管理的众神 （管理思想大师查尔斯.汉迪经典之作！畅销全球20年。） [GODS OF MANAGEMENT] epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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编辑推荐

　　★没有“thebest”的管理方式，只有“适宜”的管理方式！

　　★全球拥有读者多的管理、影响世界进程的管理学大师之一、“管理哲学之父”查尔斯·汉迪经典之作！

　　★畅销全球各国20年！透彻讲述组织变革的今日与未来。

　　★你的组织是——宙斯？阿波罗？雅典娜？狄奥尼索斯？本书帮助您通过理解四位管理之神，认清自身的文化倾向，从而打造适于自身的管理、架构、程序与报酬体系！

　　★简洁的理论，海量的案例，一本令管理者与员工受益无穷的终身必读书！

内容简介

　　准确辨识一个组织的性格，是找到适于自身的组织文化的前提。

　　“管理哲学之父”查尔斯·汉迪主张，四位管理之神，正象征着四种特色鲜明的管理方式和企业文化——富有个人魅力的众神之王宙斯，崇尚秩序的太阳神阿波罗，尊崇创造力的智慧女神雅典娜，还有追随个性与专业性的酒神狄奥尼索斯。

　　每种组织文化，都有自己的文化假设，进而产生了形式各异的管理、架构、程序与报酬体系。没有文化上的觉醒，组织就可能尊崇错误的神，从而导致效率低下和管理松弛。文化的混乱，乃是危害组织的主要病症之一。因此，管理者必须清楚自己组织的文化倾向，知道应该追随哪个神，选择怎样的文化。

　　这本管理学经典之作，力图帮助人们去除组织的神秘感，了解各种组织的运作方式，从而促使更多的组织和个人思考自己目前的工作方式，以及未来不得不采用的工作方式。

作者简介

　　查尔斯·汉迪（CharlesHandy）

　　欧洲伟大的管理思想大师。1932年出生于爱尔兰，从牛津大学毕业后，进入东南亚和伦敦的壳牌公司工作，并担任高级管理人员。后在麻省理工学院的斯隆管理学院追随本尼斯、阿吉里斯等大师进行组织研究。1967年他创办了英国*家管理研究生院——伦敦商学院，并成为该学院的全职教授。

　　他是继彼得·德鲁克之后在世界上拥有读者*多的管理学&威，获得好评无数，其中包括“天才的思想者”“管理界的预言家”“新秩序的预言家”“社会哲学家”和“艺术家类型的管理大师”等诸多美誉。

　　查尔斯·汉迪管理思想的一大特色，就是他浓厚的人文情怀和哲学气质。英国《金融时报》称他是欧洲屈指可数的“管理哲学家”。如果说德鲁克是管理学之父，那么查尔斯·汉迪就是当之无愧的“管理哲学之父”。

精彩书评

　　如果说彼得·德鲁克使管理登上大雅之堂，汤姆·彼得斯将其推而广之，那么查尔斯·汉迪则赋予了管理所缺失的哲学的优雅和雄辩。

　　——领导力大师沃伦·本尼斯

　　汉迪总是如此优雅，他是管理领域真正的大家，在世界众多的管理思想家中堪称翘楚。

　　——《基业长青》作者吉姆·柯林斯

目录

中文版序

导论

第一部分文化适宜性理论

第一章四个管理之神

第二章企业运营中的管理之神

第三章管理之神的平衡

第四章不同背景下的管理之神

第二部分阿波罗的危机

第五章阿波罗的两难困境

第六章对困境的回应

第七章管理之神的新秩序

第八章结论

注释和参考文献

精彩书摘

　　第1章

　　四个管理之神

　　四个管理之神中的每一个都代表着一种管理哲学或文化，也代表着一种组织文化。这四种文化也各有一个正式的、技术性的名称和一个代表图形。这些名称、图形与神都有各自隐含的意思，它们共同构成了我想呈现的概念，也有助于读者记忆。

　　这些名称、符号和神并不足以形成定义，因为这些文化不可能准确地被界定，只有当你亲眼所见，才能辨认出来。如果你对组织有所认识的话，那么本书中的论述对你来说应该并不陌生。

　　各种文化或各种处理事情的方式都有好的一面，对我们来说，认识到这一点是非常重要的。没有哪一种文化或混合式的文化，本身就是不好的或错误的，只不过是它们并不适合所处的环境而已。正是你不喜欢或不赞同某种文化这个事实，使这种文化不适合你，而不是因为它本身是错误的、不好的，或效率低下的。这是“文化适宜性理论”的核心要义，我在本书中会多次提到这一点。

　　俱乐部文化（TheClubCulture）

　　（宙斯Zeus）

　　这种文化的图形就像一张蜘蛛网。使用这种文化的组织跟其他组织一样，由按照职能或产品而划分的不同部门组成，它们就像传统的企业图表中的线条一样，是从中心点放射出去的线。然而，在这种文化中，重要的并不是向外放射的线路，而是把蜘蛛围绕在中央的环状线路，它们代表着权力与影响力，离中心点的距离越远，其重要性就越弱。在这种文化中，与中心点的蜘蛛之间的关系，比任何形式上的头衔或职位都重要。

　　宙斯是这种文化的保护神。希腊人选择或创造神来代表所见世界的某些特点。宙斯是众神之王，当出现阻碍时，他会在奥林匹斯山调遣雷电之神；当他企图征服时，就会降一场金雨。人们畏惧、尊敬他，有时也会爱戴他，他代表了父系家族的传统：冲动而富有领袖魅力，不太理性但常常散发着慈爱的力量。

　　在历史上，这种文化最常见于小型企业。一个热爱航海的人如果想出售自制的船只，他会找自己的儿子来帮忙制造，找侄子来帮忙销售，找堂兄弟来管账——这就是宙斯型的人和他一步一步组织企业的方式。这种文化在经纪公司、投资银行、政治团体和中介性质的组织中非常普遍，也经常出现在各行各业的起步阶段。

　　在俱乐部文化管理下，领导做决策的速度非常快。当然，速度快并不等于质量高，质量还要靠宙斯和最靠近他的圈内人的才能来决定。一个无能、老迈和漠然的宙斯会很快败下阵来，并毁掉整个网。因此，在这种组织中，挑选和继承自然成了决定因素。因此，人们会花许多时间和人力在上面。

　　这种俱乐部文化是通过一种被称为“移情作用”的特殊沟通形式来实现的。一天上午，我看到一个小经纪公司的年轻经理正在做金属交易。他没有使用计算机和公式，也没有动用业内权威和专家资源，就快速地做了一连串对我来说很惊人的交易决策。于是，我问他：“你是怎么做决定的？你做决定时，需要公司给你怎样的正式许可与权力？”他说：“哦，我自己就可以决定。不过，我总会多想想，要是换成是老家伙的话，他会怎么做？”我又问他：“万一你失败了呢？”他说：“那我就完蛋了。”

　　如果你用“移情作用”的方式所做的臆测是错的，这种俱乐部文化可能会变得很残酷。不过，“移情作用”并不需要备忘录、委托或授权，不需要使用文件，宙斯不是用笔的，他只用嘴，而且如果可能的话，他会用眼对眼的方式来说，要不然就用电话。许多成功的宙斯型的人就算认识数字，也几乎是个文盲，因此“移情作用”只能依靠亲密关系和信赖。

　　除非你的思考方式和另一个人一样，否则你不可能猜到他在想什么，完全不同的两个人是谈不上什么“移情作用”的。跟街上的陌生人比起来，你的侄子、一起玩球的老友，或是一块喝酒的伙伴，都更可能很快凭直觉读出你的想法。所以，不要鄙视裙带关系，因为它是“移情作用”发生的坚实基础。

　　不过，缺乏信赖的“移情作用”是很危险的，对方也可能会利用它来攻击你。需要强调的是，信赖一个陌生人要比信赖已相交多年的人困难得多。对俱乐部文化来说，选人通常要通过他人引荐，并以一场饭局来互相鉴定，大家首先要在餐桌上了解对方。

　　因此，这种文化可以说是由合得来的朋友相互介绍而形成的团体，他们不以正式的合同来维系，而是以“移情作用”的直觉力，通过人与人的接触来运营。然而，这种团体也有冷酷的一面，当“移情作用”出现误差时，就必须有人离开。因为他们经常要花时间学习使用新的沟通方式，而无法快速决策，人际关系薄弱的团体就会无法生存下去。

　　当然，俱乐部文化的经营成本还是很低的，比起处于控制之下的种种程序，信任要便宜得多，你不必把钱花在“移情作用”上，而是用到能提升人际关系等重要的地方。在奉行俱乐部文化的公司中，电话和旅行的费用会特别高，因为宙斯们能说的时候，是绝不会写的。而当速度比精准的细节更重要，或是当延迟的代价比犯错的代价更高，而且在下一次交易中这些错误又是可以避免的时候，宙斯的俱乐部文化就会显示出不凡的效力。假如你就在这样的企业里任职，你将拥有很不错的工作文化。因为，这种文化最重视个人，他们会给你自由的空间，并对每个人付出的心血进行奖励。

　　俱乐部文化创造了历史，宙斯型的人也成为了最受新闻界青睐的管理者。大多数的组织起步时都奉行俱乐部文化，而随着企业的发展到了第一个高原稳定期，组织决策的速度与领导者的个人风格变得不再那么重要时，企业组织就应当有所改变，但人们往往并没有这么做。俱乐部文化依赖的是老友、同事之间的交友网络，因此，在讲求真才实学、机会平等的今天，这种文化就可能显得有些只讲关系、照顾自己人了。它颇具父权政治、个人崇拜和个人权力的味道，正是这些东西使工业革命背负了坏名声。它们是落伍的文化，又被讥讽为业余管理与纵容特权遗风的例子。但实际上，它们不该受到这种待遇。当然，这种管理方法是有可能被滥用，而且事实上的确常常被滥用的——一个邪恶的宙斯型的人会做出邪恶的事。但在正常情况下，这些“组织地主”（OrganisationalSquirearchies）的工作效率还是非常高的。然而，要想把事业做好，由人与人的交情建立起来的信任并不是一块最佳基石。

　　角色文化（TheRoleCulture）

　　（阿波罗Apollo）

　　当我们一想到“组织”这两个字时，脑海中通常浮现的应该是角色文化。这种文化的运作，是界定于角色或工作之上的，而非个人。

　　这种文化的保护神是太阳神阿波罗。阿波罗是秩序与法规之神，这种文化假定人是理性的，任何事都可以也都应该加以逻辑分析。因此，一个组织的工作任务也能被一格一格地划分开来，根据特定的“工作职能”做出一份工作流程图，并用一整套的工作手册、预算案、资料库之类的规则和程序，把它们紧紧结合起来。

　　角色文化的图形是古希腊神庙。对希腊人来说，神庙的“力”和“美”来自它的梁柱。在角色式的组织中，“梁柱”则代表着各种职能和部门。这些梁柱在神庙顶部的三角墙会合在一起，而这里就是由各职能和部门的领导所组成的董事会、管理委员会或总裁办公室。这些梁柱由一些规则与程序的张力线连接起来。典型的职业人会加入某一根梁柱，并往上爬。此外，他可能会偶尔拜访一下其他的梁柱，以扩展自己的人脉。你可以叫它是官僚机构图，不过，如今官僚机构已经成了腐败之地。实际上，角色文化还是有很多优点的。

　　如果我们假定明天会和昨天一样的话，那“阿波罗形式”可以说是很棒的。我们可以通过回顾昨天，并将之分解剖析，为明天重组改良后的规则和程序，而这种稳定性和可预期性也正是人们所期待且赞同的。在前一晚的黯淡时刻，感谢上帝给予我们最安定，也最能鼓舞人心的情绪——明天太阳依然会升起。因此，不管在哪里，只要稳定性的假说成立，那么事先将可预知的企业运作模式编订成一套完整的规则也就行得通。虽然随着科技的进步，有越来越多的稳定性可以依靠机械自动化运作来完成，不过，我们通常还是不能将个人排除在模式运作之外。因此，在角色文化中，人是机器的一部分，是亨利·福特的梦想中可以被替换掉的那一部分。一组职务的角色是固定的，个体本身可以是他、她，或任何一个被放进那个角色的人，有没有名字没什么关系，就算换上数字也没什么差别。因此，如果那个人十分有个性，就会发生非常糟糕的事，因为他可能受到名利心的诱惑，而想在他的角色中表现自我，并因此改变了他的角色。而这很可能会把整个组织运作的精确逻辑彻底打乱。在角色文化中，你只要做你该做的事就行了——不必多也不能少，所谓的效率就是火车准时到达，不要太早也不要太晚。效率是追求达到标准，而只有在证实这些标准目标需要修订时，才能推翻它们。

　　“人是可以被替换掉的”这句话听起来似乎有点麻木不仁，“占有角色的人”听起来又有点像是组织中的非法居民。对一些人来说，纯粹的角色文化是否定人性的，因为这种文化坚持一致性。但对其他人而言，这却是天大的解脱。明确地知道别人到底要什么，是令人很快乐的事情，而匿名者也会令人觉得无比轻松。不用动脑筋去创新，把所有创造的精力留给家庭、社区或运动场，真是非常快乐的事啊！

　　在心理层面，阿波罗文化让人很有安全感。在合同的层面，通常也如此。在古希腊，阿波罗是个仁慈的神，他是小孩、羊群与秩序的保护者。一旦你进入了古希腊神庙，几乎可以一辈子安心地呆在那里。因为，阿波罗的神庙假设自己一直都会在那里，甚至可以预见你在今后的20年内该做什么。阿波罗的神庙会替你把握工作和生活，告诉你怎么做、去什么地方，以及你能得到什么。它甚至可以为你购买保险，提供房子和汽车，帮你买到物美价廉的东西，还能为你提供法律上的服务。当然。阿波罗的神庙之所以能做到上述部分或全部的事，是因为它假设自己对未来有预知的能力。

　　因此，人寿保险公司就理所应当地成了角色文化的典型案例。可以预知的观念早就灌输到了他们的工作精神中。此外，政府机关、国有企业也有充分的理由假设自己有预知能力，因为根本没有竞争对手可以阻挡它们展望未来的视线。以产品、服务持续成功运营了很长时间的组织，也难免会认为一切都会像过去一样地继续下去。如果真的如此，那么管理越合乎经济原理，并在法规化与标准化上花费越多心力，就会越有效率。这就像如果每天的早、中、晚餐都有固定的配菜，所需的配合操作就可以大大地简化，劳力与物质的花费都会因此而减少，所需的管理精力更可降到最低。当然，这一切可能会让人觉得很无趣。不过，如果吃东西不是为了享受，只不过是输入生命必需的营养，你会发现阿波罗的形式是恰到好处的。

　　当生活可以被预知时，阿波罗文化是很有效率的。这种文化痛恨跟他们相反的东西——改变。当他们碰到变化的环境时，通常会故意忽略它，然后继续做更多手边上现成的事。在这种文化中，反应通常会被格式化。当成本上扬时，就提高价格或费用；当生意衰退时，就更加努力地销售；如果需要处理的事项积压过多，就加班。古希腊神庙是建在坚实的地面上的，如果地基开始摇晃，梁柱便会颤动，这时就需要把梁柱固定在一起，否则上面的三角墙就会坍塌。同理，不管是顾客喜欢的改变、新科技的出现，还是资金有所变动，角色文化对环境中的激烈变化所做的反应就是设立许多跨越职务的联络小组，以试图将整个组织结构固定在一起。假如这些措施都无法奏效的话，管理也就崩溃了。整个神庙或瓦解而被兼并，或破产，或在向专家咨询之后东山再起。

　　……

前言/序言

　　中文版序

　　我的书即将在中国这个历史古国和未来之邦出版，这让我感到非常兴奋。回顾数十年的写作生涯，我认为，我的书记录了我所认识的西方经济体中发生的商业革命的历程。我感到，这场革命是中国正在经历着的，而革命的速度远超当时的西方。而我的书也从回答“是什么”，升级为“怎么做”，甚至最近的“为什么”，其中的答案对今天的中国具有非常重要的价值。

　　我的第一本书出版于1976年。我之所以将它命名为《组织的概念》（UnderstandingOrganizations），是因为从当时到今天，我一直认为，在组织中工作的大多数人，并不明白他们扮演的是什么角色或应该如何工作。因此他们总是不快乐，工作效率低下，遭遇失败。通过我自己在组织中工作的经历，我发现，组织有可能成为人类灵魂的监狱。

　　截至今日，我的第一本书在全球范围内销售了100万册，它已经成为一本标准的教科书，在首次出版40年之后的今天，许多大学和企业所开设的多门课程仍然将它作为教材。由此可见，虽然国家发展有起有落，但无论人们身在何处，他们的希望、恐惧和动机基本上不会改变。世界可能会改变，但人不会，而我所写的就是关于人，以及人与人的关系的内容。

　　另一方面，组织确实在变化，主要是因为技术的进步使得工作可以任意组合，只需一个按钮就可以使距离遥远的人们互相协作，完全不需要让与某项工作相关的所有人在同一个地方同时工作。这个显而易见的变化使管理者的所有工作都发生了变化。当管理者不能直接跟下属见面和交谈时，你必须更加努力地思考如何组织、控制和回报他们的工作。

　　我不禁深思，我们可能不得不重新思考组织的本质。首先购买员工的时间，然后将这些时间有效地填入工作——我们这样定义“雇用”正确吗？在技术的支持下，如果某项工作可以在远离公司总部的地方被分解为更小的单元来完成，那么，我们可不可以不再雇用员工来生产产品和提供服务，而是让他们自己把控工作时间？这样，在远离公司总部的地方，就无须再安排人来对员工进行事无巨细的监督，从而也就无须再租用办公场所，支付养老金和其他福利，并付出管理时间了。总之，我们可以把相当数量的人和小组从员工转化为供应商，这对双方都有好处。

　　对当下而言，这样的趋势是显而易见的，但在20世纪80年代时情况远非如此。所以，我开始写作第二本书《非理性的时代》（TheAgeofUnreason），试图告诉那些在组织中工作的人们，他们为什么需要“颠覆性思考”，以及在思考如何对工作加以组织时应该具有“非理性”或革命性。在书中，我谈到了三叶草型组织（ShamrockOrganization）——一个由核心人员、外包人员和兼职人员等三种人组成的组织。我认为，外包人员和兼职人员应自我定位为“组合式工作者”，将自己为数不多的客户和项目进行汇总或组合，这样他们就可以不再完全依赖于一个收入来源了。

　　如同我所著的每一本书，这本书在欧洲和美国都具有前瞻性。事实上，人们还没有做好准备去独立工作，组织也不相信人们可以独立工作。但是，慢慢地，世界变了，让每一个人继续在组织里工作，组织就需要支付高昂的薪水。于是，我的观点和我发明的术语就变得时髦起来了。

　　但是现在，我开始为组织新承受的压力越来越大而担心，这些压力来自全球化竞争、更大更强的发展要求、全天整周的工作时长、对员工越来越多的要求。那么，组织中的员工们，尤其是那些努力工作的核心成员是怎样做的呢？他们没有成为“空雨衣”的风险吗？我的下一本书以《空雨衣》（EmptyRaincoat）作为书名，它借用了我在明尼阿波里斯市雕塑公园里看到的一个塑像的名字，那个塑像由一件雨衣构成，雨衣里并没有人。那天上午，我参观了一家大型跨国公司的总部。当我在办公桌旁边沿着办公室的长廊走下去时，我觉得坐在其中的人有可能牺牲了自己的个性来扮演某些角色，可能只是匿名的“角色扮演者”。

　　我觉得是时候将我的担忧公之于众了：组织对社会都做了些什么？在我看来，我们生活在一片黑暗的树林里，被一系列矛盾所迷惑。我们似乎越来越努力，越来越富有，但最后却越来越不快乐。生产效率是个好指标，但它通常意味着更少的人做更多的工作，于是，那些不再被需要的人和现在做两倍工作的人都无法高兴起来。人的寿命越来越长，自由时间越来越充裕，但我们却不知道该如何好好度过人生，特别是在工作组织不再需要我们之后。世界已成为一个令人迷惑的地方。

　　在《适当的自私》（TheHungrySpirit）一书中，我尝试探索社会所面临的这样一种困境，那就是社会已经找到了有关经济增长的一些答案，但却不知该如何对待所取得的经济增长。在非洲，我认为人们谈论的是两种饥饿，一种是浅层次的饥饿，一种是深层次的饥饿。一个人不太饿，另一个人比较饿。浅层次的饥饿需要的是维持生命的东西，包括必要的商品和服务，以及支付给他们的钱，以上这些也是我们需要的。深层次的饥饿需要则追寻一个“为什么”层次的问题的答案：“生命的意义是什么？”这本书的副标题是“个人与组织的希望与追寻”，其中我质疑的是，如果没有更多的道德约束，资本主义是否能够继续存在，以及市场是否有其局限性。在个人层面上，我深入思考了个人身份、宗教、社区和教育等问题。但我没有找到答案，只是一再地提问，有了一些零星的想法。我认为，随着一个国家变得越来越富裕，它需要深思自己的前进方向，还要思考一旦国民全部过上了富裕的生活，这个方向对他们意味着什么。

　　我最近出版的《你拿什么定义自己？》（MyselfandOtherMoreImportantMatters）一书，记录了我人生不同阶段的生活。在写作时我意识到，我一生中的大部分作品深受亚里士多德的影响，他曾是我读大学时的研究对象。另一方面，回顾我的生活，我还发现，我的学问大多来自于亲身经历，而不是学校里的课程。亚里士多德教我问“为什么”，但答案必须来自我的思考。在忙碌的生活中，我们常常没有空间去思考。然而，要想从

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