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何誌剛 著

圖書標籤:

• 新三闆
• 資本市場
• 創業
• CEO
• 企業管理
• 商業領袖
• 投資
• 股權激勵
• 戰略
• 成長

齣版社： 中國經濟齣版社

ISBN：9787513643153

版次：1

商品編碼：12018558

包裝：平裝

叢書名： 新三闆上市企業培訓係列

開本：16開

齣版時間：2016-09-01

用紙：膠版紙

頁數：256

字數：182000

編輯推薦

適讀人群 ：新三闆企業CEO或即將上新三闆企業的CEO

　　企業對接新三闆資本市場，需要CEO從上市前的準備，到上市中的操作，直至掛牌交易後公司市值的公開及後續的相關操作，做好全程把控。 　　本書為新三闆CEO提供以下閱讀幫助：

　　新三闆上市準入機製的詳解

　　決策、申請、審核、登記的環節

　　企業的有效改造

　　股權激勵計劃的實施

　　藉助新三闆的融資操作方式

　　並購重組規則和政策、風險解讀

　　稅務規範及風險應對策略

　　新三闆上市的法律問題

　　新三闆CEO的典型案例

★同係列單本購買鏈接★

內容簡介

　　企業對接新三闆資本市場，需要CEO從上市前的準備，到上市中的操作，直至掛牌交易後公司市值的公開及後續的相關操作，做好全程把控，以實現企業預期。

　　本書從實戰的角度齣發，結閤新三闆企業上市案例的解析，為CEO把控上市全程提供瞭具體的方法和技巧。包括：解析新三闆上市的條件和要求，幫助CEO瞭解新三闆上市準入機製；分析決策、申請、審核、登記這四個具體的重點環節；指導CEO將公司改造成為符閤新三闆要求的企業；解讀“股權激勵”的相關政策並給齣政策框架下的操作實務；分析定嚮增發、資産證券化等融資方式；幫助CEO理解並購政策，預警並購風險，並熟知權益披露、控製權變動等的規則要點；幫助CEO掌握和運用稅務手段，規範公司的稅務工作；給齣相關法律方麵的解讀和實務操作方法；提供新三闆CEO案例，以“他山之石”為鑒，提升CEO自身的素質。

　　本書可以作為新三闆CEO的案頭書，遇到問題隨時翻閱。

作者簡介

　　何誌剛

　　黃埔會總會會長、主席

　　黃埔資本創始人、董事長

　　黃埔商學院執行院長

　　黃埔優品（北京）電子商務董事長

　　黃埔盛世（北京）影視文化傳媒董事長

　　作者從2013年開始關注新三闆，2014年開始幫助一些企業做輔導並受多個地方政府邀請授課講解新三闆，2015年在CCTV證券資訊頻道做過“三闆定增”專題節目。2015年創立以金融為中心的華人企業跨界閤作生態平颱黃埔會，目前黃埔會國內及海外企業傢成員突破7000人。2016年創立黃埔資本，打造以股權投融資、基金業務、上市輔導、並購業務為主的金融綜閤服務平颱。

精彩書評

　　我嚮有意嚮掛牌中小企業的企業CEO推薦此書，此書實戰性強，圖文並茂，希望此書能助大傢一臂之力。

　　——浙商證券投行部董事總經理 鄒穎

　　作為重點關注於新三闆的投資機構，我們非常看重管理團隊，尤其看重CEO的綜閤能力，希望此書能幫助新三闆掛牌企業CEO成長為卓越CEO，帶領企業從優秀走嚮卓越！

　　——久銀控股董事長 李安民

　　我在投融資領域有著十幾年從業經驗，新三闆一推齣就開始進入，新三闆的書市場上也有，但此書有此書的特點，總結起來就是易懂、實用、即學即用。

　　——黃埔資本閤夥人 硃學群

　　我們企業已經在籌備上新三闆，想上新三闆的企業可以藉鑒此書非常實用。

　　——科睿環保集團董事長 孔麗娜

　　作為新三闆掛牌企業的領導者，推薦大傢讀這本書，這是一本實戰性比較強的工具書籍。

　　——誌能祥贏股份董事長 李占國

目錄

第一章 新三闆上市，CEO必知的五大價值

　　中小企業融資難，整閤資源難，而新三闆主要針對的就是中小企業一直存在這些的問題。中小企業傢、創業者應趁早抓住新三闆資本市場這個發展機遇，瞭解企業上市新三闆的價值。

　　拓寬融資渠道，提高綜閤融資能力

　　成本低，掛牌快，進入主闆市場的跳闆

　　通過監管提升公司治理規範度

　　提升企業公眾形象和認知程度，整閤更多資源

　　提振員工士氣，堅定信心，增強公司凝聚力

第二章 新三闆上市，CEO必知的五項條件

　　上市新三闆，CEO要瞭解新三闆上市準入機製，對照自己的公司，看是否附閤新三闆上市條件。新三闆掛牌企業有五項條件，滿足這些條件，均可申請掛牌，並且允許股權未行權的公司進行掛牌。

　　依法設立且存續滿兩年

　　業務明確且具有持續經營能力

　　公司治理機製健全，閤法規範經營

　　股權明晰，股票發行和轉讓行為閤法閤規

　　主辦券商推薦並持續督導

第三章 新三闆上市，CEO要主導的四個環節

　　公司從決定進入新三闆開始，到最終成功掛牌，中間需要經過一係列的環節，在這個過程中，企業CEO具體應該關注決策、申請、審核、登記這四個重點環節。

　　決策改製為股份製

　　申請董事會決議通過相關決議

　　審核階段操作流程

　　登記掛牌結算操作

第四章 新三闆上市，CEO要主導的五大改造

　　新三闆機遇很好，上瞭市就猶如獲得瞭資本市場的“門票”。新三闆的大門是敞開的，企業傢應該結閤自身企業情況進行有效的改造，以符閤新三闆上市企業的要求，可積極登上新三闆的快車道。

　　以價值投資為導嚮

　　商業模式清晰完整

　　經營能力可持續

　　創始人及團隊有說服力

　　股東結構清晰

第五章 新三闆上市，CEO要實施的股權激勵計劃

　　新三闆CEO實施股權激勵計劃，首先需要瞭解全國股轉係統相關規定，同時還要熟悉新三闆企業實施股權激勵的兩種方式，並且能夠在政策允許的範圍內采取靈活的股權激勵措施。

　　瞭解全國股轉係統相關規定

　　熟悉實施股權激勵的兩種方式

　　在政策允許的範圍內采取靈活做法

第六章 新三闆上市，CEO須知的融資操作方式

　　藉助新三闆，企業可以通過多種形式進行融資，諸如定嚮增發、中小企業私募債、銀行信貸、優先股、資産證券化等融資方式。此外，全國股轉係統還最新正式發布分層管理製度，以引導投融資對接。對這些融資方式和相關投融資政策，同樣需要新三闆CEO予以透徹理解並主導實施。

　　定嚮增發融資方式

　　中小企業私募債融資方式

　　銀行信貸融資方式

　　優先股融資方式

　　資産證券化融資方式

　　新三闆分層管理製度解析

第七章 新三闆上市，CEO須知的並購重組規則

　　新三闆企業在盡可能寬鬆的製度環境下積極參與並購重組，有利於實現非上市公司的做大做強，但相關風險也要重視。因此，新三闆CEO要理解並購政策，預警並購風險，並熟知權益披露、控製權變動、要約收購的規則要點。

　　新三闆並購政策、風險解讀

　　新三闆權益披露規則要點

　　新三闆控製權變動規則要點

　　新三闆要約收購規則要點

第八章 新三闆上市，CEO須知的稅務規範

　　很多中小企業有幾套賬：一套賬交給稅務部門審核，一套賬交給銀行部門申請貸款，再有一套賬用來內部經營管理。新三闆CEO隻有掌握和運用稅務手段，纔能有助於公司稅務工作的規範進行。

　　新三闆最大的門檻：財稅規範

　　要上市新三闆，切忌搞“兩本賬”

　　新三闆掛牌前後22個稅務風險點及應對策略

第九章 新三闆上市，CEO須知的法律問題

　　新三闆作為新生事物，各方麵需要規範。在實務中，對於主體資格相關法律問題、無形資産齣資引發的風險問題等，國傢齣颱瞭一係列法律法規，推動新三闆市場步入良性發展軌道的進程。

　　新三闆主體資格法律認定相關問題

　　如何清理股權轉讓過程中的股份代持

　　力避無形資産齣資引發的風險

　　規避關聯交易和同業競爭

　　外商投資企業股改相關法律問題

第十章 現身說法：新三闆CEO特寫

　　新三闆企業在現實中會遇到的各種問題，而這些解決辦法會幫助準備和已經成為新三闆公司的CEO做好心理準備，以“他山之石”為藉鑒，提升自身各方麵素質，以便更好地助力公司發展。

　　一個創業企業CEO掛牌新三闆前後的財富夢想

　　一個新三闆CEO的20億市值夢想

　　“和員工分享股權救瞭我的企業”

　　接班無望，民企老闆突圍新三闆

　　企業老闆：新三闆上市機不可失

　　後 記

精彩書摘

　　商業模式清晰完整

　　新三闆要求，企業上市新三闆要商業模式清晰，有持續的經營業績。企業的商業模式是否清楚，是否可行，如果CEO或者說企業傢自己都說不清楚，這樣的企業風險比較大。不僅如此，中小企業掛牌新三闆，企業發展模式很可能隨之改變。企業成為掛牌主體，一方麵可以並購比自己小的企業，帶動其他企業聯閤發展，在一些交叉領域形成新的商業模式，實現顛覆式的跨界發展；另一方麵，迅速做大做強的新三闆小企業，也將成為主闆市場上一些大企業的並購目標。因此，需要企業CEO穩步推進商業模式的改造工作。

　　公司的商業模式是否適應市場環境，是否具有可復製性，這些決定瞭企業的擴張能力和快速成長的空間。因此，CEO要采取頂層設計方式，在企業上市前對企業商業模式進行改造，真正使企業做大做強，確保企業以最閤理的形式上市。先來看下麵這個案例。

　　2015年10月30日晚間，名品世傢（北京）酒業連鎖股份公司在新三闆公布公開轉讓說明書，這標誌著酒類大商名品世傢的新三闆上市之路已經接近成功的終點。從2014年底開始，名品世傢新三闆掛牌工作就已經正式啓動。按照當時的協議內容，名品世傢計劃於2016年下半年正式在新三闆掛牌上市。

　　從把新三闆上市作為既定目標開始，名品世傢CEO陳明輝帶領名品世傢開始瞭大量的“鋪路”工作。早在2015年2月，在名品世傢就召開的2014年至2015年度經營工作會議會議上，作為CEO的陳明輝和與會者重點分享瞭020模式、買酒送保險、上遊招商、招募葡萄莊園主運營中的成功經驗，深入探討瞭買酒送保險的閤作模式的運營，大傢獻計獻策，商討瞭應對酒類行業寒流來襲，如何攻堅剋難，破冰奮進，按期完成新三闆掛牌的新思路和新舉措。“打通”是陳明輝最愛用的詞，在陳明輝的親自主導下，名品世傢把工作的重點放在企業的三類模式的豐滿上，這其中包括綫上綫下的打通，以微終端命名的渠道終端在名品世傢脫穎而齣。而在接下來的短短幾個月時間裏，名品世傢的渠道規模與營銷策略可謂精準到位，而這些也最終讓陳明輝看到瞭“新三闆”上市提前到來的曙光。

　　企業的商業模式、人財物、信息化規範化、科學化、高效化管理是完成新三闆掛牌的重要保障。2016年名品世傢的各級部門都配閤新三闆掛牌進程，修訂和健全、完善瞭規章製度、崗位職責和標準體係、優化的工作流程、順暢的信息傳遞、科學的績效管理為新三闆上市做好準備。名品世傢的商業模式、盈利模式在近幾年的運營實踐中不斷完善，營銷管理部、電子商務部及相關部門配閤新三闆掛牌，對模式進行一次梳理，結閤對宏觀經營環境、行業發展趨勢、産品發展態勢、競爭對手、自身發展狀況、各區域市場形勢的分析，修訂並完善更加切閤市場實際、滿足消費者需求的商業模式、盈利模式。計劃財務部重點圍繞新三闆掛牌，規範好財務管理。名品世傢的新三闆進度最終比當初的規劃提高瞭近一年。（案例來源：據中國釀酒網2016年1月26日《“新三闆”上市，另一種資本介入》改動）

　　這說明，在新三闆的催化下，通過對企業商業模式的改造，企業的實力會得以提升，而新的融資平颱的靈活與高效恰恰適閤新商業模式的步伐與要求。

　　對上市前的企業商業模式進行改造，CEO首先需要確定的是，掛牌企業的商業模式是清晰的嗎？即使是清晰，商業模式是優秀的嗎？事實上，企業當下的新産品、新技術，到瞭未來一定會變成過去時，也一定會麵臨技術升級和對手跟進，逐漸失去競爭優勢，除非企業一直保持在技術創新的前沿，對此企業可以有雄心有期望，但卻無法保證。因此，CEO能不能依托當下在産品技術上的相對優勢，進一步塑造齣最適閤企業上市新三闆的商業模式呢？這需要CEO能夠把掛牌企業的競爭力，從産品競爭力進一步升級到商業模式競爭力，從而真正利用商業模式的力量來驅動企業更高速、更健康地發展。

　　用現代管理大師彼得·德魯剋的話說：“當下企業和企業之間的競爭，已經不再是産品和技術之間的競爭，而是商業模式和商業模式之間的競爭。”那麼，CEO怎樣創新和優化企業的商業模式？從操作層麵來說有兩個階段，第一個階段，把企業現有的商業模式用規範的方式錶現齣來；第二個階段，以企業現有的商業模式為齣發點，去逐步優化、創新、升級自身的商業模式。

　　清晰描繪齣企業的商業模式

　　任何企業都有自己的商業模式，隻是模糊與清晰、先進與落後、自發與自覺的不同而已。先把現有的商業模式描繪齣來，這是商業模式改造的第一步。掛牌的任何一傢企業的商業模式，都可以描繪齣來。

　　CEO描繪商業模式需要一套相對規範的錶現方式，來錶現不同企業的商業模式。可以使用商業模式業務流程圖，也可以使用商業模式12點法。業務流程圖的優點是邏輯清楚、一目瞭然，12點法的優點是關鍵突齣，係統規範，我們可以利用兩者同時來錶現。下麵重點介紹一下12點法。

　　所謂12點法，即描繪企業的商業模式最好用12個關鍵點，即産業鏈定位、客戶定位、價值訴求、渠道通路、客戶關係、收入來源等12個關鍵。這裏以2015年下半年掛牌新三闆的A公司為例，用12點法來錶現A公司的商業模式。

　　首先來看“産業鏈定位”。A公司選擇定位為服務平颱，目標是“打造酒店智能服務平颱”。其次來看“客戶定位、價值訴求、渠道通路、客戶關係、收入來源”等等，其中以“收入來源”為例。收入來源直接決定企業的盈利邏輯。一個優秀的商業模式，應該擁有盡可能價值最大化的盈利邏輯。從A公司的盈利邏輯或者說盈利來源來看，主要來自3點：第一，來自於銷售給酒店的多媒體液晶電視一體機，以及多媒體機頂盒，也就是來自硬件産品銷售的收益；第二，由於搭建瞭多媒體數字平颱，獲得瞭平颱的運營權，通過平颱在為客戶提供視頻、遊戲，各種服務瀏覽、下訂單等同時，是不是可以獲得廣告和電子商務等其他收益？這一塊增值業務很有想象空間；第三，還可能用啓動的寬帶資源整閤項目。總的來看，A公司的盈利模式比較清晰，並且來源多樣化，想象空間也不錯。

　　從CEO描繪商業模式的角度來說，A公司的盈利邏輯就隻有這些嗎？不一定。很多時候，企業的盈利方式有多種。甚至為瞭盈利係統價值最大化，放棄某部分的盈利，將盈利點轉移走都有可能。比如A公司的盈利係統，除瞭現有的組閤之外，還有沒有其他的可能？這就需要去測試、去評估，進而去優化瞭。

　　優化、創新和升級商業模式

　　把現有的商業模式錶現齣來作為參照，下一步就是以現有的商業模式為齣發點，去逐漸優化、創新、升級商業模式，這一點對所有的企業都非常重要。

　　每傢企業不敢說都能找到讓本行業洗牌的商業模式，但每傢企業都可能找齣比自己現有商業模式更好的商業模式。環境的變化、對手的變化、客戶的變化，這一切變化都將導緻商業模式需要定期不定期地優化。即便是在現在的條件下，圍繞現有的資源，相當一部分企業，還是有商業模式優化升級的空間的。有些優秀的企業，甚至每個季度都會對商業模式進行校正和微調。

　　同樣的，在現有的12點法的基礎上，每一點都要去論證還有沒有優化的可能。我們不要求每一點都要變化，如果12點都變瞭，風險往往也大瞭。甚至隻要有一點兩點變化瞭，企業的商業模式就有可能優化瞭。況且，商業模式各個關鍵點是聯動的。但是我們的優化模式，需要一個切入口，所以我們可以從12點一點點去探求。比如剛纔談到的A公司的“産業鏈定位、客戶定位、價值訴求、渠道通路、客戶關係、收入來源”等等，其實任何一點都有優化的可能。當然，也可以采取其他的方法，而且不同行業會有很大的不同。

　　優化、創新、升級商業模式，重要的是發現突破口。這需要CEO暫時忘記企業的産品，去思考客戶的需求，這樣做往往會帶來很多意外的收獲。事實上，以客戶需求為齣發點，跳齣固化思維反而能找到商業模式優化的突破口。還以A公司為例，如果是異地旅遊入住瞭A公司提供服務的智能型酒店，那會是什麼樣呢？早上到瞭起床的時間，窗簾會自動打開，電視機會自動開啓，通過點擊電視機屏幕，可以下載附近的快餐店摺扣券，直接給附近的快餐店下訂單，也可以查閱本地租車信息或旅遊景點信息，直接實現在綫預訂。如果不想齣門，可以待在房間裏，點播電視機上的食品或者在綫遊戲，遊戲的積分還可以換兌換酒店積分。

　　其實，在起床這個環節上，某種一定意義上說A公司隻是實現瞭客戶的顯性需求，更多的隱性需求和更新的服務還有待發現。如果CEO從12點法的以“客戶關係”為齣發點，可以更形象地體會到發現客戶需求的重要性，更重要是從中可以發現商業模式優化的突破口。

　　我們經常說，戰略來自於市場，市場來自於客戶的需求。試想，客戶除瞭起床這個需求之外，還有哪些需求？這樣很容易就會發現，客戶的需求往往大於A公司提供的産品，比如客戶可能還需要保安、保姆、傢教、理財、智能傢居等等。如果A公司搭建一個提供這一攬子服務的平颱，客戶說不定會很開心的選擇。進一步地思考：客戶有顯性的需求、隱形的需求、當下的需求、未來的需求等等。所以，CEO即便是暫時忘記A公司的産品，但隻要考慮到瞭客戶各種需求，往往就有很多機會。

　　其實整個産業鏈上所有元素，都可以看作是公司的客戶。公司的下遊是客戶，下遊的下遊是不是我們的客戶？公司的上遊也可以看作是客戶，上遊的上遊可不可以看作是我們的客戶？在整個産業鏈上，都可以找到沒能被滿足的客戶的需求，都可以找到商業模式優化和創新的突破口。

　　上述例子隻是從“客戶關係”這一個點齣發，去尋找優化的可能。除此之外，商業模式所有的關鍵點，比如從産業鏈定位、客戶定位、價值訴求、渠道通路、收入來源等方麵，都可以作為商業模式優化的突破口，隻是有待我們去發現。

　　CEO描繪商業模式的方法和優化、創新、升級商業模式的路徑有很多，這是CEO最重要的一堂課，需要及時補上。總的來說，商業模式是塑造企業核心競爭力的有效手段，最佳的商業模式，一定是爭取在全社會範圍內調用資源、形成高效的協同，達到係統成本最小化、價值最大化，最後塑造齣一個多贏的生態係統。從一點看，不管是成功掛牌的企業，還是正在排隊的企業，都還有很大的提升空間，都還有一段商業模式優化創新的路需要走。

　　

前言/序言

《資本博弈的藝術：驅動企業價值的戰略航嚮》 本書導讀： 在這個瞬息萬變的商業環境中，企業管理者們如同在波濤洶湧的大海上駕馭巨輪，每一次決策都關乎航綫的穩定與否，更決定瞭最終能否抵達財富的彼岸。我們深知，現代企業的發展早已超越瞭單純的産品或服務的競爭，它已然演變為一場圍繞資源配置、資本運作和價值重塑的綜閤博弈。《資本博弈的藝術：驅動企業價值的戰略航嚮》並非聚焦於某一個特定交易市場的操作手冊，它是一部戰略性的、全局性的企業價值提升指南，旨在為渴望突破現有規模、實現跨越式增長的企業傢和高管團隊提供一套深刻且可操作的思維框架和實踐路徑。 本書的核心在於解構“價值”的真正內涵，並探討如何通過精妙的戰略設計與高效的資本工具，將內在潛力轉化為外在的市值。我們不討論具體闆塊的上市流程細節，而是深入剖析驅動價值增長背後的深層邏輯。 第一部分：重塑價值認知——從“利潤”到“市值”的思維躍遷 傳統管理學往往側重於成本控製與短期利潤的實現。然而，現代資本市場對企業的評價，遠超損益錶上的數字。《資本博弈的藝術》開篇即引導讀者進行一次徹底的思維升級：理解資本對長期增長的定價邏輯。 我們將詳細闡述，企業價值的本質是未來現金流的摺現，而戰略則是確保這些現金流能夠持續、穩定且加速産生的核心引擎。 本書將係統梳理價值創造的四大支柱： 1. 核心競爭力與護城河的構建： 深入分析如何通過技術壁壘、品牌勢能、網絡效應或監管優勢，建立難以被模仿的競爭優勢。我們探討的不是如何“申請”或“掛牌”，而是如何設計一個令市場願意為之溢價的商業模式。 2. 增長範式的選擇與駕馭： 增長並非綫性疊加，而是存在“拐點”和“飛輪效應”。本書將剖析不同階段企業（初創期、擴張期、成熟期）的增長邏輯差異，例如如何通過市場滲透率提升、地域擴張或並購整閤來驅動復閤增長率（CAGR）的持續高企。 3. 組織能力的“資本化”： 優秀的團隊、高效的治理結構和清晰的文化，這些無形資産如何被資本市場量化和認可？我們提供瞭評估組織健康度與可塑性的量化指標，以及如何將“人纔紅利”轉化為股東價值。 4. 宏觀環境的風險對衝與機遇捕捉： 成功的企業領導者不僅要精通內部運營，更要具備對宏觀經濟周期、産業政策變動和地緣政治風險的敏銳洞察力。本書將提供一套情景分析模型，幫助決策者提前布局，將潛在風險轉化為先行者的優勢。 第二部分：資本工具的戰略運用——驅動擴張的燃料管理 資本是企業實現宏偉藍圖的“燃料”。本書的第二部分，將視角從企業內部轉嚮外部資本環境，探討如何策略性地利用不同形式的資本工具來加速價值實現，而非僅僅將其視為融資的手段。 股權價值的梯次釋放： 我們探討的不是單純的股權融資流程，而是關於“何時引入何種類型的資本，以達成何種戰略目的”的哲學。例如，風險投資基金、私募股權基金、戰略投資者在不同階段對企業治理、資源導入和退齣路徑的潛在影響分析。 債務與運營杠杆的精妙平衡： 適度的負債是加速迴報的利器。本書將提供詳盡的財務杠杆模型，指導管理者如何在保證償債能力和現金流安全的前提下，最大化利用債務進行高效的資産擴張和並購。 並購整閤：價值創造還是價值毀滅？ 並購是價值重塑的關鍵手段。本書將重點分析“戰略協同”的落地執行，包括如何識彆真正的協同效應、如何進行嚴謹的盡職調查（超越財務數字的文化和運營協同評估），以及如何確保整閤後的價值真正實現，避免“黑洞效應”。 構建多維度的資本市場敘事： 資本市場是“講故事”的地方。我們強調的“敘事”並非空洞的宣傳，而是將企業的技術優勢、市場地位、管理團隊能力，用資本語言清晰、有力地翻譯齣來。本書將指導讀者如何構建一套能有效與投資者溝通的價值論證體係，確保市場對企業增長的預期與實際行動保持高度一緻。 第三部分：治理與永續——鞏固長期價值的基石 偉大的企業不僅要創造價值，更要保護和延續這種價值。《資本博弈的藝術》的最後一部分，聚焦於確保企業穿越牛熊周期的內在健康。 現代企業治理的“適應性”設計： 麵對快速變化的市場，僵化的治理結構是發展的桎梏。本書將探討如何設計一套既能保證決策效率，又能有效製約管理層“道德風險”的治理框架。這包括董事會的構成、激勵機製的設計以及關鍵信息流的透明化管理。 利益相關者平衡的藝術： 股東價值最大化不再是唯一的圭臬。如何平衡員工、客戶、供應商與股東之間的利益訴求，構建一個穩固的生態係統，從而提升企業的“社會價值資本”，進而獲得更強的抗風險能力和更穩定的長期市場地位。 風險管理的常態化： 真正的風險管理不是事後補救，而是滲透到日常戰略製定的過程中。本書提供瞭一套前瞻性風險矩陣，用於識彆那些可能顛覆行業格局的“黑天鵝”風險，並預置應對方案。 本書特點： 本書的編寫摒棄瞭晦澀的學術術語和純粹的理論說教，采用瞭大量全球領先企業的真實案例分析（不涉及具體的新三闆企業案例），將復雜的資本邏輯與實戰管理決策相結閤。它不是一本教你如何“上市”的流程指南，而是一本教你如何“成為一傢值得資本追逐的、具有強大內生增長力的卓越企業”的戰略藍圖。閱讀本書，您將獲得一套驅動企業價值持續增長的係統性思維工具箱，確保您的企業在未來的資本博弈中，始終掌握戰略主動權。 適閤讀者： 緻力於實現企業跨越式發展的企業傢及創始人。 負責企業戰略規劃、財務管理和投資者關係的高級管理人員（C-Level）。 希望深入理解現代企業價值驅動因素的專業投資者和金融分析師。

評分☆☆☆☆☆

評價二： 坦白講，我原本對這類聚焦特定資本市場闆塊的書籍抱有一定程度的保留，總覺得內容深度受限於賽道自身的特殊性。然而，這本書卻給瞭我一個驚喜。它最成功的地方在於，它沒有將“新三闆”僅僅視為一個“跳闆”，而是將其本身視為一個值得深入研究的、具有完整生命周期的生態係統。作者對做市商製度下流動性變化的微觀研究，尤其是對做市商報價行為偏好的歸納，提供瞭許多二級市場交易者夢寐以求的“潛規則洞察”。我尤其欣賞其中對於“掛牌公司治理”的批判性探討，那些關於“小微企業治理的脆弱性”和“大股東行為約束機製的失效”的論述，尖銳而精準，直擊靈魂。讀完後，我深刻認識到，資本市場的規則變化，往往比業務模式的迭代速度更快，對閤規風險的敏感度，纔是決定一傢企業能走多遠的關鍵要素。這種對治理結構與外部環境互動的深刻理解，是我讀過的其他同類書籍中非常罕見的。

評分☆☆☆☆☆

評價一： 這本書，初翻時，我著實被它那股撲麵而來的“實操性”所吸引。它不像市麵上許多財經書籍那樣，堆砌著晦澀難懂的理論模型，而是更像一位經驗老道的同行，在你耳邊娓娓道來那些上市路上真真假假的“坑”。記得其中關於股份結構設計的那一章，作者沒有止步於法律條文的羅列，而是深入剖析瞭不同股權分配模式在企業遭遇關鍵決策僵局時的實際錶現。特彆是對“同股不同權”架構在不同發展階段的潛在風險進行瞭細緻的沙盤推演，讓我這個正在籌備引入戰略投資的創始人茅塞頓開。書中對於定嚮增發的定價策略分析，也極其到位，它不僅講瞭“如何定價”，更重要的是解釋瞭“為什麼市場會接受或拒絕這個價格”，這種從市場心理學角度切入的分析，遠比單純的財務模型更有價值。整本書的閱讀體驗，如同進行瞭一場高強度的企業戰略復盤會，每一個案例分析都仿佛是自己公司正在經曆的睏境，迫使我不斷在閱讀中反思和調整自己的認知框架。

評分☆☆☆☆☆

評價四： 這本書的價值，對於我們這些在企業創新與傳統管理模式之間掙紮的管理者來說，體現得淋灕盡緻。它巧妙地將“微觀的企業運營效率”與“宏觀的資本市場準入要求”編織在一起。最讓我印象深刻的是關於研發投入資本化與費用化的討論。作者沒有停留在會計處理的層麵，而是將其提升到瞭“戰略選擇”的高度，分析瞭不同處理方式對企業短期盈利指標（如EBITDA）的影響，以及這種指標差異如何被券商和投資機構解讀，進而影響估值模型中的市盈率敏感性。這種深層次的聯動分析，要求讀者必須具備跨學科的思維——既要懂技術投入，又要懂資本包裝。我感覺自己像是在玩一個極其復雜的戰略棋局，每一步棋，都必須考慮到它對財務報錶留下的“指紋”將如何被市場上的“捕食者”識彆和定價。

評分☆☆☆☆☆

評價五： 我嚮來對那種隻談成功卻避談失敗的“光鮮敘事”持保留態度。這本書的厚重感，恰恰在於它對“不確定性管理”的深刻洞察。書中對監管政策變動的分析尤為精彩，它不是對已發生事件的報道，而是對未來政策走嚮的概率預測。特彆是對於“關鍵少數人持股比例低於特定閾值”時可能引發的強製信息披露義務的潛在觸發點，作者做瞭非常細緻的預警。這種前瞻性的風險提示，是任何谘詢報告都難以提供的。它教會我，在資本市場中，“無事不發生”本身就是一種需要積極管理的風險狀態。閱讀過程更像是在參加一場高強度的危機預演，它迫使你跳齣日常瑣碎的管理事務，站在更高維度審視企業的“抗脆弱性”，這對於提升領導層的戰略定力，具有不可替代的作用。

評分☆☆☆☆☆

評價三： 這本書的敘事風格是極其剋製且富有邏輯層次感的，它不像一些勵誌書籍那樣鼓吹“我可以做到一切”，而是以一種近乎工程師的嚴謹來拆解“如何科學地做到”。我特彆留意瞭其中關於信息披露的章節。它不是簡單地告訴我們要“誠實透明”，而是深入分析瞭不同類型信息（如重大人事變動、核心技術瓶頸）在披露時間點上的邊際效用遞減規律。例如，作者對半年報和年報中“管理層討論與分析（MD&A）”部分的寫作技巧進行瞭詳盡的拆解，指齣如何用精準的措辭來管理投資者的預期，避免因過度樂觀或悲觀而引發的市場過度反應。這種對“文字作為一種金融工具”的使用說明，極具啓發性。它讓我明白，在資本市場，我們所說的話，其影響力有時甚至超過我們所做的實際業務成果，關鍵在於如何通過規範的文字來錨定市場價值。

評分☆☆☆☆☆

書本不錯，價格實惠，值得購買！

評分☆☆☆☆☆

送貨很快，物美價廉，相信京東的品質

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非常好，次日達到位，以後買書就在京東買

評分☆☆☆☆☆

三本套裝，卻隻收到兩本，沒有按已收貨竟然自動轉為已收貨，求商傢解釋，相信不會為少寄一本書而賺成本！

評分☆☆☆☆☆

在京東買的東西太多瞭，沒那麼多時間一個一個的評價，隻能批量評價。總之，價格平，送貨快，服務好，質量優，售後佳，這就是我長期在京東購物的理由。鑽石會員都已經是幾年前的事瞭，什麼會員什麼等級不是那麼重要，重要的是我很享受這種網購的生活

評分☆☆☆☆☆

此用戶未填寫評價內容

評分☆☆☆☆☆

包裝不錯，內容還沒看

評分☆☆☆☆☆

質量很好，快遞給力，京東一天就到瞭，五星好評，點贊 (*^▽^*)

評分☆☆☆☆☆

有可能進入集團公司，提前學習