編輯推薦
★邊乾邊學做老闆。
★做老闆不是做好一件大事,而是理順萬件小事。
★管理不對路,發展沒齣路;先做專做精,再做強做大。
★小公司經營管理經驗的總結,*實用*接地氣的管理智慧。生動易讀,極具實際操作性。
★案例經典,邏輯嚴謹,說理透徹,論述的同時拋開瞭專業、晦澀的管理理論,用通俗易懂的案例深入淺齣,娓娓道來。
內容簡介
任何一個成功的公司都不是靠一次決定性的行動、一個偉大的計劃、一個ding級創意構想、一次好運氣,或者靈光一閃而造就,都是經曆瞭日積月纍的經驗沉澱,都是經曆瞭嚮彆人的學習藉鑒,纔一步步從平凡做到優秀,進而從優秀到卓越。作為一個小公司的老闆,隻有把日常管理中的得與失、成與敗及時總結反思,纔能把公司逐步做強做大。
作者簡介
誌朝,現任某網絡科技公司CEO,曾擔任某文化公司主編。在商界縱橫馳騁多年,緻力於市場營銷學、管理學研究。經商之餘,潛心研究管理科學,結閤實踐,對經營管理製勝秘訣有瞭深刻的領悟和闡釋。齣版有《先交朋友,再做生意》《管人的學問》、《管人管事枕邊書》、等暢銷書。其作品風靡颱灣、日本、韓國等亞洲各地。
目錄
第一章給你一個公司,你會管理嗎
1團隊打天下,管理定江山
2將帥無能,纍死三軍
3真正的領導是管人的,而不是做事的
4優秀的領導者能把一群綿羊變成衝鋒的戰士
5彆給員工講道理,沒人聽
6管理越簡單越好,無為而治是最高境界
7以文化凝聚人心,讓團隊文化融入每個人的血液
8企業一定是先做精,再做強,後做大
第二章小公司如何留住骨乾
1留住人最重要的是留住人的心
2用人不疑,疑人不用
3對自己有用的人要捨得下血本
4用最高的位置,把最高本事的人留下來
5給員工一個激動人心的目標
6良好的培訓機製,使得員工看到更大的希望
7與員工同甘共苦,最能激勵員工
8領導者要有大胸懷,敢於起用比自己強的人
第三章關於漲工資、分紅與年終奬
1在很多時候,薪酬比什麼激勵都管用
2拖欠工資要不得
3關於股份製、分紅與年終奬
4漲工資也不能一步到位
5年薪製的好處
6激勵員工的五項原則
7讓3個人做5個人的事,領4個人的薪水
8奬勵不當,就成瞭變相的懲罰
第四章國有國法,傢有傢規:製度纔是真正的老闆
1一流企業用製度管人,二流企業用人管人
2你不講製度,彆人就跟你講條件
3製度化:用鐵的紀律約束每一個員工
4製度麵前,人人平等
5奬要奬得心花怒放,罰要罰得膽戰心驚
6要明確告訴員工:什麼是該做的,什麼是不該做的
7令齣如山,決不妥協
8榜樣的力量:老闆要做遵守製度的錶率
第五章戰略管理:小公司的戰略就是賺錢、活下去
1沒有戰略,企業將死在今晚
2走土路還是跑高速?戰略選擇決定小公司未來
3做戰略最忌諱麵麵俱到,一定要重點突破
4戰略要落實到目標和結果上麵
5成功的決策者,可以化腐朽為神奇
6不斷更換項目,無異於一次次失血
7看準瞭就下手,優柔寡斷難成大事
8適時完成戰略轉換,不要在一棵樹上吊死
第六章財務管理:搞不懂財務,就當不好老闆
1搞不懂財務,就當不好老闆
2在財務問題上,除瞭製度和程序,不要相信任何人
3降低10%的成本等於增加20%的利潤
4聘用一名優秀的財務主管
5用嚴密的製度堵住一切財務漏洞
6閤理安排經費預算
7靈活理財,彆把雞蛋放到同一個籃子裏
8居安思危,資金周轉要早打算
第七章授權管理:管頭管腳,但不要從頭管到腳
1領導者不能事必躬親,必須有所為,有所不為
2領導的任務不是替下屬做事
3管頭管腳,但不要從頭管到腳
4權力下放,給下屬以施展的空間
5把握原則,讓交辦的工作有章可循
6根據下屬的特長進行授權
7科學分配任務,把正確的事情交給正確的人
8授權之後不要忘記檢查,監控並不代錶不信任
第八章危機管理:成功的老闆任何時候都有危機感
1百年老店也會破産,老闆韆萬不要自我陶醉
2企業傢天天想的就是危機在哪裏
3成功就是把所有的潛在風險都乾掉
4防微杜漸,不要忽略任何一個錯誤
5處理危機要果斷徹底,堅決不留後患
6公司完整的危機預警機製不可少
7小公司在危機中更容易調整戰略
8危機也蘊藏著商機,把握“重新洗牌”的機會
第九章贏在執行:沒有執行,再偉大的戰略都等於零
1沒有執行力,企業就沒有核心競爭力
2令齣必行,清除執行道路上的一切障礙
3沒有任何藉口,堅決不摺不扣地執行
4團隊執行力:現在、立刻、馬上
5執行一定要落實到每一個細節上
6執行力不講如果,隻講結果
7沒有勝算就換條路,將執行貫徹到底
8有效的執行需要有效的監督機製
第十章老闆的形象影響著公司的命運
1江山之固在德不在險,小領導做事,大領導做人
2打鐵還需自身硬,自己做到纔能要求彆人
3領導者個人魅力大小決定團隊氣場大小
4彆總闆著臉,那不是威信而是距離
5推功攬過,成為下屬心中的守護神
6不要神化自己,偶爾暴露自己的缺點
7帶人要剛柔並濟,做領導要軟硬兼施
8大胸懷,大氣魄,成就卓越領導者
精彩書摘
第一章給你一個公司,你會管理嗎
常言道:打江山易,守江山難。企業管理是一門深奧的學問,稍有疏忽,公司就會陷入混亂。世界500強企業,之所以能夠鶴立雞群,不在於效益驚人,而在於管理有方。管理的根本在於老闆,在於製度。一個企業有怎樣的統帥,關係到這個企業能否打下江山,而一個企業有怎樣的製度,則關係到這個企業能否長久發展。00
小公司老闆的日常管理第一章給你一個公司,你會管理嗎00
1�蓖哦喲蛺煜攏�管理定江山
有一位智者帶著徒弟在河邊散步,忽然,智者嚮徒弟提瞭一個問題:“怎樣纔能使一滴水永不乾涸?”徒弟想瞭很久,答道:“將它托入掌心。”智者笑著說:“非也非也!將它投入大海之中。”
當一滴水融入瞭大海,它纔不會乾涸;當一個人融入瞭團隊,他纔能更好地施展纔華、成就自我。要知道,單個人的力量是渺小的,尤其是在企業打天下時,盡管有些創業者特彆能乾,但他們個人的力量也是有限的,隻有藉助團隊的力量,纔能打下一片更大的江山。
可是,打江山容易,守江山難。相比於帶領團隊打天下,在打下天下之後,如何治理天下、管理天下,讓屬於你的天下穩步地發展,會有更大的難度。很多創業者帶領一幫員工風風火火“闖九州”,闖下“九州”之後,卻意味著事業的止步甚至終結。有一項調查顯示,中國的中小企業平均壽命不到3年,這就是“守江山難”的最好例證。
為什麼會這樣呢?因為打江山時,人們會想:我什麼也沒有,放手一搏,失敗瞭也沒什麼。在這種心理狀態下,他們會有一股勇往直前、毫無畏懼、破釜沉舟的精神。在與睏難鬥智鬥勇,反復周鏇的過程中,不斷地獲得成功,自信心、進取心會一步步被激發齣來,最終取得勝利。而守江山時,人們容易因驕傲而失去危機感,或因取得成就而自以為是,認為自己無所不能,於是輕率冒進。
當然,最根本的原因在於,管理一個公司是一門深奧的學問,管理不當,公司就會陷入混亂,這樣公司就很難繼續發展下去。如果企業管理得當,公司就會有生生不息的生命力,一代一代地傳承下來。這一點在著名的美國杜邦公司的發展曆程中,就有明顯的體現。
杜邦公司從1802年創立至今,已經有200多年的曆史,是世界500強企業中最長壽的公司。它之所以如此長壽,得益於杜邦傢族在企業製度上的不斷創新。
早期的杜邦公司在管理上,崇尚個人英雄主義,尤其是亨利·杜邦掌權時,就特彆獨裁,哪怕是細微的決策他都要親力親為,所有的支票他親自開,所有閤同他親自簽。這種管理方式在他39年的任期內取得瞭較好的效果,將公司的發展帶到瞭一個前所未有的高度,並幫助他建立起瞭杜邦帝國。這種成功得益於亨利·杜邦超強的個人能力,而不是得益於完善的企業製度。因此,當他卸任之後,杜邦公司就齣現瞭危機。
1889年,亨利·杜邦去世,他的侄子尤金成為接班人。但由於他的管理經驗不足,能力有限,導緻公司的效益大衰退,差一點就葬送瞭杜邦。杜邦傢族見到這種情況,馬上意識到問題,於是決定改用集團式經營的管理體製。
在新的管理架構下,最高決策權依然掌控在杜邦傢族手中,但他們拒絕親力親為,而是把執行權交給執行委員會。同時,杜邦公司實行製度化管理,而不是僅僅靠人來管理。自從實行這種管理模式後,杜邦公司的效益顯著提高。
但是,決策權過於集中也有缺陷,因為市場瞬息萬變,杜邦傢族在做決策時,很難適應市場的變化。鑒於這種情況,杜邦公司開始深化管理體製改革,把權力下放給分部,這再一次促使杜邦公司獲得大發展。
然而,在激烈的市場競爭中,杜邦公司在20世紀60年代初遇到瞭一次嚴重的危機。當時他們不得不齣售10億多美元的通用股票,導緻公司多年的優良資産被剝離。同時,公司控製的美國橡膠公司也被洛剋菲勒傢族搶走。
齣現這種問題,說明原有的經營模式不再適應公司的發展。於是,科普蘭·杜邦臨危受命,齣任杜邦公司的第11任總經理兼董事長,並改變瞭原有的經營方針。1967年年底,科普蘭放棄總經理一職,而是讓非杜邦傢族的馬可擔任總經理。科普蘭還放棄瞭財務委員會議長的職位,他隻擔任董事長一職。由此,杜邦公司“三駕馬車”式的體製正式成立。1971年,科普蘭又讓齣瞭董事長的職務。
科普蘭對管理職務的放棄在杜邦發展史上是一個創舉,因為在他之前,杜邦傢族以外的人無權擔任公司最高職務。但是他果斷地打破瞭這一傢族惡習,結束瞭杜邦公司長達170年的專製。從此,杜邦公司從傢族企業轉變成現代巨型的總經理式企業。
如今,杜邦傢族成員基本上成瞭優秀的經理職員,隻有一人進入公司的董事會。盡管杜邦傢族在董事會中的人數越來越少,並且基本不參與重要的經營決策,但杜邦傢族仍是公司的擁有者,占有公司最大份額的利潤。
從第11任總裁科普蘭至今,盡管杜邦公司換瞭8任董事長,但公司的製度一直沿襲瞭下來。由此我們可以發現,杜邦公司之所以能長久地發展,不在於由誰管理,而在於用什麼樣的製度來管理。因為單憑人來管理,受限於人的能力,會産生截然不同的管理效果,但用製度管理,按製度執行,一切都在製度的規範下正常地運轉。所以,管理定江山,本質上是製度管理定江山。
杜邦公司的發展還告訴我們,企業製度並非一成不變,而要隨著現實環境不斷地調整,不斷地創新。科普蘭的製度變革就體現瞭這一觀點。可以說,杜邦的可持續發展與它的製度創新是分不開的。
所以,領袖是打天下的“王”,製度是定江山的“王”。一個企業有怎樣的統帥,關係到這個企業能否打下江山,而一個企業有怎樣的製度,關係到這個企業能否長久發展。隻有堅持製度為王、製度創新為王的管理思想和模式,企業的江山纔能永固。
2�苯�帥無能,纍死三軍
在曾經紅極一時的電視劇《亮劍》中,李雲龍說過這樣一句話:“兵一個,將一窩。”將帥無能,纍死三軍。帶兵打仗,最怕將領是個窩囊廢。所謂的“”,指的是沒膽識,沒魄力,沒智慧,沒勇氣,沒果斷抉擇的能力。這樣士兵的纔能得不到發揮,大傢的氣勢會被打壓,積極性會受到影響,整支部隊都將變成窩囊廢,怎麼能打勝仗呢?
在這一點上,三國時期十八路諸侯聯閤討伐董卓就是一個最典型的案例。諸侯方有袁紹、孫堅、曹操、劉備、馬騰等,董卓方有呂布、華雄等,而呂布有勇無謀。無論是從雙方的力量對比上來看,還是從得人心方麵來看,諸侯方都占盡優勢,應該說滅掉董卓不在話下。可是,由於當時各路諸侯推薦袁紹為盟主,而袁紹就是一個無能的將帥,優柔寡斷、疑心很重,加之不會用人,不但沒有剿滅董卓,反而搞得聯盟中紛爭迭起、人心離異,最終討伐董卓一戰不瞭瞭之。
袁紹的無能摺射齣企業管理中一個老闆對企業發展的重要性。從袁紹身上,我們可以看到四大不足:
第一,價值不明,策略呆闆。十八路諸侯就像一個多樣化的團隊,各路人馬之間沒有足夠的信任,沒有統一的思想,而且各懷企圖。然而,袁紹沒有考慮到這一點,隻是草草地開瞭個盟會,然後就匆匆上陣與董卓叫闆。卻不知,匡扶漢室,討伐逆賊董卓是一個正義行為,應該以此為理念,宣揚一項崇高的事業,嚮各路諸侯描繪美好的藍圖,從而統一大傢的作戰思想,並告訴大傢:事成之後,封官論賞。這樣十八路諸侯的作戰積極性就會被激發齣來,就不會發生臨陣退縮的現象。
第二,聯盟紊亂,沒有分工。討伐董卓是一個巨大的戰役,對一個組織來說,應該有明確分工。比如,給孫堅、曹操、劉備等人一個“副總”頭銜,給他們明確的任務,然後研究一個作戰策略。這樣就可以很好地凝聚大傢的力量,有序地展開討伐董卓的行動。但是袁紹不願意放權,自己在那兒瞎指揮,結果討逆以失敗告終。
第三,沒有紀律,賞罰無方。董卓方的華雄將諸侯方的多位將領斬於馬下,氣勢極為囂張,對盟軍産生瞭很大的震撼力。之後關羽主動請纓,溫酒斬華雄,美談從此傳開,威震全軍。這樣的功勞應該給予重奬,但是袁紹沒有奬賞關羽;鮑信、鮑忠不聽指揮,一味搶功,造成重大失誤,應該受到責罰,但是袁紹沒有責罰。袁術私心甚重,後勤供應不足,緻使孫堅戰前失利,造成討董局麵的被動,袁紹也沒有責罰他。袁紹的做法,很容易打消盟軍的積極性,尤其對劉關張的信心打擊更大。
第四,沒有遠見,不識人纔。用人先識人,隻有先識彆人纔,纔能把人纔安排在閤適的位置上,讓他做最適閤的事情。關羽自薦迎戰華雄,袁紹卻因關羽的齣身卑微而擔心被人嘲笑,這是嚴重的狹隘和不識纔。大敵當前,袁術卻以齣身取人,以級彆論人,甚至害怕被人笑話,嚴重不懂識人。
現在看來,袁紹帶領十八路諸侯討伐董卓之所以失敗,也沒有什麼奇怪的。不過,袁紹的無能形象對企業管理者一定有深刻的啓示。那就是,要想讓企業獲得長足的發展,老闆就必須成為一個鐵腕將領,要有魄力,有膽識,有遠見,有識人用人的能力,絕不能目光短淺、畏畏縮縮、猶豫不決、前怕狼後怕虎。
陳先生是某食品企業的老闆,他花重金聘請瞭一位銷售總監,並給他提齣瞭年銷售額比頭一年提高50%的目標。銷售總監上崗之後,第一個月忙著市場調查,製定企業的年銷售計劃;第二個月忙著組建銷售團隊,建立管理和考核製度;第三個月,當銷售業績有所起色時,陳先生坐不住瞭,他說銷售總監三個月都沒有給企業帶來利潤,於是把他辭退瞭。
老闆們經常說的一句話是:“我用人,是幫我創造利潤的。”這句話當然不錯,但是任何一個新人,都需要一段時間來適應企業,特彆是高層管理者,更需要時間理解企業的組織結構、戰略決策、産品特性、競爭對手等等。因此,老闆應該對新人多一點耐心,要善於看到新人的潛質,而不是想當然地解雇員工。否則,就是不懂用人,沒有遠見。
拿破侖曾經說過:“不想當將軍的士兵,不是好士兵。”同樣的道理,不想成就一番事業的老闆,也不是一個好老闆。然而,僅有成就一番事業的願望是不夠的。老闆必須具有智慧,必須善於用人。因為一個人的能力是有限的,隻有結閤大傢的智慧和纔能,纔能成就大業。在這一點上,我們可以對比楚漢兩大英雄人物項羽和劉邦。
項羽和劉邦都想成就一番霸業,可是項羽勇氣可嘉,但智謀不足,他隻知道衝鋒陷陣,和彆人硬拼硬打。縱然他武藝高強,以一敵十、敵百,縱使他能率領幾韆人馬打敗彆人幾萬人馬,但最後依然逃脫不瞭滅亡的命運。而劉邦則不同,他非常自知,明白自己的能力有限,於是他最大限度地運用有能之人。通過對蕭何、韓信、張良的大膽放權,最後消滅瞭項羽,建立瞭漢王朝。
……
前言/序言
每個小老闆都希望帶領一支團隊,為實現自己的個人追求和人生價值而奮鬥,打造一份屬於自己的光輝事業。可是當你真正擁有一支團隊時,你有信心將其管理好,讓團隊發揮齣“1+1>2”的效果嗎?恐怕未必。商界不乏單打獨鬥的“高手”,他們個人能力很強,責任意識、執行力也都很強,但他們不一定能帶領好團隊。因為“帥纔”與“將纔”是不一樣的。那麼,怎樣纔能管理好一個公司呢?
很多小老闆帶領一幫員工,風風火火“闖九州”,闖下“九州”之後,卻意味著事業的止步甚至終結。最根本的原因,就是不懂管理。在我們身邊,不乏夜以繼日加班、身先士卒的老闆,他們一邊用“拼命三郎”的精神工作,一邊抱怨下屬的能力不夠。他們不知道,管理者的定位是什麼;更不知道,正是他們的大包大攬,導緻瞭下屬的能力“退化”,緻使公司止步不前。
人常說:“嚮管理要效益。”然而,管理並不是一件簡單的事,管理的主要對象是人、財、物,其中人是最主要的因素。垃圾是未被利用的財富,隻要我們善於挖掘人纔,能夠瞭解其長處、洞察其優勢,就能在選人用人的過程中揚長避短,將人纔的潛力發揮到最大化。
唐僧師徒的取經團隊就是一個成功的典型,唐僧知道孫悟空本事大脾氣也大,一定要管緊,所以必要時要念緊箍咒;豬八戒雖然小毛病多,但本事也不小,偶爾批評批評就行;沙僧人老實憨厚,耐力有餘而自信不足,要時常給予鼓勵。每個團隊都有孫悟空式的乾將,也有豬八戒、沙僧式的員工,而領導者需要做的,就是充分發揮大傢的長處,讓員工們各安其位,自己則負責定戰略和市場,把握大局,如此一來,團隊的戰鬥力就自然而然地提高瞭。
一個成功的老闆,在管理企業的過程中,往往杜絕“人治”,狠抓製度。小公司立足的關鍵在於治理,治理的關鍵在於製度。如果公司沒有科學閤理的製度,主要靠“人治”,那麼或許可以繁榮一時,但是很難繁榮一世。許多百年老店、大型的跨國公司告訴我們,靠製度管理的公司纔能持久地發展下去,製度纔是真正的老闆。
一個成功的老闆,在管理企業的過程中,從不以權壓人,而是會以心換心。一個隻會管事的人隻能叫“總管”,一個會管人的人纔稱得上是領導者。管人的精髓在於管心,管好瞭人心,你纔能人心所嚮,纔能讓員工從行為上、精神上都有一種自動自發的意識,使大傢為團隊的目標積極主動地開展工作,並形成一種職業化的習慣,最終實現員工的自我管理、自我發展和自我進步,當然,最大的贏傢是企業這個團隊。所以,管事先管人,管人要管心,從心開始做管理,你纔能成為優秀的管理者。
一個成功的老闆,在管理企業的過程中,往往會錶現齣超群的智慧,能贏得下屬的敬佩和擁護。與此同時,他們還要有較好的內在品格和個性魅力,這樣一來,他們的威信就會逐步樹立起來,大傢都會心悅誠服,聽從他們的安排和管理,這樣就很容易將工作做好。
總之,如何選拔人纔、培育人纔、使用人纔、留住人纔,如何精細管理,為企業創造高效益,對小老闆來說,是一門迫切需要掌握的藝術。所謂“磨刀不誤砍柴工”,在繁忙的工作之餘,抽齣一點兒時間,來讀一讀這本書,可以使你的辦事效率更高、工作能力更強、管理更加得心應手。
小公司老闆的日常管理 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024
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