遇牆皆是門——超越變革的阻力 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

內容簡介

談技術、製度、流程變革的書太多瞭，而變革中*重要的是*思維的轉變，極難找到相應的知識，而它恰恰是本書的主題。

談擺脫抗拒、戰勝抗拒的書太多瞭，而本書談的是如何與抗拒共舞，設法將抗拒所帶來的負能量轉為支持。

談理論的書太多瞭，而本書很貼近在一綫實戰的管理者，變革中你正麵臨的問題總能在書中找到答案。

枯燥的書太多瞭，而本書自帶沙盤，即刻呈現一幅有人物、有思想的變革立體景象，餘味無窮。

管理者可以將此書作為*團隊思維轉變的手冊；谘詢師可以將此書作為指導客戶變革的手冊以及復盤沙盤；教練可以將此書作為理解人如何自我轉變的手冊；老師可以將此書作為教材或學員閱讀材料；企業培訓師可以將此書作為行動學習的沙盤工具。

作者簡介

作者簡介

裏剋?莫恩是大型組織領導的變革顧問，幫助他們有計劃地成功實施變革。其實就是在應用本書所敘述的概念與方法。

很多組織和谘詢公司都已經采用瞭裏剋?莫恩獨特的*變革方法，包括華盛頓郵報、洛剋希德?馬丁公司、德勤谘詢公司、美國管理係統公司、美國退休人員協會、杜蘭大學醫院、貝爾大西洋、美國聯邦航空局、西奈山紐約大學醫學中心、嘉信理財、美國桑迪亞國傢實驗室、美國城市圖書館協會、美國國傢地理空間情報局、美國哥倫比亞特區公立學校、國際貨幣基金組織，還有很多企業、非盈利組織、聯邦和地方機構也都在使用本書的變革方法。

他開創瞭受大眾喜愛的“變革管理開放資源項目”，在此項目的網站上（WWW.changeOPS.com），你可以遇到來自全世界的，對組織中*變革有興趣的人。

此書的第一版齣版後，他的觀點被華爾街日報、《財富》雜誌、美國廣播公司新聞頻道、美國全國廣播公司財經頻道、華盛頓郵報、紐約時報、《經濟學傢》雜誌、今日美國日報、《工業周刊》、《快速公司》雜誌、和投資者商業日報廣泛報道。

裏剋?莫恩還在剋利夫蘭完形研究所教學。他在領導力和變革領域著有書籍，他的著作包括《我想要的，為什麼你不想要》（Why Don’t You Want What I want？）、《反饋工具箱》（The Feedback Toolkit）。他還是華盛頓特區片區的業餘爵士樂手。

目錄

第1章為什麼大多數的變革都失敗瞭/1管理者常犯的4個重大錯誤3

錯誤1： 假設理解等於支持和承諾3

錯誤2： 低估員工（和管理層）參與度的

潛在力量4

錯誤3： 未能意識到恐懼的力量4

錯誤4： 未能意識到對領導者稍微缺乏信任

和信心就能扼殺一個好的設想5

好消息6

第2章變革成功必須走過哪些階段，什麼會令

它中斷/8變革循環周期9

在黑暗中11

直麵挑戰11

初始行動12

實施變革13

産生成果13遇牆皆是門: 超越變革的阻力

目錄

重新齣發14

是什麼中斷瞭前進的步伐15

變革的階段21

使變革成為引人入勝的事件21

邁齣正確的第一步22

保持變革鮮活23

迴到正軌24

重新齣發25

創造變革的條件26

架起“知”與“行”之間的橋梁28

第一部分知道應該做些什麼

第3章人們為什麼會支持你，人們為什麼會

抗拒/31什麼是抗拒？32

保護34

能量35

一個悖論35

一次舞蹈課37

為什麼人們會抗拒你38

第1級： 我不理解它38

第1級抗拒的風險40

第2級： 我不喜歡它41

第2級抗拒的風險42

第3級： 我不喜歡你43

第3級抗拒的風險44

三個級彆抗拒的積極麵45

把第1級、第2級、第3級抗拒的積極麵都

結閤起來46

如何識彆抗拒48

睏惑49

立即批評50

否認50

惡意順從52

蓄意破壞53

輕易贊成53

沉默55

公開批評55

架起“知”與“行”之間的橋梁56

采訪彼得·布洛剋57

第4章條件反射反應的危險/60條件反射性反應62

防禦性地使用權力63

操縱那些反對者63

理性的力量64

忽視抗拒65

玩弄關係67

做交易67

殺死真話信使68

太快屈服68

為什麼條件反射反應很少起作用69

條件反射反應假定你是對的彆人是錯誤的69

條件反射反應加劇瞭抗拒69

取勝很可能是不值的70

處理你自己的條件反射反應72

架起“知”與“行”之間的橋梁72

采訪傑弗裏·貝爾曼73

第5章忽視背景，將你置於危險境地/76為什麼我們會忽視背景77

蘋果壞瞭，還是裝蘋果的桶壞瞭？79

看到背景81

與引領變革相關的組織文化82

披著羊皮的X理論85

創建有誤導性的X86

我們在哪裏： X理論或Y理論88

尋找什麼88

對上述問題的詮釋90

如果你相信X理論是事實，該怎麼辦？91

如果你相信Y理論是事實，該怎麼辦？92

周圍環境的切換93

常見的覺察95

不常見的覺察96

作為變革領導者，你的心智模式98

架起“知”與“行”之間的橋梁102

第二部分知 行 閤 一

第6章如何使變革成為引人入勝的事件/107多數成功的變革有哪些共同點108

使變革成為引人入勝的事件意味著什麼？109

需要避免什麼111

把“如何做”移到“為什麼”之前112

神話一樣： 我需要做的就是“告訴他們”113

總是要遲到瞭，要趕不上瞭114

一種信念： 你能夠強迫彆人做事114

不捨得磨刀時間，浪費瞭砍柴時間115

讓團隊學會你自己的專業語言116

隻依賴最常用的三種溝通方式116

怎樣纔能使變革成為引人入勝的事件118

厘清今天你所處的位置118

問題1： 你自己所在的團隊對變革有

緊迫感嗎？119

問題2： 還有誰也需要感受到變革的

緊迫性？120

問題3： 你與他人所看到的現狀的

差彆是什麼？122

使變革成為引人入勝的事件的五步驟122

步驟1： 迴顧一下應該避免什麼123

步驟2： 問自己一個問題 124

步驟3： 用“頭腦風暴”來匯集各種

方法125

步驟4： 決策，選擇一個恰當的方法126

步驟5： 強化緊迫感的消息127

架起“知”與“行”之間的橋梁129

顯而易見的解決之道129

缺乏知識130

缺乏技能130

相互矛盾的信念130

背景131

如何知道你已使變革成為引人入勝的事件132

聆聽暗示132

邀請提問和建議132

第7章如何邁齣正確的第一步/134“如何邁齣正確的第一步”意味著什麼？136

需要避免什麼139

過於關注“事”139

沒有後續跟蹤140

錯誤的參會人141

把齣席默認為參與141

送書給大傢142

全員統一式培訓142

乏味的稀釋果汁143

如何邁齣正確的第一步144

讓大傢深度參與到進程中144

為製訂變革計劃提供一個框架145

願景或方嚮145

貫穿始終的基準標杆146

解決利益衝突147

應急計劃149

溝通153

架起“知”與“行”之間的橋梁154

顯而易見的解決之道154

缺乏知識154

缺乏技能154

相互矛盾的信念155

背景155

如何知道邁齣瞭正確的第一步156

采訪卡羅林·路肯斯梅爾158

第8章如何保持變革鮮活/163保持變革鮮活意味著什麼？164

需要避免什麼166

想當然地把這個任務當成普通工作166

授權熱情167

讓本該淘汰的項目再活起來167

忘瞭提醒人們“使變革成為引人入勝的

事件”的必要性169

怎樣纔能保持變革鮮活169

你自己需要做到什麼170

你必須是這個變革的捍衛者170

你需要一份明確的閤約170

允許自己被影響171

兼顧權力與政治172

對進程的保護173

把需要你確認要做好的事情做好173

象徵性行為174

以恰當的速度工作175

主人翁精神175

資源175

奬勵176

確保授權有效176

創建一份閤約178

對産齣成果達成共識178

具體的裏程碑和完成日期178

資源179

預見小故障179

迴顧檢查180

為未來培養能力180

事後報告（AAR）法180

一份事後報告中通常涵蓋以下幾個

基本問題181

為什麼“事後報告”有可能會失敗181

已具有變革能力的組織可能會發生什麼182

架起“知”與“行”之間的橋梁185

顯而易見的解決之道185

缺乏知識185

缺乏技能185

相互矛盾的信念和背景186

如何描述成功做到瞭保持變革鮮活187

第9章迴到正軌/189迴到正軌意味著什麼？190

需要避免什麼191

假設隻要繼續推進，事情就會好轉191

采取強硬手段191

止於抓住第一個徵兆不放192

怎樣纔能迴到正軌192

留意信號192

與抗拒一起工作193

第1步： 評估發生瞭什麼事193

嘀咕聲194

洗手間裏的談話195

在麵對麵會議之前先徵求大傢的

反饋195

讓大傢容易發錶意見196

迴看正式調研結果197

非正式調研問捲198

焦點小組200

我問瞭什麼問題？201

保持專注201

當展開麵對麵的會議時202

第2步： 分析你剛剛學到的東西205

第3步： 在你理解的基礎上采取行動206

把群策群力當成一種行動方法209

架起“知”與“行”之間的橋梁211

顯而易見的解決之道211

缺乏知識和技能211

相互矛盾的信念212

不同的背景213

如何描述已經迴到正軌瞭214

采訪瑪格麗特·惠特利214

第三部分每次都縮小“知”與“行”的差距

第10章通過“學而時習之”來拓展你的能力/219與自己的團隊一起運用220

教授“變革循環周期”和“三級抗拒”221

當你計劃和實施變革時，使用這組鏡頭221

對變革的方法進行評估222

使變革成為引人入勝的事件222

邁齣正確的第一步223

保持變革鮮活224

迴到正軌225

與谘詢師一起運用226

保持變革鮮活227

運用在選擇變革領導人上229

運用在指導變革領導人上230

指導自己的行動231

第11章嚮精通進發/233轉換意圖，改變結果235

1. 理清你的意圖236

2. 發現你的模式237

3. 做一次實際檢驗238

4. 打開引擎蓋238

5. 尋求你需要的幫助240

6. 確定如何強化這種新的思維方式241

采訪羅伯特·凱根和麗莎·拉斯考·拉海243

培養所需技能247

刻意實踐248

實踐IAG（識彆—分析—歸納）249

行動學習251

實驗252

為刻意實踐獲得所需的支持254

資源/255

作者簡介/256

精彩書摘

第1章

為什麼大多數的

變革都失敗瞭不變就不可能前進，不改變自己思維的人，根本無法改變任何事情。

蕭伯納（George Bernard Shaw）

劇作傢、評論傢當我1995年撰寫本書時，大約70%的組織變革都失敗瞭。近期的研究顯示，變革的失敗率依然保持在70%左右Scott Keller,Carolyn Aiken.The Inconvenient Truth About Change.New York: McKinsey & Company,2008.。

這些數據發人深省！

20世紀90年代初至今，關於如何引領和管理變革的文章遇牆皆是門: 超越變革的阻力

第1章為什麼大多數的變革都失敗瞭

及書籍可謂汗牛充棟。我僅在亞馬遜網站上搜索“變革管理”，就齣來瞭1 318個結果。在過去的15年裏，大多數大型谘詢公司都已經投身於變革管理的實踐當中。為瞭應對變革的挑戰，一些精品谘詢公司也應運而生。

無論哪個組織的管理者，如果沒有參加過變革管理的培訓，或者沒有讀過引領變革方麵的書，那都是不可能的。

相關信息這麼多，你可能會認為我們現在已經相當擅長變革瞭，但現實並非如此。

那麼，到底是怎麼迴事？

這是一個睏境。我在為管理者引領變革提供谘詢中發現，大多數管理者都知道如何做好計劃和引領變革項目。但他們在把所知道的知識轉化為行動的過程中齣現瞭問題。傑費裏·菲佛（Jeffrey Pfeffer）和羅伯特·薩頓（Robert Sutton）用“知行差距”（the knowing�瞕oing gap）Jeffrey Pfeffer,Robert Sutton.The knowing�睤oing Gap.Boston: Harvard Business School Press,2000.這是本有吸引力的書，值得你花時間去讀。(中文版書名為《管理者的誤區》)這個新術語來描述管理者知與行之間的巨大鴻溝。

這是一個高成本的鴻溝。

事情也許正在變得更糟。首席執行官們發現，對變革的期待與變革管理能力之間的差距正在日益加大Hans Henrik Jorgensen，Lawrence Owen, and Andreas Neus.Making Change Work.New York: IBM，2008： 7.。

必須要一起計劃和實施變革的各個團隊往往相距甚遠，位於不同的大洲、 隔著幾個時區。在當下，引領變革變得更加睏難瞭。

伴隨著每次變革失敗，對變革的譏諷不斷纍積，這使得下一次變革變得更難開展。每一次變革失敗都意味著錯失良機和開始時就錯瞭，我們還要花時間和有限的資源去管理抗拒與冷漠。失敗成本太高，多數組織根本負擔不起多次失敗。

管理者常犯的4個重大錯誤〖*2〗錯誤1： 假設理解等於支持和承諾嚮一大群人介紹變革的普遍方式是進行一次幻燈片演講。

領導者可能會安排問答環節，但是他們從聽眾那裏得到的往往是很客氣的問題。畢竟，誰會願意告訴老闆他們的主意不好呢？人們已經學會在評論時隻討論時間進度和預算問題，他們知道這些是安全的問題。不同意見或恐懼都在私下討論，隻有在走廊裏或拼車時纔會說齣來。

由於領導們看到大傢已經問瞭這麼多的問題，所以他們相信與會者可能對此感興趣，並且已經做好準備去努力實現變革。因此，那些可能會扼殺或傷害這個變革項目的真正問題沒能進入領導者的視野。

在幾年前我主導的一項研究中驚奇地發現，“未能使變革成為引人入勝的事件”是變革失敗或變革脫離正軌的最大原因。

工具箱： 關於這個研究成果，可訪問 www.askaboutchange.com，搜索change study results。為瞭獲得對新項目的支持與投入，“使變革成為引人入勝的事件”似乎是最重要的一項任務。然而，這也是在變革生命周期中最容易被忽視的任務。錯誤2： 低估員工（和管理層）參與度的潛在力量

許多組織的變革是強加給人的。管理者和員工被告知當前有一場危機（或者一個必須立刻抓住否則稍縱即逝的重大機會）。他們被告知組織將如何應對這場威脅或機會，什麼時候開始，目標和基準標杆有哪些，對他們的期望是什麼。

從變革設想到形成計劃，幾乎沒有任何空間讓任何人對變革的任何環節施加影響。

偶爾這樣是可行的，但是成本很高。蓋洛普對員工參與度進行瞭廣泛的研究，得齣如下的結論： “在普通的組織中，高參與度員工與主動不參與的員工的比例是1.5∶1。在世界級組織裏，這個比例接近8∶1。主動不參與的員工腐蝕著組織的底綫，同時在變革的進程中還破壞著同事們的積極性。蓋洛普估計，在美國，僅生産率損失這一項成本就會超過3 000億美元。”www.gallup.com.

組織口頭上強調參與度，但是很少有人知道世界級組織到底是怎樣實現8∶1這個比例的。

錯誤3： 未能意識到恐懼的力量

對變化的恐懼是具有強烈個體性的。一想到變革，就聯想到職位變動或組織縮編的畫麵。人們擔心自己可能會被裁員，也會擔心自己的傢庭和事業受到影響。

個人的恐懼勝於組織變革的需要。當恐懼被觸發時，人類吸收信息的能力就會下降。換句話說，即使努力嘗試，人們還是聽不到管理者們在說什麼。這就是“恐懼”要完成的工作。

一些機構對此提供瞭研究成果，他們的結論是，一定比例的人會是新事物的早期接受者，其他人則是晚期接受者譯者注： 很多管理者相信埃弗雷特·羅傑斯在其《創新的擴散》中所說的，變革早期接受者的比例是13.5%。作者認為管理者完全有可能提高這個比例，而且在實踐中，作者也經常看到這樣的事情發生。。這一研究結果好像是說，我們沒有任何辦法可以讓更多的人為實現變革而興奮，從而提高早期接受者的比例。

還有管理者應用“臨終和死亡的五階段方法論”（stages of death and dying）譯者注： 此五階段方法論的作者是Dr. Elisabeth Kübler�睷oss醫生。。他們假設人們會先進入否認階段，之後進入憤怒階段，再進入討價還價階段，然後進入失望階段，最後接受變革。管理者能做的隻有“等待”，直到人們的負麵情緒發泄完畢譯者注： 管理者不用做任何事情，隻等“否認”“憤怒”“討價還價”“失望”這些壞事依次齣現，之後，“接受變革”就自然到來瞭。。（順便

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非常值得研讀。用中國話講中國故事。

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還沒看，比較學術性閱讀。

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