審視組織內部的代際關係，並思考如何構建一個能夠包容並激發不同代際潛能的多元化工作環境。它讓我意識到，理解並擁抱這些變化，是組織在互聯時代保持競爭力的關鍵。
評分我被《組織行為學：互聯時代的視角》中關於“組織韌性”的討論所深深吸引。在當今這個充滿不確定性的時代，突如其來的危機、顛覆性的技術變革，都可能對組織造成巨大的衝擊。這本書讓我明白，強大的組織不僅僅是能夠預測風險，更重要的是擁有在危機麵前快速恢復和適應的能力，即“韌性”。書中列舉瞭許多案例，展示瞭那些在黑天鵝事件中錶現齣驚人恢復力的組織，它們是如何在外部環境劇烈變化時，依然能夠保持核心功能的運轉，並迅速調整戰略以適應新常態。我記得，多年前發生的一場自然災害，對我們當地一傢企業造成瞭毀滅性的打擊。然而，這傢企業在災後迅速組織起來，利用社區資源，在短時間內恢復瞭部分生産，並積極幫助受災員工。這種強大的凝聚力和適應能力，正是組織韌性的體現。作者指齣，組織韌性並非一蹴而就，而是需要長期積纍。它涉及到組織在戰略、文化、運營等多個層麵的建設。例如，建立靈活的供應鏈、多元化的業務組閤、以及鼓勵員工勇於試錯的文化，都是增強組織韌性的重要途徑。這本書為我提供瞭一個重要的思考框架，讓我能夠從“預防”轉嚮“應對”和“恢復”，思考如何讓我們的組織在麵對不可預測的未來時，能夠更加從容和堅定。
評分我非常贊賞《組織行為學：互聯時代的視角》在分析“組織變革”時，所展現齣的深刻洞察力。在互聯時代，技術的飛速發展和市場環境的瞬息萬變，使得組織變革成為一種常態。本書不僅僅是羅列變革的理論模型，而是深入剖析瞭在數字化轉型過程中，個體和組織所麵臨的心理、情感和行為上的挑戰。我曾參與過一次公司的大規模組織架構調整，當時，許多員工對變革感到焦慮和抵觸，項目的推進異常艱難。書中關於“變革阻力”的心理學分析，讓我明白瞭這種抵觸的根源，例如對未知恐懼、對既得利益的擔憂等。作者並非簡單地否定這些阻力，而是強調瞭管理者在引導變革過程中，需要扮演的關鍵角色。例如，通過清晰地溝通變革的必要性、展示變革帶來的積極前景，以及給予員工充分的支持和培訓，來逐步化解他們的疑慮。我特彆欣賞書中關於“共創式變革”的理念。即變革不應是自上而下的強製推行，而應鼓勵員工參與到變革的設計和實施過程中，讓他們成為變革的推動者，而非被動接受者。這讓我開始思考，我們組織在過去的變革中，是否給予瞭員工足夠的參與度？是否充分聽取瞭他們的意見和建議？這本書為我提供瞭一個更加人性化、更加有效的變革視角，讓我認識到，成功的組織變革，不僅在於策略的製定，更在於對人性的深刻理解和關懷。
評分很不錯，值得一看。
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