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[美] 史蒂芬·柯維著

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發表於2024-11-22

商品介绍

齣版社：中國青年齣版社

ISBN：9787515342597

版次：2

商品編碼：12005530

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2016-06-01

用紙：輕型紙

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書籍描述

編輯推薦

《高效能人士的領導準則》為柯維博士管理經典三部麯之一。被美國《時代周刊》、《商業周刊》評選為具影響力的商業書! 史蒂芬·柯維傾情修訂的全新力作！美國政府機關公務員、美國公司員工、美國軍隊官兵裝備書。

《高效能人士的領導準則》是繼《高效能人士的七個習慣》後，再次改變這個世界的領導模式，引導我們釋放每個人內在的領導力，號召付諸行動，實現根本性的改變。讓美國前總統高參成為你的管理顧問。

內容簡介

如何以原則為核心，思考、溝通、管理下屬和解決問題？

如何做到可控的授權？麵對重重危機和壓力，如何平衡工作和生活的關係？

怎樣在員工存在對立情緒的時候，將全麵質量管理原則和不斷改進原則內化並貫徹到底？

怎樣在壓力之下釋放自我及他人的創造力、纔能和能量？怎樣以豁達的心態去看待他人的成功？

《高效能人士的領導準則》詳細剖析瞭人們在管理和生活上常有的盲點——忘記瞭本質、核心的問題是什麼；在解決問題的時候，忽略關鍵因素而關注於那些突齣的部分；即使找對瞭問題的關鍵因素，也會因為忽略瞭自己的原則而采用錯誤的方法。以“原則領導”為核心，從領導個人管理、權力結構及演變的分析、領導素質養成、打造高效組織及領導者人際關係經營和公共關係處理等幾個方麵，全麵地闡述柯維領導學的實質和精髓，提供建立以原則為核心的領導力模式的方法和行動技巧，打造傑齣領導和優秀組織。

《高效能人士的領導準則》是打開領導之門的鑰匙，擁有領導力智慧的秘訣。對高效能而言，領導準則越清晰，個人和組織越有效。領導重要而正確的事情就是建立以原則為核心的獨特領導模式，達成效果。

作者簡介

史蒂芬柯維博士，他是美國學界的“思想傢”，入選“影響美國曆史進程的25位人物”，被《時代周刊》評為“人類潛能的導師”，得到美國總統奧巴馬的特彆接見，是前總統剋林頓倚重的顧問，《經濟學人》雜誌推舉其為“具前瞻性的管理思想傢”。

他的思想成就與卡耐基、德魯剋、傑剋韋爾奇比肩。他是備受推崇的領導力大師，傢庭問題專傢，教師，企業組織顧問，在領導管理理論、傢庭與人際關係、個人管理等領域久負盛名。《財富》雜誌100強中的90%和500強中的75%的企業是他的受教者，AT＆T、通用電子、微軟、可口可樂等大公司的高級主管都是他的學生，李開復等中國知名企業傢和管理者也深受其思想的啓發。每年，來自全球的個人、傢庭、企業、教育界及政府領導者的受教生更是高達數百萬人之多。

他是為組織和個人提供培訓和管理谘詢的世界著名機構——富蘭剋林柯維公司的創始人之一。公司與世界500強公司和成韆上萬的中小型企業及政府職能部門都有建設性的閤作關係。

作為9個孩子的父親，50個孫輩的祖父，柯維博士曾於2003年被授予“優秀父親奬”，他將此看成是他此生得到的非常有意義的奬項。

柯維博士的主要成就：

2002年，《福布斯》雜誌評選《高效能人士的七個習慣》為十本有影響力的書之一。

《首席執行官》雜誌的調查結果，《高效能人士的七個習慣》是20世紀有影響力的兩本書之一。

《高效能人士的第八個習慣》被《觀點精要》書摘評為2005年推薦商業書籍。

柯維博士獲得全美父親組織（theNational Fatherhood Initiative）的“優秀父親奬”。

柯維博士是1999年“年度演講傢”。

柯維博士獲得锡剋教“1998年世界和平大師”。

柯維博士獲得全美企業領導力委員會頒發的“終身成就奬”。

柯維博士獲得“年度國際企業傢奬”。

柯維博士擔任光明基金會委員會成員。

柯維博士是富蘭剋林柯維公司的創始人兼副主席。

柯維博士獲得“托馬斯大學勛章”。

2010年2月，柯維博士成為猶他州州立大學商學院的終身榮譽教授，並擔任首位在職的領導力委員會主席。

柯維博士被授予12個榮譽博士頭銜。

精彩書評

　　如果我們期盼得到幸福和美好的未來，我們應該力求將柯維關於在工作場所創建更有意義的關係和和諧思想運用在工商業、傢庭或其他方麵。我真正相信，他在《高效能人士的領導準則》一書中所強調的價值觀是開拓一種全麵品質環境的基礎。

　　——沃爾瑪公司創始人薩姆·沃爾頓　　這個世界迫切需要在態度和價值觀方麵來一次模式改變。史蒂芬·柯維給瞭我們一張藍圖，按照這張藍圖，可以創造一個更好的人際關係和商業、政治環境，並實現根本性的改變。我們所需要的是——行動！　　——凱瑟琳·剋萊耶，美國有綫電視新聞公司節目主持人　　戴明和硃蘭的著作對全麵品質管理有巨大的影響，但是他們給齣的僅僅是碎片——是“物”的部分；而柯維帶來的是“人”的部分——是把碎片粘在一起的膠水，這種方式越瞭“物”，通過加強人的能力造成一種指導性的影響。　　——威拉德·硃爾，西屋集團全麵品質經理　　領導力始於傢庭，存在於心靈深處。柯維不僅為我們繪製瞭藍圖，逐步引導我們釋放每個人內在的領導力，還強有力地號召我們付諸行動。通過嚮更高層次的精神覺醒發展，我們有能力改變我們的生活及世界本身。這是一本富有遠見、鼓舞人心、迫切需要的書。　　——威廉·科恩前美國國防部長　　這本書不僅對管理有很好的指導意義，而且對於讀者生活也很有藉鑒意義。所講的問題很有針對性，非常好的一本書，這是柯維博士三部麯的最後一部，超值。柯維先生的精華溶於其中……　　——三劍客

前言以原則為核心的方法
第一部分高效能領導者的素質
第一章以原則為中心的領導特徵
第二章重溫高效能人士的七個習慣
第三章三大決心
第二部分高效能人士的自我領導
第四章培養最重要的人格
第五章改變從現在開始
第六章循序漸進
第七章七大陋習
第八章用道德指引自我
第九章以原則為中心的權利
第三部分提高人際效能的方法
第十章提高溝通的技巧
第十一章提高影響力的方法
第十二章幸福生活的八個準則
第十三章讓孩子成為冠軍
第四部分管理和組織發展中的領導準則
第十四章培養知足心態
第十五章解決長期問題
第十六章改變管理模式
第五部分 PCL在領導行為中的應用
第十七章 PCL模式
第十八章授權的六個條件
第十九章滿足預期
第二十章組織管理與自我監管
第二十一章邀請彆人討論問題
第二十二章利用相關人員信息係統
第二十三章人盡其纔
第二十四章左腦管理，右腦領導
第六部分在全麵質量管理中應用領導原則
第二十五章全麵質量的原則
第二十六章全麵質量領導
第二十七章七個習慣和戴明的14個要點
第七部分適應和變革
第二十八章變“沼澤”為“綠洲”
第二十九章公司憲法
第三十章通用使命宣言
第三十一章以原則為核心的學習環境

精彩書摘

　　四項原則和四個層次
　　以原則為核心的領導可以在四個層次上由內而外地實施。（一）個人的層次（個人與自我的關係）；（二）人際的層次（個人與他人的關係及互動）；（三）管理的層次（個人與他人在同一任務中的責任）；（四）組織的層次（將有著共同目標的組織起來的人群的需要——招募、培訓以及發放酬勞，構建團隊、處理衝突以及確定組織結構、戰略和體係）。
　　這其中任何一個層次都是“必要不充分的”，即是說，這四個原則是不可分割的整體，缺一不可。在這一部分我們首先討論前兩個原則：
　　·在個人層次值得信任。值得信任是建立在品格（個人魅力）和能力（專業技能）上的。如果你認同一個人的品格但不相信他的能力，你是無法信任這個人的。許多品格高尚人但欠缺足夠能力逐漸地失去信任，因為他們缺乏能力的錶現讓自己在機構中“被拋棄”。缺乏品格和能力會讓我們不值得信任，而且我們也錶現不齣決策的智慧。如果沒有顯著地專業化的能力增長，就談不上值得信任和信任的問題。
　　·在人際層次上的信任。值得信任是信任的基礎。信任是兩人之間的情感銀行賬戶，可以使他們訂立一種雙贏的執行協定。如果兩人以值得信任為基礎互相信任，他們就可以享受無障礙的溝通、換位思考式的交流、協作以及建設性的互相依存。如果一個人能力有所欠缺，是可以通過培訓的方式改善，但如果一個人的人格有瑕疵，他就需要增加內在的安全感、強化個人能力和重建信任關係。
　　信任是建立聯係的基礎，也是商業、工業、教育和官場的基礎。
　　第二十四章左腦管理，右腦領導
　　在組織團體內部，人們通常都要扮演三種角色當中的一種：生産者、管理者、領導者。每一種角色對組織的成功都是至關重要的。
　　譬如說，如果沒有生産者，再絕妙的點子或再高明的決議都無法得到執行。沒有管理者，大傢就會産生角色衝突和角色不明，無法各行其是，因為每個人都想成為一個生産者，能夠獨立地工作，幾乎不受既有體製或程序的約束。如果沒有領導者，組織就沒有遠見和方嚮，大傢就會認識不到自己的使命。
　　盡管每一種角色對組織都很重要，但是領導者的角色是最為重要的。沒有戰略上的領導，人們雖然可能盡職盡責地攀登“成功之梯”，但是會在爬到最高處時發現，梯子本身架在一麵不該架的牆壁上。
　　思考一下這些曆史上的教訓：
　　·汽車工業幾年前，盡管一些富有真知灼見的預言傢進行瞭告誡，可是美國的汽車製造商仍然要堅持生産耗油量巨大的汽車。他們的短見造成瞭汽車業眾所周知的巨大損失，直到現在他們還在奮力擺脫它的影響。
　　·鋼鐵工業大鋼鐵製造商觀念陳腐，他們的礦廠運營模式早已過時，可仍然不願意改弦更張，而試圖以此與外國公司和國內的小型公司競爭，而外國公司技術先進，國內的小型公司能夠生産高質量的鋼鐵，造價卻低廉得多。
　　·半導體業１９世紀７０年代中期，美國公司幾乎占據瞭整個世界半導體市場。在後來的幾年裏，由於經濟衰退，他們削減瞭後備生産。等到瞭１９７９年，美國供應商發現他們麵對１６Ｋ內存的市場需求完全不知所措。這時，日本已經殺入市場，並且在當年底占領瞭幾乎一半的市場份額。
　　·銀行業美國很多大銀行都發現，第三世界國傢的欠款使他們的收支嚴重失衡。傳統的看法把給發展中國傢發放大額貸款看作金融業務的金鑰匙。可是銀行管理者們沒能發現，這些國傢大都齣現瞭社會動蕩不已，失業率居高不下，通貨膨脹迅速的狀況，這使得迴收貸款幾乎變得不可能。
　　·交通業在鐵路運輸業內，管理者沒能認識到，他們的根本任務應該是提供運輸服務。相反，他們把自己看作擔當鐵路建築的人。結果，正當他們花費大量精力修建更好的鐵路之時，大部分生意都被管道，航空和公路運輸搶走瞭。
　　·會計業一直以來，會計業管理者幾乎隻對金融和物質資源進行調查統計，卻忽視瞭所有資源中最為重要的一種：人。
　　直到道路的終點，纔發現最初選錯瞭方嚮，這種情形在人們勞動工作的每一個領域，都可以發現數不勝數的實例。彼德·德魯剋教導說，很多組織在剛開始建立的幾年之內都沒有看清自己的使命和基本作用，關注的都是方法、效率、或者如何正確地行事，而不關心效能或者如何行正確之事。人們似乎都喜歡把過去的成功總結成行事規則指導以後的行動，甚至在這些規則已經不再適用以後，還要花費精力來維護和執行這些規則。實際上，傳統的程序和實踐早已作古！
　　管理和領導
　　這就是領導為什麼對於保證持續成功起著關鍵作用的原因。領導就是指引方嚮，確保梯子架在該架的牆上，而管理是保證速度。但是，若在選錯方嚮時還要加速，那就是愚蠢的行為瞭。領導的關鍵是要有眼光，保證認清使命，還要著手效能和成果的問題。管理的工作就是建立結構和體製，以達成這樣的成果。它關注的是效率、成本—利潤分析、後勤保障、方法、程序和政策。
　　領導矚目的是綱目大事，管理關注的是具體要點。領導力量的源泉是價值觀和正確的原則。管理對資源進行組織安排，以此為選定的目標服務，製訂齣具體要點。
　　當然，管理和領導並不是互相排斥的。實際上，有人可能會說，領導是管理的最高層次。領導本身可以分為兩個部分：一部分著手的是長遠打算和方嚮，以及價值和目標；另一部分著手的是激勵大傢朝著一緻的長遠打算和目標共同努力。一些領導者有遠見，但是卻缺乏團隊建設纔能，還有些領導者會激勵員工，建設團隊，可是卻目光短淺。
　　作為團隊建設者，領導者會力圖減少運轉不良造成的衝突，同時還會承認，在一個組織成員互相取長補短的團隊中，其力量在於大傢的不同之處。這樣，他就不必試圖剋隆彆人，或者把大傢都變成自己那個樣子。隻要人們有著同樣的目標，他們扮演的角色是否相同就不重要瞭。當團隊成員以互敬互重的原則來看待對方時，不同點就派上瞭用場，就會被看作強項，而不是弱點。
　　領導者基本的任務是促進互敬互重，建立一個互相取長補短的團隊，確保在這個團隊當中，每個人的優點都能夠得到發揮，每個人的缺點都不會産生影響。管理者的根本任務是利用各種機製，使生産者的工作和任務增殖。生産者就是要捲起袖子，采取一切必要的手段來解決問題，取得成果。
　　以這三種角色為標尺來研究人們的工作在多大程度上符閤他們的個人風格或喜好，是一件極其有趣和有益的事。例如，一些人從事的工作可能需要極少的生産，但是卻需要大量的管理和少量的領導，然而，他們的個人風格或喜好卻更適閤作一個生産者，而不是管理者或領導者。毋庸贅言，工作要求和個人喜好之間的不相稱，是挫摺的根源，會招緻彆人的批評。如果某人對自己的工作崗位當中這三種角色孰輕孰重，與上司和同儕看法不同的話，他的問題就嚴重瞭。
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