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内容简介

中国扶贫基金会自1989年成立至今，已有28年的历史。它从一个一文不名的小组织，成长为国内规模、影响力很大的现代公益组织之一。《中国扶贫基金会经典案例》真实地记录了中国扶贫基金会在走过的28年中，筹集扶贫资金和实施扶贫项目的多个成功案例，对于总结自身成长、发展的经验教训，促进机构未来发展有着重要的作用，同时也为研究、探索整个公益行业的发展路径提供借鉴。

作者简介

"何道峰，中国扶贫基金会执行会长。历任国务院农村发展研究中心副研究员，国务院发展研究中心副研究员，国务院扶贫办中国西部人力资源开发中心主任、研究员。1999年起以志愿者身份到中国扶贫基金会，历任中国扶贫基金会秘书长、副会长、执行会长。作为机构领导班子的主要成员之一，主导了中国扶贫基金会改革、发展和壮大的全过程。
王行*，中国扶贫基金会专职副会长。曾就职于农业部国际合作司、农业部中国欧共体农业技术中心、国务院扶贫办外资项目管理中心，任首席翻译、副处长、处长等职。2001年调中国扶贫基金会工作，历任副秘书长、常务副秘书长、秘书长、专职副会长。作为机构管理班子的主要成员之一，亲历并参与主导了中国扶贫基金会改革、发展和壮大的全过程。
刘文奎，中国扶贫基金会秘书长。曾就职于国务院扶贫办中国西部人力资源开发中心，任主任助理、副主任。2001年加入中国扶贫基金会，先后主管筹款、项目管理等工作；历任秘书长助理、副秘书长、常务副秘书长、秘书长。作为机构管理班子的主要成员之一，亲历并参与了中国扶贫基金会的改革、发展和壮大的全过程。
杨青海，中国扶贫基金会创会员工，亲历了中国扶贫基金会从创立、发展到改革、壮大的全过程，历任项目开发部主任、母婴平安项目部主任、秘书长助理、副秘书长等职。"

目录

1.会长们的创业故事【华　克】／001
2.开展苏陕干部交流促进东西互助共同富裕【华　克】／021
3.“李陆大星”【华　克】／034
4.林占熺与菌草技术扶贫【华　克】／038
5.喜看彝寨换新颜——中国扶贫基金会四川凉山住房改造项目【华　克】／053
6.艰难的探索之路
　　——对中国扶贫基金会小额信贷早期发展的回顾与反思（上）【柏　铮】／064
7.艰难的探索之路
　　——对中国扶贫基金会小额信贷早期发展的回顾与反思（下）【耿和荪】／083
8.中国公益性小额信贷的奇葩——中和农信项目管理公司【柏　铮　李　琦】／105
9.我和母婴项目的十二年【杨青海】／124
10.具有里程碑意义的“中国NGO扶贫国际会议”【柏　铮】／139
11.中国消除贫困奖的产生【柏　铮】／167
12.2003年的竞聘竞岗活动【柏　铮】／190
13.十年磨一剑：中国扶贫基金会紧急救援体系与响应机制的建立、发展与实践【秦　伟】／210
14.为千万名贫困学子插上梦想的翅膀
　　——新长城特困大学生自强项目、新长城特困高中生自强班项目【冉力省】／239
15.慈善“国宴”风波【柏　铮】／263
16.支持民间创新公益——2005中国发展市场项目回顾与反思【刘志华】／273
17.政府扶贫资源首次向非政府组织开放
　　——NGO与政府合作实施村级扶贫规划试点项目【孙亚青】／283
18.中国扶贫基金会街头筹款成功试水——记“善行100”项目【鲁书成】／294
19.开辟通往非洲之路【杨青海】／305
20.架设幸福桥　共筑中国梦——记溪桥工程成长史【郝德旻】／317
21.打造国内最具影响力的线下筹款公益品牌
　　——“捐一元·献爱心·送营养”项目【王珞玮】／328
22.中国NGO灾后救援活动之最
　　——CFPA的汶川大地震救援行动【丁　洁】／344
23.中国扶贫基金会支持基层社会组织（NGO）参与汶川地震社区发展项目【米志敬】／355
24.成功的组织　精彩的活动
　　——记“社会组织5·12行动论坛暨公益项目交流展示会”【柏　铮】／379
25.“小包裹”启动“大爱心”的奇迹——记中国扶贫基金会爱心包裹项目【金疏雨】／392
26.广东论坛吹响全民公益的号角【华　克】／409
27.立足生计产业发展　注重造血式扶贫
　　——中国扶贫基金会在玉树灾后重建项目中对经营性扶贫项目新模式的探索
　　　　【陈济沧】／424
28.曹德旺、曹晖2亿元扶贫善款发放项目
　　——中国扶贫基金会西南五省份干旱紧急救援行动【段俊英】／432
29.筑巢行动【郝德旻】／444
30.“善行者”——公益徒步的传奇【韦丹丹】／464
31.中国扶贫基金会公信力培植之路【王行最】／484
后　记／495

前言/序言

序言一　改革的方向　公益的力量
徐永光

中国的慈善公益部门依照国际学术研究共同认知的标准，属于跟政府部门与公司营利部门相对应的非营利部门，又称第三部门。它所扮演的社会角色与发挥的社会功能，即是基于个人志愿的资金奉献或时间奉献，通过非营利组织的有效管理，来解决社会公共空间构建的资源不足、公共空间治理的失效以及市场在资源配置上的失灵，以增进社会资本，实现社会协同发展。
作为世界上第一大经济体的美国，2016年用于第三部门的仅仅资金捐赠就有近4000亿美元（相当于人民币27200亿元），占美国当年GDP的2.17%。如果加上志愿时间折价，估计要超过5%。在美国，非营利组织货币捐赠的收入大约只占总收入的20%，还有30%的收入来自政府采购，50%的收入来自服务收费。因此其第三部门始终成为美国前三位的大行业，创造的GDP和就业岗位都超过10%。这些还不包括30万家宗教组织的收入，尽管其收入很大部分用于慈善，因其无须向税务部门报告，故不在捐款统计之列。
相对而言，中国作为世界第二大经济体，第三部门的力量就弱小很多。2016年中国捐赠1346亿元人民币（相当于197.94亿美元），仅占中国当年GDP的0.18%。据2015年民政部的统计公报，全国66.2万家社会组织，全年累计收入为2929.0亿元，占当年全国GDP的0.43%。社会组织吸纳就业734.8万人，人均创值3.98万元，而当年全国同口径服务业人均创值10.4万元，是社会组织人均劳动生产率的2.5倍。
表面上看起来的资源不足，潜藏在后面的一个更大的问题是，中国的第三部门不是从民间发育出来而是从政府发育出来，官办色彩很浓，官僚气息很重，因此用钱的效率很低，其所发挥的社会功能及其影响力和动员筹资能力也就很有限了。同时官办非营利组织的作风与文化基因，严重影响行业的社会沟通能力与社会融合能力，削弱行业公信力和民间筹资的激励能力。此外大量的官办非营利组织像本部门的二政府，层层垄断了捐赠资源，大大挤压了民间及草根非营利组织的生长空间，从而极大影响了第三部门筹资能力与社会参与能力的提高。因此，除了允许并鼓励民间非营利组织的发展之外，如何改革中国第三部门的官气，使官办非营利组织与行政部门脱钩并去行政化，以逐步消除官办非营利组织对慈善捐款的垄断与滥用，一直是破解中国第三部门发展的难题。2016年十二届全国人大四次会议通过的《慈善法》，应该是第三部门行业长期努力的结果，也是这种方向明确的改革有可能往前推进的一个好的立法开端。
中国扶贫基金会是1989年成立的官办非营利组织，最初由老一辈革命家李先念、林乎加、陈俊生及项南等同志所创办，项南同志为第一任、第二任会长。1999年国务院扶贫办在中国加入WTO大改革背景下的开放式改革思路和王郁昭会长聘用何道峰为中国扶贫基金会的秘书长（法定代表人），推动了该机构的去行政化改革试验，成为慈善公益领域中迄今为止唯一进行去行政化改革试验的成功案例。10年前，我参与北京大学《中国公民社会发展蓝皮书》的编撰，并为第十九章《官办社团的“转型”实践：中国扶贫基金会案例》作评，指出中国扶贫基金会的转型是其他同类有政府背景的基金会难以望其项背的。因为改革转型需要同时具备三个条件：一是有一个开明的业务主管单位，就是国务院扶贫办；二是有一个德高望重、支持改革、压得住阵脚的如王郁昭、段应碧这样的会长；三是出现了一位可遇不可求的优秀改革操盘手，就是何道峰。
改革使中国扶贫基金会可以从市场上招聘人才，直面市场竞争，从市场中寻找灵感与公益力量的源泉，使中国扶贫基金会获得了超常的能量与勃勃生机，从而使其从众多官办基金会中脱颖而出，逐渐发展成为行业的引领者与创新者。我有幸受聘成为中国扶贫基金会的理事会成员，与何道峰先生及扶贫基金会理事会的同人分享了这一改革的历程和这一改革试验个案的书写。
记得在1999年希望工程国际研讨会上，何道峰约上王郁昭会长在会场默默坐了3天，到会议结束才做自我介绍，我才发现来了两位重量级的“不速之客”。何道峰说是中国扶贫基金会要对标中国青少年发展基金会，实质上是“弯道超车”，制定了赶超的目标与战略，跑到前头。此后打造的富有中国扶贫基金会机构品牌色彩的母婴平安120项目、新长城大学生资助项目、紧急救援与灾后重建项目、爱心包裹项目、筑巢行动、饥饿儿童及“善行者”等项目，一个个脱颖而出，获得公众青睐，使基金会的年捐赠额从改革前的不足2000万元上升到现在的4亿～6亿元，年受益人口从改革前的数万人上升到现在的数百万人。更为重要的是中国扶贫基金会成为第一家在缅甸、尼泊尔、埃塞俄比亚、苏丹及乌干达等国家拥有长期公益项目、常设机构与常驻人员的中国非营利组织，为中国非营利组织开启了走向国际、走向世界的时代先河。还须特别提及的是，何道峰将其1996年在秦巴山区世界银行贷款项目中实施的志愿性公益小额信贷项目引入中国扶贫基金会，通过多年培育和改革，创造了一家坚持时间最久的中国精准扶贫社会企业——中和农信公司。2016年，中和农信公司为中国贫困地区250个县的近40万贫困农村妇女发放小额贷款67亿元人民币，有3000多名当地山村的高中毕业生经过培训，在为40万从未得到过包括信用社在内的正规金融机构贷款的农村贫困妇女提供普惠式金融服务。在国务院参事室向国务院有关领导的汇报会上，我作为特约研究员，报告了中和农信的公益精准扶贫模式，受到与会参事和领导的关注。在2017年6月举办的第三届中国社会企业与社会投资论坛上，中和农信又荣膺首届中国社会企业奖最高奖“年度社会企业奖”。
中国扶贫基金会用自己的改革实践证明：去行政化改革是中国官办非营利组织的唯一出路，改革是促进《慈善法》落地和第三部门良性发展的唯一出路，改革也是小平同志所领导证明的中国摆脱贫穷并平稳迈向经济与社会现代化的唯一出路。
2013年，中国扶贫基金会决定将其成立以来的公益探索之路特别是改革探索之路编写成会史，以供中国扶贫基金会的后来者和公益行业的学者查阅、研究与反思之用，此举意义重大，我由衷支持。一个组织机构，注重历史的记录和从历史的记录中学习是非常重要的，是一个组织走向成熟和有力量的标志。现在摆在我们面前的这部《中国扶贫基金会经典案例》（以下简称《案例》），不仅是会史编辑小组辛勤劳动的成果，更重要的在于它是公益行业内第一部公益组织个案史，这是中国扶贫基金会对行业发展的又一次新的引领。仔细研读这本《案例》，不仅能感受到这个组织每一次战略调整与管理改革的时代背景与社会经济脉冲，而且能感受到每一次改革与调整的激情与理性，更重要的是，我们能感受到从理事会、会长会议、秘书处、各部门、各项目乃至基层各色小人物为这个组织的整体谋筹而奋斗的立体画面。这充分体现了中国扶贫基金会这个团队在体制改革后培养起来的特殊个性、协作精神与核心竞争力。
这是一部中国扶贫基金会的信史，弥足珍贵，她的主要目的不是给先行者立传，而是中国公益组织传承机构文化与管理基因的尝试与发端，让未来领导者从这部《案例》中汲取智慧和力量；同时，也希望中国公益行业的学者及政策制定者们能从这个改革试验案例的《中国扶贫基金会发展简史（1989～2014年）》（以下简称《简史》）和《案例》乃至未公开出版的《中国扶贫基金会制度汇编》与《中国扶贫基金会领导重要讲话》中得到启示，审时度势，引导未来。毫无疑问，中国扶贫基金会的这部《简史》与《案例》也是贡献给中国非营利组织管理者的一本教科书，大家一定能够从中汲取经验和营养，审视各自机构，在今天这样一个科技、市场和社会创新的大变局时代中，把握好变革的方向，在国家的现代化转型进程中，提升民间公益即第三部门的主体地位，增进公共空间及公共利益建构的张力与弹性。


序言二　当代中国慈善组织的历史透镜
康晓光

中国扶贫基金会是邓小平时代中国慈善组织的一面历史透镜。所谓“历史透镜”，即拥有“窥一斑而知全豹”功能的个人或组织，透过他或它的发展轨迹可以了解一个时代的历史进程。确立什么样的使命和价值观；如何将使命和价值观落实到组织文化和组织行动之中；通过一组什么样的策略开展行动并借此实现使命；如何以创新解决问题并赢得发展……这些是中国扶贫基金会面对的问题。更为重要的是，中国扶贫基金会率先提出了自己的解决方案，有效地实施了自己的解决方案并取得了丰硕的成果。实际上，中国扶贫基金会面对的问题是这个时代所有慈善组织面对的问题，她解决这些问题的方式对其他慈善组织具有普遍的示范价值。这意味着透过中国扶贫基金会我们可以了解邓小平时代中国慈善组织发展脉络的梗概。也正是在这个意义上，我们说中国扶贫基金会是当代中国慈善组织的一面历史透镜。
改革开放之前，中国既否定本土传统慈善，又否定西方现代慈善。本土传统慈善和西方现代慈善被视为“伪善”，被视为维护不平等的剥削制度的阴险手段；同时大力宣扬绝对利他主义，其特征为“大公无私”，而其典范则是雷锋。邓小平主持的改革开放彻底地改变了中国的慈善格局，此前的慈善模式边缘化了，以市场为基础的现代慈善模式占据了主导地位。与此同时，解除了对本土传统慈善的压制，曾经被否定、被压制的慈善模式又回到了中国大地。中国扶贫基金会就是改革开放的产物，就是新时代的慈善模式的典范。她经历了自身的艰难蜕变与改革，在21世纪初开始引领中国慈善事业的发展。
2000年，中国扶贫基金会召开三届四次理事会，何道峰邀请我作为外部专家讲一讲慈善组织面临的形势与任务。站在讲台上，放眼望去，会场里坐着二三百位理事，几乎青一色的各省、市退休老干部。简单地接触就可以发现，机构工作人员的理念与工作方法也很陈旧。当时的扶贫基金会与中国青基会相比可谓“判若云泥”。我一直心存疑虑，这样一个官气十足、暮气沉沉的机构有未来吗？可能改变吗？在其中一个人又能发挥什么作用？中国扶贫基金会此后的发展历程消除了我的疑虑。十几年间，她从一个在行业中默默无闻、官气十足的官办慈善组织，逐渐转变成为一个生机勃发、创新不断、从容大度的行业领导者。我有幸见证了这一激动人心的历程，参与了一些项目的设计，担任了中国消除贫困奖评选委员会执行主席，受托编写了《中国第三部门观察报告》，更为重要的是，还担任了两届理事会的理事。
中国扶贫基金会提出撰写自己的改革发展史的动议，我十分支持。无论是政府、企业还是非营利组织，都应该有完善的档案和历史总结。这不仅给研究带来深厚的资讯基础，而且影响讨论问题的风格和做事的风格。我相信，中国扶贫基金会这部改革发展史和精典案例集，无论是对其自身的发展、其他组织的借鉴，还是对行业的历史研究，都是开风气之先并具有深远的意义。今日受邀为其作序，抚今追昔，感慨万千，在此我想把我认为的值得概括出来、推广开来的几个经验记录于下，以求教于大方，亦以为纪念。
其一，去行政化。
在促使中国扶贫基金会发生历史性蜕变的一系列举措中，1999～2000年实施的“去行政化”无疑是最为重要、最为基础的举措。这一变革触动了中国第一批官办慈善组织的治理结构痛点，切断了双重管理体制中业务主管单位与所辖慈善组织之间的人员流动路径，使得业务主管单位无法干预慈善组织的人事任用，同时也迫使慈善组织的人才使用走上市场化的道路，从而在慈善组织内部形成了人才平等竞争制度，为慈善组织生机勃勃的创新与发展开辟了活水源头。可以说，去行政化改革奠定了中国扶贫基金会成为21世纪初期中国慈善部门领导者的制度基础。毫无疑问，这一改革是何道峰直接操作实施的，但是绝不是他一个人能够完成的。国务委员陈俊生、国务院扶贫办副主任高鸿宾与王国良、中国扶贫基金会会长王郁昭的认可、支持和领导，是这一改革得以成功的不可或缺的条件。
其二，使命导向。
中国扶贫基金会，作为以利他为宗旨的组织，高远的使命及其落实与坚守至关重要。2000年，中国扶贫基金会将“一切遵循人类良知和善心的指引，通过具体项目推动扶贫和社会进步”作为机构的使命。2006年，中国扶贫基金会将自己的使命调整为：遵循善心、播善扶贫、修炼自身、成就他人。2015年，中国扶贫基金会又将自己的使命调整为：遵循善心，播善扶贫，让善更有力量。几乎每个机构都有自己的使命与价值观，但是往往流于形式，成为大会上的口号或是贴在墙上的标语。在中国扶贫基金会，使命和价值观，不仅贴在墙上，也根植于各层员工的心灵和行动中。之所以如此，首先在于这些使命与价值观的制定过程是充分开放的，所有人都可以参加讨论，而且必须参加讨论。2015年的使命修正，组织全员参与，足足花了一星期时间讨论，报理事会批准，再由执行会长向全体员工阐释。这样的使命和价值观产生过程，当然深入人心，也自然能够影响人的思维和行为。其次，将使命和价值观内化到机构的项目管理制度、财务管理制度与行政管理制度中，特别是项目监测与绩效考核制度中，使机构的使命与价值观成为衡量言行、辨别是非的尺度与准绳，进而使使命与价值观变成每个人的思考方式与行为方式。最后，中国扶贫基金会致力于将自己打造成一个开放平台而不是一个封闭组织，使每一层员工都能感受到自己有更大的自由发挥空间，可以跟中国最精彩的企业家、学者、政府官员和受益人打交道，演绎自己更加精彩的生命乐章。这在很大程度上也推动了员工对使命与价值观的认同、热爱并自觉践行。
其三，专业化、社会化、全球化。
尽管不同的社会、同一社会中的不同人群对慈善的理解千差万别，但是有一点是共通的，即慈善具有利他性。所以，现代慈善组织的根本特性之一就是不以营利为目的，即不能为任何人谋取私利而只能用来实现利他主义的公共诉求。但是，这不等于说现代慈善组织不需要讲求效率，不需要高水准的经营管理方式。实际上，有效地运营一个现代慈善组织，仅有一颗利他之心是不够的，还需要富有远见的战略思考，需要将战略转化为项目的能力，需要培养和扩大人才队伍，需要形成正确而有力的组织文化，需要有经久不衰的创造激情和创新能力，并需要将这些能力有序组合且与时俱进地进行动态管理。
中国扶贫基金会在2000年提出“项目品牌化”战略，专注于练就项目管理的深厚内功。这一时期推出的品牌化项目，如紧急救援与灾后重建、小额信贷扶贫、新长城学生救助，等等，富有预见性与发展潜力。同一时期推出的NGO扶贫国际大会、北京宣言、中国NGO扶贫系列丛书、扶贫中国行慈善晚宴与明星慈善晩会，等等，开启了中国慈善组织推动公益性社会倡导的先河。2006年，中国扶贫基金会提出从操作型基金会向操作加培育草根组织的资助型基金会转变，从注重大客户筹资到注重人人可公益的小客户公众筹资方式转变，从直接扶贫资助到注重扶贫资助与社会公共倡导并重的发展战略转变。2007年，中国扶贫基金会进一步明确了向公众筹资资助型加国际化资助探索的战略目标。2015年，中国扶贫基金会再次将战略目标调整为：致力于将其打造成以社会影响力为先导，现代慈善与公益创投为两翼的现代国际公益平台。这些根据自身发展阶段和公益环境变化而不断升级的战略调整，显示了远见卓识并发挥了强大的行业引领作用。
不仅如此，中国扶贫基金会还有极强的战略执行能力，如项目从物质援助到精神援助的并重，并且逐步向提升受益人能力的转变；从自身直接操作到设立专门的项目合作部稳步推进草根组织成长资助的转变；从项目直接援助到公益倡导并重并注重社会影响力提升的转变；从简单慈善到公益创投如中和农信、失能失智养老、扶持农民经营性合作社发育等慈善经营的转变；从大客户线下筹资到公众线下月捐再到线上移动互联网捐赠的转变；特别是从国内慈善向国际舞台如缅甸、柬埔寨、尼泊尔、苏丹、几内亚比绍、肯尼亚、埃塞俄比亚、乌干达、厄瓜多尔等国家慈善援助的国际化转变。这些都显示了很强的预见性与战略落地能力。正是这种超常的战略预见性与落地能力，使扶贫基金会在公益组织专业化、社会化与全球化的成长之路上成为我们这个时代当之无愧的行业领跑者。
其四，创新驱动。
中国扶贫基金会从上到下人人都有一种创新的劲头，从大的战略、文化的言说，到层出不穷的新项目的推出，再到项目操作环节、筹资环节的技巧，甚至到员工待人接物及会议活动的组织，都体现出一种常变常新、常新常变的节奏，似乎创新已成为这个组织的内在基因。这是怎么做到的呢？基于多年的近切观察，我得出的答案是，首先，领导者的创新欲望、以身作则以及对员工发出的明确要求是至关重要的。例如，为了召开一届焕然一新的理事会，在筹备三届四次理事会期间，何道峰花6万元去设计制作新的logo，花3个月时间去编写、制作一本面目一新的年报，要求会场布满喷绘的项目

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