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产品特色

编辑推荐

　　1.华为人力资源内训教程精心整理:什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不能不争。
　　2.透视华为，看凝聚15万员工的人才管理核心经验：如何吸引人才？如何留住人才？如何让人才创造价值？如何淘汰不优秀的员工？
　　3.华为自1987年创办至今，从无人知晓成长到世界通信产业ONE，30年的发展历程凝聚了华为人的拼搏与智慧，也展现出华为公司创始人任正非卓越的胆识和超人的战略眼光。当华为聚集了来自全球近20万知识型人才在一起奋斗时，有的不仅是震撼，更多的是对华为人力资源管理魅力的好奇与探寻，让人们重新审视人力资源管理的重要性。本书取材于华为总裁任正非在人力资源管理思想方面的精髓，为广大读者呈现华为30年人力资源管理体系的打造及不断变革的真谛。
　　4.看华为如何从企业家驱动转向制度驱动、人才驱动，如何建立起理性组织，淡化个性。一言蔽之，华为以职位价值定工资，以任职资格定晋升，以工作绩效定奖金；关键绩效考核指标与战略分解相一致，劳动态度评估与文化、价值观相一致。更多详尽内容尽在《华为人力资源管理》一书中。
　　5.华为一直是众多企业学习的标杆，在近期公布的2016年财富世界500强排行榜中，华为超过英特尔（第158位）、思科（第183位）、甲骨文（第260位）等科技巨头，由去年的第228位飙升到第129位。如此迅猛的发展离不开对人才的良好管理，那么，华为是怎么进行人才管理的？广大企业又该如何学习？

内容简介

　　人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。
　　本书传承于《华为公司基本法》，在编写过程中参阅了大量相关资料，力图通过通俗易懂的语言，深入浅出地讲解华为人力资源管理的精髓，并结合国内企业人力资源管理现状及出现的问题，为读者呈现出华为在人力资源管理上的艺术与智慧。

作者简介

　　黄志伟，商业畅销书作家，擅长人力资源管理及电商运营，多年来致力于知名企业内部机制的研究，并把知名企业的核心工作法学以致用到企业管理工作中。遵从“以人为本”的原则，他从知名企业领导人身上汲取管理智慧，帮助众多企业培训出了高质量的管理人才，提升了企业整体实力和竞争力。

目录

价值篇 关于华为围绕价值展开的人力资源建设
第一章　华为人力资源建设的价值导向
“分赃”分得好，员工才有动力
活下去是企业人力资源建设的唯一目的
围绕企业核心价值观构建人力资源体系
“土狼文化”，华为价值创造的文化支撑
围绕公司战略建立KPI指标
第二章　华为薪酬与经济性激励政策
利益分享，华为内部虚拟股票机制
留人用人，华为公司薪酬体系战略
“利出一孔”，不为无效辛苦劳动埋单
易岗易薪，任职资格挂钩切身利益
贡献导向，华为卓越的激励性政策
第三章　华为价值分配基本指导原则
按劳分配与按资分配
利益分配体现各自报酬定位
奖金分配向高绩效者倾斜
避免高福利为企业发展埋下隐患
华为非物质激励系统规划
第四章　华为价值分配矛盾处理方式
效率优先，兼顾公平
历史贡献者与当前贡献者
个人利益与集体利益
管理篇 关于华为以人为本的人力资源管理体系
第五章　以人为本，以文化为核心
华为“左非右芳”时代
人与职的匹配理念
将企业文化融入人力资源管理中
核心文化，打造狼性团队
第六章　华为卓越的绩效管理制度
华为绩效管理机制
怎样让绩效管理发挥作用
华为卓有成效的绩效考核机制
实战链接：绩效管理与绩效考核范本
第七章　华为干部选拔与配备制度
实践是选拔干部的最高标准
优先从成功团队中选拔干部
优先从一线战场中选拔干部
用人所长，华为干部使用原则
大浪淘沙，干部必须能上能下
第八章　华为干部队伍的管理与建设
华为干部考核与激励制度
分权制衡，放权与监控并行
惩前毖后，华为干部监察制度
干部选拔制，将军是打出来的
人才篇 关于华为招聘、培训及人才的储备战略
第九章　华为人才招聘战略
华为人力资源的招聘理念
企业文化是重要招聘标准
华为完善的人才招聘体系
第十章　华为人才培训体系
分层分类，完善人才培训系统
迅速成长，华为全员导师制度
华为大学，培养将军的摇篮
第十一章　华为人才使用原则
让听得见炮声的人做决策
实践出真知，在战火中快速成长
破格提升，不拘一格降人才
第十二章　华为人才储备战略
摆脱“三个依赖”，走向自由王国
接班人必须认同企业核心价值观
人力资源导向冲锋，保持队伍持续奋斗
附录一 《华为公司基本法》（节选）
附录二 《致新员工书》
后　记

精彩书摘

　　价值篇
　　关于华为围绕价值展开的
　　人力资源建设
　　企业价值由什么来创造？
　　华为总裁任正非认为，资源会枯竭，唯有文化能够生生不息，
　　任何产品都是由人的智慧创造的。
　　任正非说，华为没有可依存的自然资源，
　　唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……
　　企业真正的潜在价值是人力资源。
　　任正非是这样说的，他也是这样带领华为做的，华为的人力资源建设，
　　也正是围绕着价值逐步展开的。
　　与动不动就把口号喊得“叮当”响，恨不得明天就是世界第一的创业者相比，
　　任正非的道理实在是太过朴素。
　　一批批口号喊得震天响的企业倒下了，而任正非却用这朴素的思想，
　　缔造了一个伟大企业，缔造了一个中国民营企业的奇迹。
　　第一章
　　华为人力资源建设的价值导向
　　什么是价值？华为的价值观是什么？华为长期信奉“以客户为中心”的企业核心价值观，华为的人力资源建设与变革，也是以企业核心价值为导向进行的。就像任正非说的那样，让客户满意是生存的基础，让股东满意是投资的目的，让员工满意才是公司能够持续发展的推动力。
　　“分赃”分得好，员工才有动力
　　华为员工爱加班，是因为“分赃”分得好。
　　现在许多企业都抱怨人力资源管理不好做，员工工作动力不足，工作积极性不高。造成这种情况的原因很多，从员工角度来说，主要原因是认识不到自己职位的重要性，认为自己拿这么点工资，没有必要那么卖力。从企业角度来说，公司薪酬结构不合理，也是造成这种情况的主要原因之一。
　　企业薪酬结构不合理，就会造成员工之间心理不平衡，进而导致工作积极性降低，甚至离职。合理的薪酬结构的最大作用就是培养员工积极工作的意识，也就是培养员工“我要干”而不是“公司要我干”的意识，借此把员工的主观能动性最大限度地调动起来。
　　是不是只要高薪就能留住人才，让员工的“小宇宙”爆发呢？许多公司开出天价工资也无法留住人才的例子比比皆是。因此，科学合理的薪酬制度并不意味着就是不断加薪，企业根据自身实际情况，对薪酬结构有一个清晰、准确的把握，既能让员工获取较高收入，又能体现出员工的自身价值，这样才能充分激发员工工作的积极性，增加员工对企业的归属感。
　　企业发展到了一定规模，怎样从企业家驱动转向制度驱动、人才驱动，怎样建立组织理性，淡化个性权威，等等，都是企业家要面对的重大挑战。“华为员工爱加班，是因为‘分赃’分得好”，在华为人力资源管理战略的问题上，华为总裁任正非一句话道出了华为人力资源管理的精髓，这也非常符合华为一直坚持的企业“土狼文化”。
　　俗话说“狼行千里吃肉”，对于一个企业而言，肉从哪里来？自然是由狼王率领的团队通过厮杀拼回来的。然而，目前国内绝大多数民营企业，肉都归狼王享有，团队中的其他成员，只享受极少一部分。这种模式下，员工的动力也就剩下满足自身生存而不得不工作这一点了。
　　任正非所说的“‘分赃’分得好”，指的也就是激励措施做得好，华为内部推行虚拟受限股，也就是任正非在企业内部推行的“工者有其股”激励机制，公司近99％的股份由员工持股委员会代持，身为总裁的任正非，仅持1.4％左右的股份。华为的这种激励机制，让员工与企业形成了一个有机的命运共同体，让员工与企业共同奋斗，共同受惠。例如，根据华为2010年业绩，每股分红2.98元，假如一个老员工持50万股，那么年底分红就会拿到100多万元。
　　华为公司，一个突破性的观点就是认为劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的全部价值。华为公司为了建立它的价值分配体系，必须在理论上对价值创造的要素做新的确认。这种确认实际上突破了古典经济学价值创造的理论，突破了我们所谓一般意义上的劳动创造价值的理论，那么，这个突破就为它的价值分配系统的设计奠定了基础。
　　——引自《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》
　　华为近99％的股份掌握在员工手里，由员工选出的代表进入董事会，掌控企业方向，可以说员工成为企业的真正主人，这也是华为一直保持强劲“战斗力”的原因所在。不过，话说回来，企业老板及管理层都清楚，这个“分赃”可是个技术活，而且非常不好分。
　　深入解读分析的话，任正非所说的“分赃”包含着价值创造、价值评价、价值分配三个核心点，这三个核心点也正是华为人力资源建设的中心。简单来说，华为的“分赃”过程就是，首先把人与职位区分开，其次对职位进行评价，再对人进行评价，然后将合适的人放在合适的岗位上，最后根据工作业绩再进行评价，也就是绩效评价。
　　效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。
　　——引自《华为公司基本法》
　　拓展解析
　　价值导向是企业人力资源建设的核心，科学合理的价值分配是使员工懂得珍惜自己工作岗位、保持工作动力、对企业产生归属感的基础，这对企业人力资源建设及管理十分重要。对于不同企业类型、不同企业管理者而言，华为的人力资源管理模式虽然不能完全照搬，但却具有极高的借鉴价值。
　　科学合理的价值分配，必然会给员工带来较高的满意度，进而建立较高的忠诚度，这不仅会降低员工离职率，还会大大增加员工的工作效率。目前，核心员工流失是让许多企业都十分头痛的问题，究其原因无非有两个，其一是薪酬问题，其二就是员工在企业内无法实现自身价值。
　　反观华为公司，虽然基层员工离职率较高，但老员工及核心成员的流失率，相对于各大企业而言，反而是最低的，而这也归功于华为在价值分配方面所建立的一套完善的绩效评价体系。说到底，依然是任正非所说的“分赃”，谈到“分赃”又无法回避另一个词，那就是公平。
　　公平是企业通过薪酬制度实现满足与激励员工目的的重要因素之一，对于通过劳动而获得薪酬的员工而言，不能让他们相信付出和薪酬是相适应的，人力资源管理就会出现问题，员工对薪酬制度的信任度就会下降，工作积极性和主动性也就会大打折扣。因此，企业在人力资源管理方面，首先要在薪酬的公平上下功夫，但世上没有绝对的公平，怎样让企业薪酬实现相对公平，则是企业人力资源管理中亟待解决的问题。
　　活下去是企业人力资源建设的唯一目的
　　华为的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上存活下来。要为客户服好务，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀的员工必须要奋斗。要使奋斗能够持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。
　　员工疲劳症、腐败、山头主义是随着企业不断发展壮大，必然会出现的问题，也是所有企业都会面临的难题。新员工入职后，保持阶段性激情和活力是容易做到的，一个团队保持3～5年的激情与活力，也是能够做到的，但如何使员工长久保持激情和活力，则是世界上任何企业都要面对的问题。
　　招募新员工为企业增加活力，注入新鲜血液是企业常用的手段，但归根结底，想要标本兼治，还要回归到人力资源建设这个企业生存和发展的基础上来。就像华为总裁任正非所说的那样，懒，是会传染的。
　　企业发展到一定规模，山头、派别几乎是普遍存在的，华为也无可避免。华为总裁任正非在《一江春水向东流》中写道：“华为当时山头林立，主义盛行，真不知道该朝哪儿走。很多组织，包括很多企业，当大家一起共患难时，上下一心，有高度的凝聚力；但是当它稍稍有一点基础，有一些财富的时候，英雄们的那种英雄情结所衍生的欲望、野心和利益集团之间的那种贪婪的诉求，常常把这个组织撕裂，把这个组织的团队精神、凝聚力扭曲。”
　　腐败是人类与生俱来的问题，社会组织有、国内有、国外有，尤其是企业这种一个以财富增长为核心目标的功利性组织，更无法幸免。既然无法避免，敢于正视它，并行之有效地解决它，才是企业发展的治本良策。
　　为了应对这些问题，保持企业健康的发展，华为在人力资源管理方面一直坚持自我批判，经常提出整改要求，将影响企业健康发展的“毒素”及时清除掉，让企业能够持续生存。华为的唯一使命就是活下去，这也正是任正非所坚持的人力资源管理哲学。
　　华为没有任何可依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响内部保持活力和创新机制的东西，才能在激烈的国际化竞争中存活下去。历史和现实都告诉我们，全球市场竞争实质上就是和平时期的战争，在激烈竞争中任何企业都不可能常胜，行业变迁也常常是翻云覆雨，多少世界级公司为了活下去不得不忍痛裁员，有些已中途消失在历史风雨中。
　　前路茫茫充满变数，非常不确定，公司没法保证自己能长期生存下去，因此不可能承诺保证员工一辈子，也不可能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制。幸福不会从天降，只能靠劳动来创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望，除此之外，别无他途。从来就没有什么救世主，也不靠神仙、皇帝，要创造幸福的生活，全靠我们自己。
　　——引自《关于近期公司人力资源变革的情况通告》（2007）
　　我国《劳动合同法》于2007年6月第十届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议上正式通过。华为为了应对无固定期限劳动合同，采取了让员工自愿辞职的应对方式，华为的这次举动引起了各界强烈的反响。尽管劳动部门认定此事华为公司并没有违法之处，但华为仍然遭到各界的口诛笔伐，一时间华为所承受的压力剧增。
　　当时，华为对无固定期限劳动合同理解有误，认为无固定期限劳动合同等同于铁饭碗，而员工对此也产生了误解，认为只要干上几年，公司就会管自己一辈子。也正是通过这件事，华为提出了绝不保证员工一辈子的承诺，华为不容忍懒人，幸福不会从天而降，只有靠自己奋斗，只能靠劳动来创造。而这，也给华为的所有员工打了一针“清醒剂”。
　　被誉为现代管理学之父的彼得·德鲁克曾说过：“活着，是企业的首要责任。”他指出，企业人力资源管理的目的，就是让平凡的人做出不平凡的事。华为公司总裁任正非先生便深谙其道，他深知企业活下去才是硬道理，并将这种理念在华为人力资源管理的过程中落地。
　　我们的近邻日本，长寿企业非常多，超过百年历史的企业有2万多家，3000多家企业发展史超过200年。日本石川县法师温泉旅馆，始建于公元718年，至今已有1298年的历史。再看近年来我国那些动不动就将做大、做强挂在嘴边的企业，大多都是雷声大雨点小，出现与灭亡不过昙花一现而已。反观以活着为目标、一贯低调的华为公司，却逐步成长为极具影响力的世界500强企业之一。
　　拓展解析
　　国内曾经辉煌一时的巨人集团、飞龙集团、亚细亚集团、秦池集团，等等，如今都已销声匿迹。为什么有的企业会昙花一现，有的企业会中途陨落，而有些企业却能历经坎坷后，仍生生不息？这也是摆在那些已经获得一定成功的企业面前的重要课题，华为将活下去作为企业发展的最低纲领，也正显现出了华为人对失败的敬畏之心。
　　企业活下去，确实不容易，尤其是华为这么大的企业，全球约17万的员工需要管理，内外部环境的变化，随时都有可能给企业致命一击。2000年，华为副总李一男离开华为，带走了大批优秀人才，创办了港湾网络，之后很多人效仿李一男离开华为，走向创业。面对这种情况，华为提出了“企业必须不断改进和提高才能生存下去”。多年来，华为的危机意识、忧患意识让华为一直保持着坚定的前进步伐。
　　因此，企业在人力资源建设和管理方面，不要着眼于短时间内变强、做大，而是应该以企业持续活下去为己任，这样才能提高企业在面对各种环境变化时的适应力与生存能力，企业才会更安全、健康地发展，才更具生命力。
　　围绕企业核心价值观构建人力资源体系
　　不能叫“雷锋”吃亏，以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个“雷锋”成长，且源远流长。
　　华为人力资源管理模式中，没有学历、资历的地位，甚至素质和能力都算不上最重要的。绩效贡献和结果是企业选人的重要评判标准，干部选拔更是看重经历艰苦式磨难，具有团队号召力的人才。从企业核心价值观出发，推动人力资源管理变革，并最终形成一套自己的任人选才模式是华为公司最大的成功。
　　人力资源管理兴起于20世纪80年代初期的美国，到了20世纪90年代中期开始，我国人力资源管理在实践中的运用才逐渐进入探索阶段，并开始应用到企业及政府人事管理工作中。
　　人力资源管理指的是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等一系列管理形式，对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展需要，保证组织目标实现与成员发展最大化的一系列活动的总称。通常，学术界将人力资源管理分成以下6大模块：
　　1﹒人力资源规划；
　　2﹒招聘与配置；
　　3﹒培训与开发；
　　4﹒绩效管理；
　　5﹒薪酬福利管理；
　　6﹒劳动关系管理。
　　深入理解人力资源管理核心思想，抓住人力资源管理的本质，企业管理者才能从中领悟企业的经营之道、用人之道、生存之道。许多企业虽然建立起了人力资源管理体系，但实际效果并不好，或者无法发挥出人力资源管理的优势。华为人力资源管理体系所带来的启示就是，企业人力资源管理体系必须围绕企业核心价值观进行构建。
　　华为公司核心价值观，总结起来主要有以下3点：
　　1﹒以客户为中心。华为非常注重客户的感受。至于竞争对手，华为从未将其列为公司的核心内容。华为认为，将竞争对手作为工作中心，你就永远跟在别人后面，模仿别人，很难超越别人，而且自身还解决不了根本问题。将客户当作企业生存下去的核心，并以此为基础构建的人力资源管理系统，必然会培养出一批注重客户的员工，推动企业的整体发展。
　　2﹒以奋斗者为本。华为人力资源管理中的考核体系、评价体系、分配体系中，怎样让奋斗者得到应得的回报，甚至比他们想象得还多，是华为人力资源管理体系的直观体现。通俗来说，就是奋斗者期望的报酬是1万，而公司付给他2万。而这也是在华为工作压力这么大，许多人才还愿意削尖脑袋往华为钻的主要原因。用华为总裁任正非的话说，就是不能让“雷锋”吃亏。
　　3﹒敢于自我批判。自我批判对于企业中、高层管理人员来说，是一件很难做到的事情，有了钱就不愿意再艰苦奋斗了也是人类的通病，或者说是人类的惰性所在。而华为却让管理层的自我批判成为常态，建立了干部能上能下机制。1996年，时任华为市场体系总负责人的孙亚芳率领自己的团队主动辞职，重新竞聘上岗。华为的这次市场部大辞职也被称作华为“再创业”运动，这也被华为人称为保持华为狼性的一次英雄壮举。
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任何行业领域的公司，都能分为落后者，跟随者和创新者。甚少有人会去选择落后于时代的公司，大部分人都会在跟随者和创新者之间做选择。这里有两种可能，要么跟随者抓住一个关键机会实现弯道超车，从跟随变成引领；要么创新者持续创新，最后摆脱掉一众的跟随者，逐渐成长为行业巨头。而作为个体的我们每个人，此时要像一个风险投资人一样去下判断，自己值得加入哪一类公司。

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工艺不一样，口感也会不一样哦[得意]

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