微权力下的项目管理：如何在有责无权的状况下带领项目团队获取项目成功 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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产品特色

编辑推荐

适读人群 ：从事与项目管理工作相关的人、接触项目管理不久希望有职业成长的项目成员及项目经理、企业总经理、分管项目管理的领导

?这是一套在中国的企业项目管理实战中提炼出的方法，这是一门教会项目经理由苦逼的演员变为运筹帷幄的导演的课，这是一本让有责无权的项目经理在困境中脱颖而出的书。作者熟悉各种流派的项目管理理论与方法，有丰富的中外项目管理实践经验，聚集项目经理的痛点。是一本独具特色的书。

内容简介

随着时代的发展，中国已经进入了一个人人都是项目经理的时代，然而许多项目经理却并不真正掌握项目管理的精髓。本书作者融会贯通全球各大项目管理流派，基于其多年在国内外担任项目经理、从事项目管理培训和帮助企业建设项目管理机制的丰富实践经验，剖析了项目管理的本质与项目经理的定位，提出了一套具有中国特色的项目管理思想和方法论 ――微权力下的项目管理，并配有大量实际案例、高效的工具和模板， 帮助读者在中国环境下当好一个有责无权的项目经理，把极具挑战的项目做成功！

作者简介

肖杨先生目前在微薄之力（北京）管理咨询有限公司担任董事长，是长期专注于组织级项目管理、项目群管理、PMO建设、变革管理和创新管理的实战派培训师和专家级企业管理咨询顾问，致力于帮助各类企业打造具有中国特色的组织级项目管理方法和体系。 在他的职业生涯中，肖杨先生曾先后担任飞思卡尔半导体全球新产品项目群经理、索尼爱立信全球供应链战略项目管理办公室亚太区负责人、智联招聘集团IT需求管理部门负责人兼战略项目总监、英国标准协会中国区PMO总监兼首席项目管理专家和光环国际集团副总裁等职务，并拥有美国OCU大学MBA，PMP、SCOR-P、MoP、M_o_R、COBIT5、英国PRINCE2和MSP注册培训师资格。肖杨先生熟悉各种不同流派的组织级项目管理方法论及各类培训、教练和咨询方式，目前专注于通过剪裁西方管理方法论结合中国自身文化特点的方式，帮助行业领先的国企和民企进行组织级项目管理的系统化顶层设计、流程体系再造和项目管理工具定制化，从而帮助企业快速提升项目管理水平，有效支撑企业战略落地。

目录

第1 章 项目的五个特点是一切挑战的根源 / 1
1．1 为打破部门墙而诞生的项目 / 2
1．2 项目到底是什么 / 4
1．3 项目的五个典型特点 / 7
1．4 项目管理和管理项目不是一回事 / 14
1．5 PMBOK 与PRINCE2 的差异 / 15
本章小结 / 17
第2 章 什么样的企业环境才是适合项目
管理的土壤 / 19
2．1 项目管理所处的环境――敏捷组织环境 / 20
2．2 企业由野蛮生长走向敏捷的路径 / 26
本章小结 / 36
篇外篇 某研究所在项目管理上的痛 / 37
第3 章 为什么项目经理普遍有责无权 / 41
3．1 项目经理――有责无权的所谓“领导” / 42
3．2 项目经理到底是干什么的 / 43
3．3 游走于领导与管理之间的项目管理模式 / 46
3．4 项目经理必备的素质 / 50
3．5 项目经理能力修炼的途径 / 55
3．6 跨界：只懂技术，不懂业务的项目经理
永远不能成为最优秀的PM / 58
3．7 路径：从项目经理到企业CEO 之路 / 63
本章小结 / 66
第4 章 六步法则第一步：认清领导的意图，
确保项目的价值 / 67
4．1 论证项目是否具备投资价值的三个维度 / 68
4．2 梳理从项目产出到成果到收益的路线图 / 71
4．3 编写项目业务可行性分析报告 / 77
4．4 项目业务价值论证的生命周期 / 79
4．5 常用的投资评估技术 / 82
本章小结 / 83
第5 章 六步法则第二步：以终为始，根据项目
终点反推项目路径 / 84
5．1 项目任务书 / 86
微权力下的项目管理
XV I
5．2 项目产品描述 / 87
5．3 项目中的管理阶段与技术阶段 / 90
5．4 最佳实践：三层次项目阶段评审模式 / 95
5．5 产品项目管理模式端到端流程框架 / 97
5．6 基于产品的规划技术 / 99
5．7 制订项目计划的两个阶段 / 114
5．8 制订项目计划时的几个心得 / 115
本章小结 / 119
第6 章 六步法则第三步：明确各自的角色和
职责，加强团队凝聚力 / 121
6．1 项目中的三种利益相关方 / 123
6．2 项目中的层级划分 / 125
6．3 项目内九种关键的项目角色的制衡关系 / 128
6．4 项目管理委员会――项目经理权利的来源 / 135
6．5 案例：某金融行业产品部产品项目和战略项目的
组织结构的演变 / 141
本章小结 / 144
篇外篇：从《西游记》看东方式项目管理 / 145
第7 章 六步法则第四步：借助公司质量体系的
力量，减少项目返工 / 149
7．1 项目中的质量管理≠补质量体系文件 / 150
7．2 项目内质量缺陷传递的路径和关键控制节点 / 153
7．3 适度的质量控制手段 / 166
目 录
XVII
7．4 质量审查技术 / 169
7．5 项目质量管理的卫道士――项目质量保证 / 175
本章小结 / 176
第８章 六步法则第五步：学会预测未来，
少走弯路 / 178
8．1 风险≠不确定性的事 / 179
8．2 用三段论描述一个风险 / 181
8．3 风险管理全景图 / 188
8．4 风险管理的第一个步骤：风险识别 / 189
8．5 风险管理的第二个步骤：风险评估 / 192
8．6 风险管理的第三个步骤：风险计划 / 194
8．7 风险管理的第四个步骤：风险实施 / 198
8．8 风险管理的第五个步骤：沟通 / 199
本章小结 / 200
第9 章 六步法则第六步：找到抓手，定义项目
评价指标 / 201
9．1 项目成功的三个层次 / 202
9．2 项目评价≠项目经理评价 / 206
9．3 项目评价的维度――目标达成率 / 208
9．4 项目评价的维度――过程符合性 / 216
9．5 项目评价的维度――利益相关方满意度 / 218
微权力下的项目管理
XVI II
9．6 项目经理的绩效评价 / 220
本章小结 / 224
第10 章 项目管理办公室的定位和使命 / 225
10．1 项目管理办公室出现的时机 / 226
10．2 项目管理办公室幕后的老板是谁 / 227
10．3 PMO 到底是领导还是打杂的 / 230
10．4 最牛的PMO 是什么样的 / 235
10．5 PMO，知道你动了哪个部门的奶酪吗 / 241
10．6 知道领导为什么不响应PMO 的要求吗 / 245
10．7 PMO 对组织的价值是什么 / 246
本章小结 / 248
第11 章 承担老师或教练的角色，培训需要改变
的人 / 250
11．1 实践再实践，做到知行合一 / 251
11．2 学会通过培训在企业内传播项目管理思想和文化 / 252
11．3 不断地修炼自己的平衡能力 / 255
本章小结 / 257
附录A 项目经理常见困惑与解答 / 258
附录B 项目经理能力测试 / 266
附录C 项目管理模板 / 277
参 考 文 献 / 296

精彩书摘

　　《微权力下的项目管理：如何在有责无权的状况下带领项目团队获取项目成功》：
　　（3）针对第三类持续改进的质量，是为了帮助项目团队在开展项目的过程中不断地学习和成长，不断地提升项目管理机制的科学性和有效性，真正做到吸取经验教训这一项目管理原则。由于项目是创新和变革的载体，具有不确定的特点，因此在项目中遇到各种意料之外的事情是再正常不过的了。遇到问题不可怕，怕的是踩过的坑下次遇到还会掉进去，更有甚者，老是重复掉进相同的坑里。因此，项目团队必须具备持续改进的能力，确保犯过的错不会再犯，这样才能更快地实现项目的目标，并在项目过程中保持学习的心态，不断成长。
　　从质量管理的目标来看，作为项目中的质量管理，不能单纯地以最大限度地满足客户的要求或让客户满意为导向，因为项目是一种投资行为，必须考虑投入和产出的匹配性，我们称之为以确保项目的业务价值为导向。某些项目团队在项目过程中南于过度满足客户要求造成项目成本超支，也会导致项目原本的业务价值变小甚至消失，变成失败的项目。通常，正确的做法是在开展项目的过程中，在确保项目业务价值的前提下，在投入产出所允许的范围内，最大限度地满足客户的要求，确保客户满意。
　　……

前言/序言

　　推荐序一

　　初识肖杨老师是在北京的一个研讨会上，肖老师在会上分享了组织级项目管理的一些概念和知识。笔者之前接触过一些领域的项目管理培训和辅导，都是基于单个项目的项目管理和部分项目集的入门级管理。而对于一个企业和组织如何在复杂多变的环境下有效推动变革是我思考的重要关注点，肖老师分享的内容恰恰给了我很多有价值的启发，并后续促成了相应的合作，帮助我们在企业内部有效推动整个组织的项目管理能力提升。

　　由于内外部环境的不断变化，企业除了日常的经营，还需要不断突破和创新。而项目管理正是相应的载体，通过项目管理型的落地新产品/新服务/新系统/新商业模式，项目经理带领团队达到项目预期目标。

　　而对于企业的很多员工，很多时候都会牵头实施和参与项目中，但是什么是项目的定义，如何有效进行项目管理，项目经理的责权利如何界定和获取，项目经理如何修炼升级等很多问题，他们都是带着疑惑边做边摸索的。更不要说解决企业级和各类型的PMO 到底应如何结合企业和部门所处的环境、如何定位等更高层面的问题了。

　　企业在推动整体项目管理标准和能力提升时，除了要关注单个项目的项目管理以外，还需要关注各种项目的分类分级管理标准、项目管理流程以及配套的项目管理各阶段的模板；关注项目管理过程中的立项、变更、沟通、风险、审批等各项活动有效受控和可视化管理；关注项目经理如何在有责无权的组织环境下有效推动项目；关注项目中各利益相关方的角色和职责；关注项目管理人员的能力提升和知识内化等多个方面。

　　在这种背景之下，由肖老师撰写的《微权力下的项目管理》有着非常积极的现实意义。肖老师结合多年企业的项目管理实战经验及做咨询顾问期间对各类型企业项目管理的理解和认知所撰写的本书非常接地气，介绍的项目管理情境和方法也非常符合国内企业的实际特点，对企业提升整体项目管理能力以及项目经理如何在实际项目的情境中更好地实施项目都非常有指导意义，同时对于企业负责建立和从事PMO 工作的人士也非常有帮助。我也非常敬佩肖杨老师，他能在长期高负荷工作的状态下，坚持把多年心得整理成本书分享给国内接触项目管理的人士，因此，我欣然为本书作序，向读者推荐这本实践性强的书籍。

　　——马 雷，广发银行信用卡中心流程管理部副总经理，PRINCE2，PMP，六西格玛黑带大师

　　推荐序二

　　类似于西医与中医的差异，西方管理注重来源于实践的知识体系和方法论的总结，中国文化下的管理更注重人的经验和智慧，所以西方公认的成熟管理方法在我们的环境下往往变成了形式主义。

　　针对西方的最佳实践方法和管理工具，“无用论”和“万能论”常常成为专业人士最容易争论的话题。毋容置疑，降低变革的失败率，提升决策效率一直是管理者探索和寻求突破的方向，特别是针对唯一性和独特性的项目管理，由于其临时性的组织特点、挑战性的变革特征，如何能快速适应地域商业环境，充分善用组织的治理环境，借鉴别人的最佳实践，分析自己的个性情境，搭建有效的项目管控环境，实现项目受控与灵活敏捷的平衡要求，从而达成项目的预期目标，这是项目经理们最大的共同诉求。

　　作为少有的既有理论高度，又有跨国公司、国企、民企的项目和项目群管理从业经验，同时作为专业的咨询顾问和培训讲师，作者肖杨在大量亲身实践的不同案例的基础上，通过一一复盘，总结经验教训，结合全球公认的项目管理知识体系和方法论，融汇贯通地把项目管理原理、方法和企业实践有机结合起来，形成了《微权力下的项目管理》这本书的核心内容。

　　阅读本书，你很容易发现自己的影子，因为本书就是来源于一线项目经理的困惑、问题和挑战的实战场景。如果你对项目管理的知识体系和方法论有兴趣，你也会有相当不错的收获，因为这本书非常智慧地把国际通用的项目管理知识体系及方法论，用大家熟悉的工作场景和沟通语言非常结构化地融合起来，形成符合中国项目管理特征的实践方法——微权力下的项目管理方法。当然，如果你熟悉来自美国的PMBOK 或英国的PRINCE2，阅读本书后你的收获也许会更大。

　　本书中的一些观点也独特新颖，如“中国已经进入一个人人都是项目经理的时代”，这符合激变商业环境下组织转型变革的现状，也昭示着项目经理职业生涯黄金期的到来；“项目就是团队”的观点让项目经理们茅塞顿开，需要秉承以事为先与以人为本并重的思维方式管理项目；“管理项目与项目管理之不同”的观点让项目经理能充分理解自己的工作范围边界，发挥影响力，充分利用项目各种角色资源的力量来推动项目。

　　本书也可以作为项目经理日常工作的工具书和培训教材、参考书，其中的方法论和工具模板稍加改造就可以用于实际项目。

　　符合中国商业环境的项目管理方法，一定是来自中国的项目管理实践的。通过总结、提炼、再实践，以一种开放的态度求同存异、迭代试错、升级更新，让更多的人参与进来，我想这也就达到了本书预期的结果了！

　　——王二乐

　　标准梦工场创始人，原英国标准协会(BSI)中国区副总裁

　　前 言

　　当前我们国家不缺外来的管理方法，包括项目管理方法，从20 世纪90年代开始，以美国为首的各类管理方法出于商业目的而争先恐后地涌入我国，导致了现在市面上大家可以看到各种流派的外来项目管理方法书籍和认证考试，而且这些外来方法论是在西方国家发展的不同历史时期产生的，却在同一时期涌入我国。所以现在对想学习项目管理的人来说，最大的问题不在于缺少项目管理方法，而是方法太多，不知道学谁家的好！与此同时，我们发现绝大多数学习了西方一些知名项目管理方法并取得了相关专业资质的项目经理们，仍然发现在实际工作中无从下手，无法将学到的先进项目管理方法应用到实际工作中，造成了更大的困惑。

　　目前市面上主流的西方项目管理的方法主要有三种：第一种是美国项目管理协会PMI 及其知名的个人认证PMP。第二种是英国内阁办公室所拥有的项目管理产品及其知名认证PRINCE2。它们一个代表典型的美国项目管理流派，一个代表典型的英国项目管理流派。第三种是来自瑞士的国际项目管理协会（IPMA）及其知名认证IPMP。IPMP 代表典型的偏欧洲的项目管理流派。这三大流派基本上代表了目前世界上比较主流的三种文化思想，当然三种流派背后的起因也不太一样。PMP 产生的原因来源于军工，特别适合装备制造、军工生产，它是由这类工作衍生出来的，特点是大而全，比较像大百科全书，囊括了全球所有与项目管理相关的概念、方法、工具和技术， 所以它的名称也叫Project Management Body of Knowledge（PMBOK），即项目管理知识体系。PRINCE2 最早是英国政府为了管理IT 项目而打造出来的项目管理方法论，是从IT 项目管理中衍变出来的一套项目管理方法。它的全称是Project inControlled Environment Second Version，翻译过来为“受控环境下的项目管理第2 版”。由于这个方法论是英国政府提出的，所以特别侧重建立受控机制，尤其是对项目相关人员的管控和协同。IPMP 的拥有者是IPMA，IPMA 是世界上第一个成立的项目管理协会，比较注重欧洲的人文文化，特别关注人和组织的能力问题，最大的贡献是提出了对项目管理能力和项目经理能力评定的模型和指标库，尤其是侧重帮助组织界定什么样的人适合什么样的项目岗位。其实IPMP 有一个项目管理人员能力评定基准，把项目经理进行了等级划分，以界定不同等级的项目经理所需的不同能力。这三种不同的方法之所以能在世界上一直存在下去，而且能各树一杆大旗，主要的原因就是因为它们各有各的特色。当然，除了这三大主流项目管理方法之外，大家还可以看到一些专业领域的项目管理方法论，比较知名的有软件开发项目管理的CMMI 和敏捷开发模式，以及新产品开发领域的NPD 等。

　　虽然，我们可以看到或学习到各种流派的项目管理方法论，却很难把它们照搬到自己的组织里。为什么呢？因为大家没搞清楚这些方法论是在企业发展到什么样的阶段才适合用的，也没搞清楚适合这些方法论的西方企业本身的文化与我们自己的组织文化的差异，这些差异对企业能否顺利移植西方方法论是至关重要的。

　　在我培训或演讲的时候，经常有人问我哪种项目管理方法论更好，我通常的回答是：“所有在中国能看到的外来方法论一定都是非常好的，否则也很难被传播到咱们国家来，但是在我不了解你的企业文化之前，我没办法判断哪种方法论更适合你的企业现状。”

　　我本身既做管理咨询顾问，也做培训讲师，各家流派的资质证书很齐全，熟悉各种流派和不同国家的方法论，后来很多知识融会贯通，发现项目管理的本质都是一样的，只是不同流派的侧重点不一样，究其原因是因为每种方法论来源的国家不同，产生的时期不同，造成了不同的管理侧重。因此，我认为学习任何一种方法，一定要关注它背后的文化和产生的时期。作为有5 000 年以上历史的中国其实是一个特别具有思想的国家和民族，尤其在春秋战国和汉代的时候，我们有诸子百家，其实也是我们国家自己多种不同流派的思想体系和方法。当然这其中有很大一部分现在逐渐失传了，这是一个比较大的问题。这也是为什么目前我们国家一直在学别的国家的方法，而把自己的方法论给丢了。其实在项目管理领域也是一样的。项目管理不只有一套方法，每个不同的国家都有自己的一套项目管理方法，主要的问题是现在我国没有一套特别拿得出手的方法论。这就是为什么我们一直去学其他国家的方法，用着却又总是很别扭的原因。

　　一直以来我都希望可以为中国的项目管理从业者们写一本适用于我们国家当前特点的项目管理图书。作为一个多年一直在国内外企业一线摸爬滚打、总结提炼的项目经理、管理咨询顾问和培训讲师，我尝试在实践中不断地消化和吸收各种西方项目管理方法论并逐步形成了一套自己的项目管理套路，经过很多家国内行业龙头企业的实际应用，证明它在中国文

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