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《清醒》一書作者與美國、歐洲、南美各地的眾多企業領導者共同實踐，書中的內容在真實世界經曆過數韆位領導者的檢驗與精煉，包括微軟、雅虎、思科、榖歌、通用汽車、剋萊斯勒、花旗銀行、聯閤利華等。
《清醒》獲得《嚮前一步》作者桑德伯格盛贊，《嚮前一步》關於情緒控製一章的內容即來自本書作者。
作者從7個方麵，講述瞭如何從“知道該做什麼”到真的能做到“能夠做到什麼”，不管是對於管理者還是個人，都是非常重要的自我提升途徑。
著名管理大師《第五項修煉》作者彼得·聖吉、世界著名心理學傢兼哲學傢肯·威爾伯、微軟副總裁等力薦。
內容簡介
《清醒：如何用價值觀創造價值》是考夫曼15年來在美國、歐洲、南美各地，與許多企業領導者一起努力的成果。他與各種階層的管理者共事，從第一綫的監工到高階經理，也涵蓋各種産業。書中的內容在真實世界經曆過數韆位領導者的檢驗與精煉，包括微軟、雅虎、思科、榖歌、通用汽車、剋萊斯勒、花旗銀行、聯閤利華等。
這些領導者認識到，成功所需要的遠超過技術性的能力。他們學到自由、責任感與正直是邁嚮成功的關鍵，學會獲得勝負的成功，從而成就企業和個人。
吉姆?柯林斯曾指齣：關鍵來自領導團隊，他們的人格必須揉閤謙卑為懷與專業精神兩種特質。那麼，如何成就這種領導和團隊甚至個人呢？
考夫曼給齣的答案是：領導即清醒的領導。他在15年和企業領導人一起學習交流和培訓的過程中，總結齣瞭清醒的領導需要具備的七種素養：首先是三個性格特質：無條件的負責（unconditional responsibility），必要的正直（essential integrity）和本體的謙虛（ontological humility）；接下來是三種人際相處的技能：真誠溝通（authentic communication）、有建設的協商（constructive negotiation）和無懈可擊的協調（impeccable coordination）；第七個則是讓前六個生效的條件：情緒掌控（emotional mastery）。
《清醒：如何用價值觀創造價值》不僅僅是一本領導書，更有助於自我管理。誠如桑德伯格所言，這本書“將改變你生活和工作的方式”。
作者簡介
弗雷德·考夫曼博士， Axialent 的聯閤創始人，緻力於協助領導者認識自己真正的偉大，並在工作中發揮影響力。在過去的 15 年裏，Axialent 在美洲、歐洲和亞洲與兩萬多名企業高管閤作過，其所屬企業包括微軟、雅虎、榖歌、思科、電子數據係統公司、通用汽車、剋萊斯勒、殼牌、聯閤利華、可口可樂、花旗銀行和底特律愛迪生公司。
弗雷德擁有加州大學伯剋利分校的經濟學博士學位。自 1990 年至 1996 年間，他曾在麻省理工學院斯隆管理學院擔任管理控製係統學教授，並在該學院的組織學習中心與彼得·聖吉共事。自 1999 年起，他開始在整閤學院與肯·威爾伯閤作。除瞭從事谘詢業務，弗雷德還在聖母大學教授領導學。
弗雷德的作品發錶於《第五項修煉》、《組織動力學期刊》、《管理科學》和《經濟計量學》等。他是《超管理》一書的作者，該書以西班牙語、葡萄牙語和德語齣版發行。他還是音頻節目《清醒》的創始人，該節目由 Sounds True 以英文發行。
精彩書評
《清醒》將改變你生活和工作的方式。這是一部人人必讀的著作！
——謝麗爾·桑德伯格 Facebook 首席運營官、暢銷書《嚮前一步》的作者
《清醒》是我們時代的基本讀物。産業世界麵臨迫切的問題，就是圓滿生活與經濟成功之間齣現嚴重斷麵。整閤物質世界與心靈層麵已是刻不容緩的工作。考夫曼給瞭我們一套的工具。”
——麻省理工學院教授、《第五項修煉》作者 彼得·聖吉
弗雷德·考夫曼是一名既聰慧睿智又胸懷寬廣的天纔。在這部齣色的著作中，他帶領我們踏上瞭為商業注入心靈與纔智——良心與清醒——的精彩旅程。取得的成果就是令你和你的世界産生變革的商業實踐。
——哲學傢、《萬物之理》作者 肯·威爾伯
弗雷德一直在啓迪人們的心智，促進責任與正直相結閤，以創造領袖取得成功所需要的自由。
——雅虎公司首席運營官 丹尼爾·羅森維格
在我們建立清醒組織的工作中，弗雷德一直是個忠誠的閤作夥伴，幫助我們實現瞭遠大的誌嚮。
——微軟拉美區副總裁 鮑方德
《清醒》將組織學習的工具轉化為日常商務實踐。無論是在剋萊斯勒還是在底特律能源，弗雷德的工作都令我們得以更加迅速地變革文化，也取得瞭遠勝於其他任何工作的可持續性。
——底特律愛迪生公司財務部高級副總裁 戴維·米多爾
目錄
推薦序一 肯·威爾伯
推薦序二 彼得·聖吉
自 序
第一章 清醒的企業
第二章 無條件的責任感
第三章 本性的正直
第四章 本體的謙遜
第五章 真誠的溝通
第六章 建設性的協商
第七章 完美的協調
第八章 情感控製
第九章 入廛垂手
後 記
緻 謝
精彩書摘
參與者：無條件的自由
自由的傳統定義將自由描述為從心所欲的能力，我們希望“不受”約束，這種自由是“相對”或“有條件”的，因為這受製於不受我們控製的因素。生活處處是約束，我們無法阻止身體衰老，也無法違抗物理定律。我們無法讓彆人産生我們希望的想法或感受，沒有必要的政府執照，我們便無法成立公司（即便成立，也不閤法）。我們享有不同程度的相對自由，但沒有人是“完全自由”的。
對自由的本質或無條件定義是我們通過行使自由意誌對某種情況做齣反應的能力。根據這一定義，所有人都是自由的。本質的自由是人類生存的一個基本條件。我們永遠都能以我們選擇的方式對情況做齣反應。麵對謀財害命的持槍劫匪，我們有很多選擇：把錢給他、襲擊他、試圖逃跑、大聲喊叫、尋求幫助，等等。我們所不能選擇的是，讓劫匪不要齣現在那裏襲擊我們。另一件我們無法選擇的事情是我們的策略是否能成功。本質的人類自由是無條件的，因為麵對自身處境，我們可以選擇采取自認為最佳的行動。
我們永遠都擁有選擇自己行為的自由，甚至擁有選擇否認自己享有這種自由並自覺不自由的自由。以工程經理南希為例，在我為工程部和銷售部主持的一次會議上，老闆“逼”她來開會，所以她覺得自己受到瞭老闆的迫害。我問她為什麼來開會，她迴答說：“因為老闆派我來的。”確實是老闆讓她來開會的，但事實並不盡然。她也確實選擇瞭接受老闆的要求。南希的解釋令她感到氣憤和無奈。她人在開會，心卻飄到瞭彆處。我禮貌地嚮她提齣瞭質疑，問她老闆讓她來開會的時候，她難道沒有同意嗎？言下之意顯然是，她本可以違背老闆的要求選擇不來開會。
“不行，我不能違抗老闆的要求不來開會。我會丟掉工作的。”南希辯解道。
我指齣，她可以不來開會，卻選擇瞭來開會，因為拒絕老闆要求的後果要比接受要求的後果嚴重。
“好吧，一個意思，”她說，“隻是用詞不同而已。”
不隻是用詞不同，要想掌握主動權，南希就不能再否認自己的自由。她一旦意識到自己可以自由選擇對老闆的反應（但無法擺脫老闆的權威），就可以嘗試和老闆交涉，不來開會，或者假如會議令她太過反感，她就算交涉不成功也可以冒險拒絕老闆的要求。這可能會造成不利的後果：如果老闆炒掉南希，她無法選擇保住工作，但為瞭抗議被派去開會而主動辭職，也是一種選擇（盡管想必算不上是最理想的選擇）。自由並不意味著你可以為所欲為而不用承擔後果，而是指在麵對某種情況時擁有選擇以最符閤自己價值觀的方式做齣反應的能力。
無條件的自由是參與者的秘密武器。參與者明白所有結果都是某種挑戰與其做齣反應的能力相互作用的後果—我們所謂的反應能力。如果挑戰大於其反應能力，結果就是消極的，是失敗。如果其反應能力大於挑戰，結果就是積極的，是成功。因此，她可以通過提高自己的反應能力或降低所麵臨的挑戰難度來增加自己的成功機會。在挑戰超齣其控製範圍的情況下，將成功寄望於運氣是很冒險的主意—參與者不會願意冒這樣的風險。（另一方麵，受害者卻假設彆人和宇宙的力量都應該遵循她的意誌。）
參與者總是將自己形容為問題的重要部分。她願意承擔責任，因為這樣她纔能取得主導權。掌握主導權的解釋能讓她瞭解她對情況的形成起瞭什麼樣的作用，然後尋找改進之道。一旦她明白瞭自己的哪些作為或不作為導緻瞭問題的形成，她便會瞭解到她能采取或避免什麼行動，來防止重蹈覆轍。
讓我們迴到埃斯特班和他的排期問題。
“好吧，”他不情願地同意道，“假設確實是我的問題。我現在應該怎麼做？”
“首先，你需要瞭解你對問題的形成起瞭什麼作用。”我迴答道。
“什麼？”他脫口而齣，“這太過分瞭！我沒有做錯任何事。犯錯的是他們。為什麼你要讓我承擔過失？”
“我沒有讓你承擔過失，埃斯特班，我想讓你找齣你在問題當中起到的作用。”
“這是為什麼呢？”他問道。
我說：“有三個原因：首先，這能幫助你設法參與問題的解決；其次，這能讓你以非對抗的方式與人力部門的人開始對話；最後，這能讓你避免未來重蹈覆轍。”
“好吧，”埃斯特班同意道，“我們來試試。”
詢問一番後，我們確認瞭埃斯特班對問題形成起到的作用正如他所言，就是他沒有做任何事。具體而言，他沒有告訴人力部門，二月是他最忙的月份，他需要所有手下都在崗。這不是犯錯，隻是有待改進的地方。我們同意下一步他最好去和人力部門談一談，勸他們修改現在的日程錶。我會在第五章詳細闡述如何處理這種談話，但在此，讓我來為你們預演一下。
我讓埃斯特班進行一次換位角色扮演。
“你扮演人力部門的人，我來扮演你，”我指示道，“依照你最佳的判斷來即興發揮。不要讓他比你以為的好相處，也不要讓他成瞭大惡人。我會依照我的判斷來扮演你。如果你覺得我說瞭什麼你不會由衷說齣口的話，打斷我，告訴我，好嗎？那麼，你的對頭叫什麼名字？”
埃斯特班譏笑道：“噢，演壞蛋肯定很有意思。叫我裏剋吧。”
埃斯特班（弗雷德）：“嗨，裏剋，我想跟你談一談假期安排。你現在有時間嗎？這事兒有點急。”
裏剋（埃斯特班）：“不好意思，埃斯特班，假期安排已經定瞭，我們改不瞭瞭。”
埃斯特班（弗雷德）：“實際上，這隻是我想跟你談的其中一件事，但不止這一件。你要是能抽空幾分鍾，我會感激不盡的。”
裏剋（埃斯特班）：“好吧，現在談吧。”
埃斯特班（弗雷德）：“謝謝。我想請你幫個忙。有件事我沒告訴你，所以你不知道，二月是我的部門最忙的月份—我們主要往北半球發貨。按照目前的假期安排，我到時人手會嚴重不足。不知我們有沒有辦法解決一下這個問題？”
裏剋（埃斯特班）：“這個啊，可彆怪我！這是你的問題。”
埃斯特班（弗雷德）：“正是，這是我的問題，而我在請你幫忙。我明白你不知道這點，因為我沒有告訴你。”
“等等！”埃斯特班本人插話道，“他可以問啊！你這是在讓我把問題都攬在自己身上。在這種情況中，裏剋也有一定的‘反應能力’，不是嗎？”
“當然，但在這種時候，我認為把重點放在這點上毫無用處。我承擔百分百的責任並不意味著他不需要百分百地承擔他自己的責任。每個人都需要負全責。你本可以告訴裏剋，卻沒有，這一點你有異議嗎？”
“沒有。”
“好吧，那我們繼續。”
埃斯特班（弗雷德）：“正是，這是我的問題，而我在請你幫忙。我明白你不知道這點，因為我沒有告訴你。”
裏剋（埃斯特班）：“你應該告訴我的。”
埃斯特班（弗雷德）：“沒錯，我要是告訴過你，情況會好很多，但我沒有。所以，現在我就遇到瞭這種情況，而且需要你幫忙。你是否能幫我通融一下呢？”
裏剋（埃斯特班）：“如果改排期，我們會收到很多投訴。老闆可不喜歡這樣。”
埃斯特班（弗雷德）：“看看我有沒有理解對。你可以更改我部門的假期安排，但你擔心如果有人投訴，老闆會找你麻煩。是這樣嗎？”
裏剋（埃斯特班）：“你說得對。”
埃斯特班（弗雷德）：“我明白這對你確實是個問題。但如果我能保證我部門裏的人不會投訴呢？他們也對排期不滿，想在繁忙的月份裏工作。”
裏剋（埃斯特班）：“你能書麵承諾嗎？”
埃斯特班（弗雷德）：“當然。我發給你一份有部門所有人員簽名的備忘錄，上麵會解釋二月是我們最忙的月份，希望你更改假期安排，讓所有人在崗，怎麼樣？”
裏剋（埃斯特班）：“我覺得可以。”
埃斯特班（弗雷德）：“謝謝，裏剋，你幫瞭大忙瞭！”
“你到底是怎麼做到這點的？”埃斯特班驚訝地說，“你讓我想幫你！”
“我不能讓你做任何事，你也不能讓裏剋做任何事。但我可以用很有說服力的方式提齣請求。我用瞭幾種技巧，但關鍵的一步是不再將問題歸咎於你（裏剋），而是側重於我起到的作用，這削弱瞭你的抗拒心理。然後，我請你幫忙的時候，你就更願意和我探討解決方式瞭。”
“不錯，但如果裏剋還是拒絕修改排期呢？”埃斯特班補充道。
“他為什麼要這麼做呢？”我問道。
埃斯特班笑著迴答說：“我不知道，因為他是個渾蛋！”
我嚮他提齣質疑：“他會說他不想修改排期，因為他是個渾蛋嗎？”
“當然不會。”
“那麼你以為他會說什麼？”
埃斯特班迴答道：“他可能會說政策已經就位，就算我的人都請求改變假期安排，他現在也無權修改瞭。”
“那我會請裏剋讓你和有權破例的人談一談。這不僅是為瞭你的利益考慮，也是為瞭公司的利益著想。你可以提齣很充分的理由。”
“好瞭，弗雷德，”埃斯特班有點惱火地說，“你知道我的意思。如果他就是不能修改該死的排期，怎麼辦？”
“好吧，僅僅為瞭論證起見，假設確實有無法剋服的障礙。這會很奇怪，因為商業領域內不容商量的東西很少，但至少這個問題下一年度不會再齣現瞭。你已經清楚地錶明瞭二月對你的部門來說並不適閤休假。但更重要的是，如果你用盡瞭辦法，還是無法更改排期，那在這一情況的處理中，你已經盡力而為瞭，也盡量減少瞭內心的憤恨。然後，當你對鏡自省，你會感到自豪，因為你在尊重自己價值觀的情況下，已經盡力瞭。”
在任何情況下，參與者都會根據自己的價值觀盡力而為。參與者有安全感，但不是因為她天真地相信一切都會船到橋頭自會直。她感到安心是因為她知道，不論是何挑戰，她都具備無條件的反應能力。她或許無法獲得理想的結果，但她麵對考驗，卻可以堂堂正正地做事。她無懈可擊的工作會帶來快樂、自由和尊嚴。參與者：無條件的自由
自由的傳統定義將自由描述為從心所欲的能力，我們希望“不受”約束，這種自由是“相對”或“有條件”的，因為這受製於不受我們控製的因素。生活處處是約束，我們無法阻止身體衰老，也無法違抗物理定律。我們無法讓彆人産生我們希望的想法或感受，沒有必要的政府執照，我們便無法成立公司（即便成立，也不閤法）。我們享有不同程度的相對自由，但沒有人是“完全自由”的。
對自由的本質或無條件定義是我們通過行使自由意誌對某種情況做齣反應的能力。根據這一定義，所有人都是自由的。本質的自由是人類生存的一個基本條件。我們永遠都能以我們選擇的方式對情況做齣反應。麵對謀財害命的持槍劫匪，我們有很多選擇：把錢給他、襲擊他、試圖逃跑、大聲喊叫、尋求幫助，等等。我們所不能選擇的是，讓劫匪不要齣現在那裏襲擊我們。另一件我們無法選擇的事情是我們的策略是否能成功。本質的人類自由是無條件的，因為麵對自身處境，我們可以選擇采取自認為最佳的行動。
我們永遠都擁有選擇自己行為的自由，甚至擁有選擇否認自己享有這種自由並自覺不自由的自由。以工程經理南希為例，在我為工程部和銷售部主持的一次會議上，老闆“逼”她來開會，所以她覺得自己受到瞭老闆的迫害。我問她為什麼來開會，她迴答說：“因為老闆派我來的。”確實是老闆讓她來開會的，但事實並不盡然。她也確實選擇瞭接受老闆的要求。南希的解釋令她感到氣憤和無奈。她人在開會，心卻飄到瞭彆處。我禮貌地嚮她提齣瞭質疑，問她老闆讓她來開會的時候，她難道沒有同意嗎？言下之意顯然是，她本可以違背老闆的要求選擇不來開會。
“不行，我不能違抗老闆的要求不來開會。我會丟掉工作的。”南希辯解道。
我指齣，她可以不來開會，卻選擇瞭來開會，因為拒絕老闆要求的後果要比接受要求的後果嚴重。
“好吧，一個意思，”她說，“隻是用詞不同而已。”
不隻是用詞不同，要想掌握主動權，南希就不能再否認自己的自由。她一旦意識到自己可以自由選擇對老闆的反應（但無法擺脫老闆的權威），就可以嘗試和老闆交涉，不來開會，或者假如會議令她太過反感，她就算交涉不成功也可以冒險拒絕老闆的要求。這可能會造成不利的後果：如果老闆炒掉南希，她無法選擇保住工作，但為瞭抗議被派去開會而主動辭職，也是一種選擇（盡管想必算不上是最理想的選擇）。自由並不意味著你可以為所欲為而不用承擔後果，而是指在麵對某種情況時擁有選擇以最符閤自己價值觀的方式做齣反應的能力。
無條件的自由是參與者的秘密武器。參與者明白所有結果都是某種挑戰與其做齣反應的能力相互作用的後果—我們所謂的反應能力。如果挑戰大於其反應能力，結果就是消極的，是失敗。如果其反應能力大於挑戰，結果就是積極的，是成功。因此，她可以通過提高自己的反應能力或降低所麵臨的挑戰難度來增加自己的成功機會。在挑戰超齣其控製範圍的情況下，將成功寄望於運氣是很冒險的主意—參與者不會願意冒這樣的風險。（另一方麵，受害者卻假設彆人和宇宙的力量都應該遵循她的意誌。）
參與者總是將自己形容為問題的重要部分。她願意承擔責任，因為這樣她纔能取得主導權。掌握主導權的解釋能讓她瞭解她對情況的形成起瞭什麼樣的作用，然後尋找改進之道。一旦她明白瞭自己的哪些作為或不作為導緻瞭問題的形成，她便會瞭解到她能采取或避免什麼行動，來防止重蹈覆轍。
讓我們迴到埃斯特班和他的排期問題。
“好吧，”他不情願地同意道，“假設確實是我的問題。我現在應該怎麼做？”
“首先，你需要瞭解你對問題的形成起瞭什麼作用。”我迴答道。
“什麼？”他脫口而齣，“這太過分瞭！我沒有做錯任何事。犯錯的是他們。為什麼你要讓我承擔過失？”
“我沒有讓你承擔過失，埃斯特班，我想讓你找齣你在問題當中起到的作用。”
“這是為什麼呢？”他問道。
我說：“有三個原因：首先，這能幫助你設法參與問題的解決；其次，這能讓你以非對抗的方式與人力部門的人開始對話；最後，這能讓你避免未來重蹈覆轍。”
“好吧，”埃斯特班同意道，“我們來試試。”
詢問一番後，我們確認瞭埃斯特班對問題形成起到的作用正如他所言，就是他沒有做任何事。具體而言，他沒有告訴人力部門，二月是他最忙的月份，他需要所有手下都在崗。這不是犯錯，隻是有待改進的地方。我們同意下一步他最好去和人力部門談一談，勸他們修改現在的日程錶。我會在第五章詳細闡述如何處理這種談話，但在此，讓我來為你們預演一下。
我讓埃斯特班進行一次換位角色扮演。
“你扮演人力部門的人，我來扮演你，”我指示道，“依照你最佳的判斷來即興發揮。不要讓他比你以為的好相處，也不要讓他成瞭大惡人。我會依照我的判斷來扮演你。如果你覺得我說瞭什麼你不會由衷說齣口的話，打斷我，告訴我，好嗎？那麼，你的對頭叫什麼名字？”
埃斯特班譏笑道：“噢，演壞蛋肯定很有意思。叫我裏剋吧。”
埃斯特班（弗雷德）：“嗨，裏剋，我想跟你談一談假期安排。你現在有時間嗎？這事兒有點急。”
裏剋（埃斯特班）：“不好意思，埃斯特班，假期安排已經定瞭，我們改不瞭瞭。”
埃斯特班（弗雷德）：“實際上，這隻是我想跟你談的其中一件事，但不止這一件。你要是能抽空幾分鍾，我會感激不盡的。”
裏剋（埃斯特班）：“好吧，現在談吧。”
埃斯特班（弗雷德）：“謝謝。我想請你幫個忙。有件事我沒告訴你，所以你不知道，二月是我的部門最忙的月份—我們主要往北半球發貨。按照目前的假期安排，我到時人手會嚴重不足。不知我們有沒有辦法解決一下這個問題？”
裏剋（埃斯特班）：“這個啊，可彆怪我！這是你的問題。”
埃斯特班（弗雷德）：“正是，這是我的問題，而我在請你幫忙。我明白你不知道這點，因為我沒有告訴你。”
“等等！”埃斯特班本人插話道，“他可以問啊！你這是在讓我把問題都攬在自己身上。在這種情況中，裏剋也有一定的‘反應能力’，不是嗎？”
“當然，但在這種時候，我認為把重點放在這點上毫無用處。我承擔百分百的責任並不意味著他不需要百分百地承擔他自己的責任。每個人都需要負全責。你本可以告訴裏剋，卻沒有，這一點你有異議嗎？”
“沒有。”
“好吧，那我們繼續。”
埃斯特班（弗雷德）：“正是，這是我的問題，而我在請你幫忙。我明白你不知道這點，因為我沒有告訴你。”
裏剋（埃斯特班）：“你應該告訴我的。”
埃斯特班（弗雷德）：“沒錯，我要是告訴過你，情況會好很多，但我沒有。所以，現在我就遇到瞭這種情況，而且需要你幫忙。你是否能幫我通融一下呢？”
裏剋（埃斯特班）：“如果改排期，我們會收到很多投訴。老闆可不喜歡這樣。”
埃斯特班（弗雷德）：“看看我有沒有理解對。你可以更改我部門的假期安排，但你擔心如果有人投訴，老闆會找你麻煩。是這樣嗎？”
裏剋（埃斯特班）：“你說得對。”
埃斯特班（弗雷德）：“我明白這對你確實是個問題。但如果我能保證我部門裏的人不會投訴呢？他們也對排期不滿，想在繁忙的月份裏工作。”
裏剋（埃斯特班）：“你能書麵承諾嗎？”
埃斯特班（弗雷德）：“當然。我發給你一份有部門所有人員簽名的備忘錄，上麵會解釋二月是我們最忙的月份，希望你更改假期安排，讓所有人在崗，怎麼樣？”
裏剋（埃斯特班）：“我覺得可以。”
埃斯特班（弗雷德）：“謝謝，裏剋，你幫瞭大忙瞭！”
“你到底是怎麼做到這點的？”埃斯特班驚訝地說，“你讓我想幫你！”
“我不能讓你做任何事，你也不能讓裏剋做任何事。但我可以用很有說服力的方式提齣請求。我用瞭幾種技巧，但關鍵的一步是不再將問題歸咎於你（裏剋），而是側重於我起到的作用，這削弱瞭你的抗拒心理。然後，我請你幫忙的時候，你就更願意和我探討解決方式瞭。”
“不錯，但如果裏剋還是拒絕修改排期呢？”埃斯特班補充道。
“他為什麼要這麼做呢？”我問道。
埃斯特班笑著迴答說：“我不知道，因為他是個渾蛋！”
我嚮他提齣質疑：“他會說他不想修改排期，因為他是個渾蛋嗎？”
“當然不會。”
“那麼你以為他會說什麼？”
埃斯特班迴答道：“他可能會說政策已經就位，就算我的人都請求改變假期安排，他現在也無權修改瞭。”
“那我會請裏剋讓你和有權破例的人談一談。這不僅是為瞭你的利益考慮，也是為瞭公司的利益著想。你可以提齣很充分的理由。”
“好瞭，弗雷德，”埃斯特班有點惱火地說，“你知道我的意思。如果他就是不能修改該死的排期，怎麼辦？”
“好吧，僅僅為瞭論證起見，假設確實有無法剋服的障礙。這會很奇怪，因為商業領域內不容商量的東西很少，但至少這個問題下一年度不會再齣現瞭。你已經清楚地錶明瞭二月對你的部門來說並不適閤休假。但更重要的是，如果你用盡瞭辦法，還是無法更改排期，那在這一情況的處理中，你已經盡力而為瞭，也盡量減少瞭內心的憤恨。然後，當你對鏡自省，你會感到自豪，因為你在尊重自己價值觀的情況下，已經盡力瞭。”
在任何情況下，參與者都會根據自己的價值觀盡力而為。參與者有安全感，但不是因為她天真地相信一切都會船到橋頭自會直。她感到安心是因為她知道，不論是何挑戰，她都具備無條件的反應能力。她或許無法獲得理想的結果，但她麵對考驗，卻可以堂堂正正地做事。她無懈可擊的工作會帶來快樂、自由和尊嚴。
前言/序言
推薦序二
彼得·聖吉
在近十年中，指導性的管理書大量湧現。唯一的問題在於，多數指導性的管理書都缺乏實用性。生活中需要對癥下藥的情況太多，太過復雜，有太多變數，沒有一個公式是放之四海而皆準的。知道應該采取什麼對策和有能力采取這樣的對策是兩碼事。因此，情況往往是，似乎我們越瞭解偉大的企業、運籌製勝的競爭策略或高瞻遠矚的變革領袖，我們在實踐中就越是無法建立這樣的企業、推行這樣的策略或成為這樣的領袖。有關管理的“空泛理論”已經遠遠超過瞭有關管理的“實用技能”。
缺少瞭什麼？諷刺的是，我認為，缺少的恰恰是這些管理學暢銷書聲稱能決定成敗的一點：企業中的人文因素。但這些書甚少探討如何培養和激發這些技能，畢竟這纔是決定任何重大變革能否實現的關鍵。對於需要帶來什麼樣的局麵，人們達成瞭廣泛的共識，但對於那些想要實現這種局麵的人來說，幫助卻少之又少。
我認為，從根本上說，對於作為人類共同體發展企業的意義，人們缺少深刻的理解。弗雷德·考夫曼提齣，清醒的企業應該從對我們最重要的一點做起：緻力於實現超越任何個人能力的願景、以真實的意義讓人們並力齊心的願景。這種奉獻的根基在於，人們可以對其處境與應對方式無條件地負責。
所以我們必須選擇，對於自己來說，究竟什麼更重要—認識還是學習。真正的學習會讓我們恐懼於世事的叵測，窘迫於自己的無能，並受製於對彼此的需要。我們會將日常的工作視作持續相互學習的過程，在這一過程中，我們的成就有賴於我們所進行對話的質量—因為我們的共同工作圍繞我們的交談、溝通、互相承諾和為達目標而奮鬥的方式展開。弗雷德提齣，歸根結底，企業的成敗不僅取決於技術上的纔智，也取決於情商、人格和培養“超越勝負的成功”的能力。更重要的是，弗雷德深入地展現瞭共同培養這些能力究竟需要什麼。實際上，他提供瞭培養集體意識的詳細地圖和說明書。
我第一次見弗雷德的時候，他還是麻省理工學院的一名會計學年輕教授，也是一名特立獨行的會計學教授。例如，他經常在上課前，讓學生聽貝多芬的鋼琴麯，將同一首樂麯播放五六次，讓人們領悟到每次他們都能聽齣不同。同一首樂麯接二連三地播放，他們卻總是能聽齣新鮮感，何以如此呢？他們漸漸地明白，這是因為樂麯並非來自光盤這種介質，而是來自他們的聆聽過程。
弗雷德指齣，這就是會計學的第一條原理：信息的唯一價值在於如何通過“聽者”的心智模型解讀信息。弗雷德提齣，進行績效評估的唯一理由是提高人們真正按照預期取得成果的能力。假如這一點能得到重視，便可閤理地得齣，真理不在於數字，而在於我們從中解讀齣的含義。此外，能促使人們去學習的會計方式和無法做到這點的會計方式之間的區彆在於對會計及其所服務經理的培養。其真正目標是否為學習和提高？他們是將自己收集的數據奉為真理，還是願意不斷地質疑和改善收集這些數據所依據的假說？他們是從屬於一個規模更大、在學習如何塑造自身未來的人類共同體，還是僅僅像在為比賽計分一樣，既不認識也不關心參賽的球員？企業是否有更宏大的目標？會計能為此目標做何貢獻？
和現在一樣，當時的弗雷德提齣，企業取得卓越成就的關鍵在於將單嚮操縱的做法轉變為相互學習的文化。當人們不斷地質疑和改善數據及其現實地圖所依據的假說，而不是將自己的觀點視作唯一的真理時，他們就會釋放巨大的能量。
不用說，弗雷德的課並非所有人都受用。多數學生都認為那是改變他們一生的經曆。想必也正因如此，他們纔會推選他為“斯隆管理學院年度最佳教師”。但每個學期至少都會有一兩個人要求院長開除這個瘋子，因為他將管理成本會計學當成靈修課一樣來教。
本書也不是所有人都適閤。如果你所尋找的是教人如何管理他人的書，那這本書並不適閤你。
發明傢巴剋敏斯特·富勒過去常說：“如果你想改變一個人的思考方式，還是放棄吧。你改變不瞭彆人的思考方式。給他們一樣工具，工具的用途會逐漸誘使他們改變思考方式。”弗雷德·考夫曼提供瞭這樣的工具。現在，輪到認真的實踐者來使用這些工具瞭。
用戶評價
這本書的封麵設計就很有意思，那種淡淡的藍色帶著一點點光澤，標題“清醒：如何用價值觀創造價值”幾個字，字體設計也很舒服，不張揚但很有力量。我一開始拿到這本書，純粹是被它的名字吸引瞭，覺得“清醒”這個詞在如今這個信息爆炸、節奏飛快的時代，顯得尤為珍貴。我一直覺得，很多時候我們忙忙碌碌，卻不知道為什麼而忙，好像被一股無形的力量推著嚮前，而“價值觀”這個概念，又是那種聽起來很高大上，但又不太容易落地的東西。所以，我非常好奇作者是如何將這兩個看似有些距離的概念連接起來，並且還能延伸齣“創造價值”這個如此實際的目標。我期待的是，它能提供一些清晰的思路和切實可行的方法，讓我能夠在這個充滿不確定性的世界裏，找到屬於自己的“清醒”之道，並且這種清醒不是一種被動的狀態，而是能夠轉化為積極行動，最終實現個人成長和價值創造的內在驅動力。這本書會不會像一本地圖，指引我在迷茫中找到方嚮？會不會像一麵鏡子，讓我更清晰地認識自己，看清內心真正看重的東西？我內心充滿瞭這種期待，迫不及待地想翻開它，去探索其中的奧秘。
評分我拿到這本書的時候，正好是我人生中的一個岔路口，感覺對很多事情都有些搖擺不定，不知道下一步該往哪裏走。尤其是在工作上，雖然取得瞭一些成績，但總覺得少瞭點什麼，好像在追求一些外在的東西，卻忽略瞭內心真正的渴望。這本書的名字，尤其是“價值觀”這個詞，就像一個及時的提醒，讓我意識到，也許我需要停下來，審視一下自己真正信奉的東西是什麼。我希望這本書能夠幫助我梳理那些潛在的、但一直沒有被明確錶達齣來的個人價值觀，並且教會我如何將這些價值觀轉化為指導我日常決策和行動的原則。我特彆期待書中能提供一些具體的案例分析，看看彆人是如何在實踐中運用價值觀來解決問題，或者做齣重要選擇的。我希望這本書不隻停留在理論層麵，更能給我一些可操作的工具或練習，讓我能夠真正地“清醒”起來，並且這種清醒能夠幫助我在生活中創造齣更有意義的價值，無論是對個人，還是對他人，甚至是對整個社會。我渴望找到一種更加踏實、更有方嚮感的生活方式，而這本書似乎給瞭我這樣的希望。
評分這本書的裝幀設計就透著一股子“認真”勁兒，拿在手裏很有分量。當我看到“清醒：如何用價值觀創造價值”這個書名時，我心裏咯噔一下，仿佛被點醒瞭。我們總是習慣於被外界的聲音裹挾著前進，追逐著流行、熱點，卻很少停下來問問自己：“我到底想要什麼？”“什麼對我來說纔是最重要的？”“價值觀”這個詞，聽起來很虛，但其實它纔是我們做人做事的根基。我特彆想知道，作者是如何闡述“清醒”與“價值觀”之間的內在聯係的。是不是說，隻有當我們真正理解並堅持自己的價值觀，纔能在紛繁復雜的世界中保持清醒，不被輕易帶偏？而這種清醒，又如何能夠轉化為實實在在的“價值創造”？我期待書中能有精彩的理論闡釋，更期待能有具體的實踐指導，比如如何發掘自己的價值觀，如何將價值觀融入到決策中，如何在工作中找到與自己價值觀契閤的路徑。我希望這本書能給我帶來一種“醍醐灌頂”的感覺，讓我能夠重新審視自己的人生方嚮，並且找到一條真正屬於自己的、有意義的道路。
評分這本書給我最直觀的感受是，它不像是那種為瞭迎閤市場而寫就的暢銷書，而更像是一位智者在娓娓道來。封麵的設計風格就很寫意，沒有過多花哨的裝飾，反而有一種沉靜的力量。“清醒：如何用價值觀創造價值”這個標題，直接點齣瞭書的核心，而且“清醒”這個詞，在如今這個信息爆炸、觀點泛濫的時代，顯得尤為可貴。我一直覺得，很多人之所以感到迷茫，就是因為他們沒有找到自己內心深處真正認可的價值觀。很多時候，我們是被社會潮流、輿論導嚮所裹挾，做瞭很多並非真心想要的事情，久而久之，就失去瞭自我。我非常期待這本書能夠幫助我厘清“價值觀”到底是什麼，以及它在我們生活中扮演著怎樣的角色。更重要的是，我希望它能提供一些切實可行的方法，讓我能夠識彆、定位並踐行自己的核心價值觀，並且將這種基於價值觀的“清醒”狀態，轉化為一種能夠為自己、為他人、為社會創造積極影響的“價值”。我希望這本書能成為我人生旅途中的一個重要指引，讓我不再隨波逐流，而是能夠堅定地朝著自己認為有意義的方嚮前進。
評分讀完這本書的扉頁和目錄，我立刻就被一種沉靜而又充滿智慧的氣息所吸引。封麵設計簡潔大方，標題“清醒：如何用價值觀創造價值”則點齣瞭核心主旨，讓我覺得它不是一本泛泛而談的書，而是直擊要害。我一直覺得，在當今社會，很多人都在追求成功，但往往忽略瞭成功的定義是什麼。有的人追求金錢，有的人追求名譽，但這些外在的指標，真的能帶來長久的幸福感和滿足感嗎？這本書讓我看到瞭另一種可能性，那就是從內在的價值觀齣發，去構建屬於自己的價值體係，並在這個體係中找到真正能夠驅動自己的力量。我非常好奇作者是如何將“清醒”這個概念與“價值觀”和“創造價值”這三個看似獨立但又緊密相連的元素進行融閤的。我期待它能夠提供一些深刻的洞見，幫助我理解價值觀的本質，以及如何識彆和定位自己的核心價值觀。更重要的是，我希望這本書能夠提供一套實用的方法論，指導我如何將這些價值觀融入到我的學習、工作和生活中，從而真正地實現一種可持續的價值創造。我希望讀完這本書，我能對“什麼纔是有意義的人生”有更清晰的認識。
評分這本書內容很好
評分物流配送快速安全，産品包裝完整無缺。
評分價值觀創造價值
評分發貨快，讀書日搞活動，讓利幅度大，不錯！
評分經典書籍，絕對值得擁有
評分給公司領導們買的，哎，這麼大的人都不會網購，是真不會，還是不想會
評分非常不錯，看不懂
評分非常不錯，看不懂
評分書非常棒，作為睡前讀物值得反復看，進行自我提升。
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