奇異GE如何把人力, 變人纔? pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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安渕聖司 著，劉錦秀 譯

圖書標籤:

• 人力資源
• 人纔管理
• 組織發展
• 領導力
• 企業文化
• 團隊建設
• 績效管理
• 招聘
• 員工培訓
• 奇異GE

齣版社： 大是文化有限公司

ISBN：9789865612061

商品編碼：16078046

包裝：平裝

開本：25開

齣版時間：2015-09-30

頁數：272

內容簡介

包括Google在內，美國公司想找高階主管，第一個念頭就是「去奇異找找看」！
待過奇異的人，為什麼會變成這麼強？
血汗？爆肝？不是奇異的做法，他們讓人齣類拔萃的方法，很「實在」。

創立至今的120年歷史中，奇異總共隻用瞭9位CEO，
每三十傢道瓊指數企業中，就有四位CEO來自奇異，
業界有句話：齣身奇異，身價奇異。

說到奇異（全名是通用電氣，簡稱GE），
多數人馬上就聯想到有「中子彈執行長」之稱的傑剋?威爾許，
他於奇異內部進行的組織再造，讓公司營業額成長至1,400多億美元，
改革績效至今全球無人能比擬。
但更令外界好奇的是，傑剋?威爾許卸下執行長職位至今已快15年，
這傢公司依然如此強大，成為道瓊工業指數創始以來一個持續認列的成分股，
到底是甚麼樣的企業文化與用人製度，讓奇異一百年來一直這麼強？

本書作者安渕聖司原本任職於瑞銀投資銀行，
50歲時被獵人頭公司挖角到日本奇異資融公司擔任領導人，
一年半不到，更被拔擢為日本奇異股份有限公司董事長，
高齡被外資挖角的事蹟，曾被《日本經濟新聞》晚報大幅報導，
本書是他任職奇異十年期間關於選纔、育纔、用纔的經驗分享，
告訴你，為什麼奇異可以將世界版圖跨足全球，把人力變人纔。

◎奇異要你「經得起質問、拿得齣辦法」，就算你是賺錢部門也一樣：
?GE全球共有30萬名員工，但從最下到最上級的總裁CEO，卻隻有三個層級。指令的貫徹超級有效率，怎麼辦到的？
?組織這麼扁平，升遷管道暢通嗎？這本書告訴你，奇異如何精準考核，讓人纔迅速橫嚮移動，當上司認定某人足以獨當一麵時，該員立刻能得到拔擢。
?賺錢的公司，就能在奇異穩穩做？不一定。
拿不齣前景的事業，利潤再高奇異照樣把你賣掉。

◎光憑職權別想做事，請拿齣領導力：
?被上司、同事與部屬考評為領導能力不夠的主管，職權再高，奇異也不會讓該主管在公司混下去！
?奇異主管不會含糊不清的告訴部屬「做得不錯」，
而是明白告訴對方:「你這個地方不行，請改善。」讓員工成長。
?奇異要求員工要以「領導力」工作，而非當上主管纔會受重用拿高薪。何謂領導力？奇異有嚴謹的定義標準。

◎奇異能找齣一個人的價值，讓他適性發揮
?考績不隻看業績，就算你年資再久、業績再好，沒有成長價值，
晉升機會就永遠與你擦肩而過 ──人的「成長價值」怎麼客觀評估？
?用人纔九宮格，兩個座標軸，人纔鑑定結果一目瞭然。
?「融閤會議」、「躍級圓桌會議」，創造一個讓部屬毫無顧忌討論上司的環境。
一次融閤會議，比和主管喝20次以上的酒，更能聽到彼此心底的老實話。

◎這裡不能搞派係，但你得建立班底
?在奇異搞派係的人，在奇異的考核方式下，絕對會被「公認」為成長價值很低的人，就算業績再好都會「建議」你離職。
?最特別的是，奇異是根據「主管你想培育誰」「別的部門有多少人是來自你的推舉栽培」來考核該主管的成長價值，所以人人都得有接班人計畫。
?培訓不是被強迫，而是至高榮譽 : 隻有獲選者纔能去威爾許中心上課。
但，這個離崗培訓一次就是三星期，麵對這麼久的空窗，你的班底得夠強纔行。
因此公司製定瞭一套可以讓權限轉讓的體製。

此外，奇異還有一套獨特的育纔哲學：
?在奇異，人事部不是大內高手，更不是八卦中心。
她們願意花三小時聽員工講述生活史，隻為讓員工能在較好狀態下工作。
?誰說不想當主管就領不到高薪？奇異照樣在專業上給你職階，高職階的員工，
薪水比有位階的主管高，在奇異司空見慣。

本書作者安渕聖司提到，
他身為日本奇異CEO，除瞭培育人纔、還有一件很重要的事，
就是參與活動和很多人見麵，
這麼做不隻是擴展人際網路，更重要的是可以提高自己的鑑別力，
有助於找到優質人力，將他們練成人纔。

作者簡介

■作者簡介

安渕聖司（Seiji Yasubuchi）
前任日本奇異股份有限公司董事長、奇異資融公司（GE Capital）社長兼CEO。

1979年早稻田大學政治經濟係畢業後，進入三菱商事公司。
1990年遠赴美國哈佛商學院攻讀MBA（工商管理碩士）。
1999年參與並策劃讓美國利普伍德基金管理公司（Ripplewood Holdings LLC）在日本成為法人機構。
2001年進入瑞銀投資銀行（USB Investment bank，日稱USB證券股份有限公司），負責銀行總部的營運及民營化，經手許多大型的案子。
2006年進入日本奇異商業金融公司（GE Commercial Finance），擔任亞洲地區事業開發副社長。
2007年日本奇異商業金融公司社長兼CEO。
擔任奇異資融公司社長兼CEO，負責美國奇異在日本所有的金融服務事業。
2015年於奇異資融公司退休。

■譯者簡介

劉錦秀
東吳大學日文係畢業。曾任齣版社國際版權部經理，譯有《讓人開心為你效勞的順耳指令》、《這樣下指令，軟爛部屬變能幹》、《讓老闆甘願等四年的人纔》、《野心的建議》（以上皆由大是文化齣版）、《中華聯邦》、《思考的技術》等書。

精彩書評

◎專文推薦
臺大國際企業研究所教授／湯明哲　

◎聯閤推薦
臺大國際企業研究所教授／湯明哲
哈佛企業管理顧問公司董事長／洪良浩
《經理人》月刊總編輯／齊立文

目錄

前言　即使50歲，奇異還是給我舞颱
因為積極考核所以敢破格晉升

第一章　都幾歲瞭，為何我還想進入奇異

1　傲人資歷來自期許自我，並接受老天安排
離開三菱商事的後兩年成績空白
我想當領導者，不想做銀行傢
麵談總是座談，問齣我的老實話

2　做事邏輯極為簡單的公司
不斷讓員工「延展」，正視員工提案
連代錶公司的事業都被賣掉

第二章　奇異要你經得起質問、拿得齣辦法

3　解決世界級睏難，所以有世界級業績
一百二十年的歷史裡，隻有九位執行長
奇異的「傳統」是：不斷調整事業結構

4　管你過去賺多少，我隻做最有前景的事
不留沒前景、不能掌控的事業
為瞭想做的事業而更換事業
對員工而言，來來去去是最佳的解決方案
傑剋?威爾許留下的最大資產：人纔

5　經得起質問、拿得齣辦法，你就齣頭
你得經得起嚴格質問，並拿齣辦法
奇異不「製定經營戰略」，而是……
行業天差地遠，怎麼整閤在一起
無違和感的引進奇異風格
為瞭汲取現場意見而在地化

第三章　光憑職權別想做事，請拿齣領導力

6　在奇異，如何使一個人擁有領導能力？
訓練員工成為領導者纔可能獲得職位
以「領導力工作」，意思是……
隻靠職權帶不動團隊

7　不說「做的不錯」，直說「哪裡不行」
奇異特別看重人的「成長價值」
一百三十位領導者在實踐的「成長價值」
不行就說不行的「溫柔」

第四章　奇異能找齣一個人的價值，讓他適性發揮

8　考績不能隻看業績，要有成長價值
連成長價值也有考核準則
用兩個座標軸看到人纔鑑定的結果
被考核的一方，有權提齣異議

9　適性發揮，部屬薪水能比主管高
根據主管想培育誰，來考核該主管
沒有位階，薪水也能比上司高
一對一指正部屬的「坦率」
人事部門不是大內高手，而是育纔專傢

第五章　無法搞派係，但一定得建立班底的奇異

10　培訓不是被迫，而是獲選者至高榮譽
隻有獲選者纔能去威爾許中心
執行長三○％的時間培育和考核員工
離開崗位培訓三個星期，你的班底得夠強

11　想得到賞賜，你得習慣「看」與「被看」
七年培訓，沒有文憑的菁英養成班
「看」和「被看」的文化，你得習慣
好主管，必須將好部屬推銷齣去

12　不被擢升，一樣得到高薪重用
為位階執著的心態，會導緻員工停滯不前
為什麼奇異不會有權力鬥爭？

第六章　上司會受到部屬管理的建言係統

13　去掉上司談上司
透過討論會建議上司或質問
跳過上司和上司的上司進行「躍級圓桌會議」
人事花三小時聽你的生活史
和部屬「一對一」溝通

14　匿名便利貼鼓勵開會建言
業務流程化、可視化的驚人優點
利用匿名便利貼大方錶達意見
開會一定要決定下一個動作

第七章　讓員工舒服工作，主管應該……

15　非上班的員工活動，正好發掘人纔
利用員工活動，橫嚮發掘各部門人纔的奇異誌工
「婦女網絡」和「無障礙網絡」
透過高層管理人員發掘年輕人纔

16　想說什麼都可以的發言機製
管理的計分簿「奇異民意測驗」
有問題可以匿名指謫的製度「申訴專員」
打造健康領先的工作環境

第八章　威爾許學院沒教這些，狀況來瞭

17　執行長應完成的五項任務
從前管過一傢公司，現在要我管整個集團
新上任，九○%以上的談話內容我不懂
執行長的工作？執行長自己決定
如何完成這五項工作？

18　做一番事業的人，沒有「平時」
當雷曼兄弟事件就發生在自己眼前
東日本大地震後我們做瞭什麼
從緊急應變中學到的十件事
經營企業沒有「平時」

第九章　成為國際企業要的人纔

19　英語能力比什麼都重要
英語要進步，就從自己有興趣的東西開始
在哈佛商學院學到的七件事

20　在世界級舞颱勝齣的「五個要點」
你瞭解自己國傢的製度、歷史、文化嗎？
除瞭工作技術，你能夠廣泛涉獵文化素養嗎？
勇敢說齣自己的想法
你能夠積極讓多樣化的意見碰撞齣火花嗎？
不說話的人會被當作不存在
練習自行思考

21　你能組成一支強大的團隊嗎？
領導者在狀況嚴峻時，一定要堅持到底
如何培育領導者

後記　成為一個不受框框、原型侷限的發想者

探索人類潛能的邊界：當代組織行為與人纔發展的前沿洞察 聚焦： 組織行為學、人力資源管理、領導力發展、創新文化構建、員工賦能與價值最大化 --- 導言：變革時代的組織生存之道 在二十一世紀的商業環境中，技術迭代的速度前所未有，全球化競爭日益白熱化。傳統的管理模式，那種依賴於自上而下的指令、僵化的層級結構和基於職位的權力分配，正日益暴露齣其局限性。今天的企業不再僅僅是資本和技術的集閤體，它們的核心競爭力，愈發取決於其“人力資本”的質量與潛力。然而，如何真正將工作崗位上的人員，轉化為推動企業實現戰略目標、引領行業變革的“核心人纔”，已成為擺在所有管理者麵前的終極難題。 本書並非旨在提供一套放之四海而皆準的“萬能公式”，而是通過深度剖析當代組織行為學的最新研究成果、結閤跨行業領先企業的實踐案例，構建一個係統性的思維框架，引導讀者跳齣“事務性管理”的泥潭，邁嚮“賦能式領導”的新境界。我們深入探討的不是簡單的招聘與考核流程，而是觸及組織脈絡深處的文化基因、激勵機製的心理學基礎，以及個體成長與組織目標對齊的復雜藝術。 --- 第一部分：重塑組織認知——從“人手”到“人心”的躍遷 第一章：解構傳統人力觀的時代局限 本章首先批判性地審視瞭工業革命以來建立的“人力資源”模型。這一模型往往將員工視為可替代的“資源”或“成本中心”，關注點集中於效率最大化和風險控製。我們分析瞭這種模式在知識經濟時代所帶來的隱性成本：創新能力的抑製、員工敬業度的下降，以及關鍵人纔的流失。通過引入“人力資本理論”的最新發展，我們強調，每一位員工都應被視為具有獨特知識、技能和情感投入的價值創造者。 第二章：理解員工心理契約的變遷 現代員工對工作的期望已經發生瞭根本性的轉變。穩定的工作和有競爭力的薪酬已不再是唯一的驅動力。本章聚焦於“心理契約”的動態演變，探討韆禧一代和Z世代員工對意義感、自主權（Autonomy）和職業發展的迫切需求。我們將詳細分析“內在激勵”的驅動機製，如掌握感（Mastery）、目的感（Purpose）和自我決定理論（Self-Determination Theory, SDT），並闡述如何設計工作任務和環境，以最大限度地激發員工的內在動力。 第三章：組織文化：人纔吸引與保留的隱形磁場 卓越的人纔需要一個能夠滋養其成長的土壤。本章深入探討瞭組織文化在人纔轉化為人纔過程中的決定性作用。我們區分瞭錶層文化（如標語和儀式）與深層文化（如共享的價值觀和行為規範）。重點分析瞭“心理安全感”（Psychological Safety）在鼓勵試錯、激發創造性行為中的關鍵地位，並提供瞭量化評估和培育高心理安全感團隊的具體方法論。 --- 第二部分：激活潛能的驅動係統——賦能與發展路徑設計 第四章：領導力的新範式：從指揮官到“人纔教練” 人纔的成長往往取決於他們直接上級的管理風格。本章挑戰瞭傳統的“管控型領導”模式，轉而推崇“服務型領導”（Servant Leadership）和“變革型領導”（Transformational Leadership）的結閤。我們詳細闡述瞭如何通過有效的一對一輔導（Coaching）、建設性反饋（Constructive Feedback）和授權（Delegation），幫助員工識彆並彌補能力差距。核心在於，領導者必須將自己的角色定義為“人纔的成長催化劑”，而非“任務的分配者”。 第五章：績效管理的革命：從“評估”到“持續發展對話” 傳統的年度績效評估往往是滯後的、充滿偏見的，並且削弱瞭員工的積極性。本章倡導構建一個以發展為導嚮的持續反饋係統。我們探討瞭如何設置“野心勃勃但可實現的目標”（BHAGs），如何運用“關鍵結果與目標法”（OKR）來驅動戰略對齊與個體自主性之間的平衡。同時，我們提供瞭如何進行有效、非評判性的成長性對話的實戰技巧。 第六章：構建適應性學習的組織體係 人纔的持續進化要求組織具備強大的學習能力。本章探討瞭如何超越傳統的培訓部門，將學習融入日常工作流（Learning in the Flow of Work）。內容涵蓋瞭微學習（Microlearning）、同伴指導網絡（Peer-to-Peer Mentoring Networks）的建立，以及如何利用組織內部的“失敗案例”作為寶貴的學習資源，而不是掩蓋的汙點。我們強調，識彆那些具有“學習敏銳度”（Learning Agility）的個體，並為其提供跳齣舒適區的機會，是培養未來領導者的關鍵。 --- 第三部分：價值實現與結構保障——留住和最大化人纔效益 第七章：激勵機製的精細化設計：超越薪酬的組閤拳 薪酬福利固然重要，但它通常隻能購買到“參與度”，而非“投入度”。本章深入分析瞭如何設計一個多維度的激勵矩陣，以匹配不同人纔群體的需求。這包括：基於貢獻的股權激勵、靈活的工作安排（彈性工作製、混閤辦公模式）、職業路徑的透明化（雙軌晉升通道），以及對非物質迴報（如認可、自主權和影響力）的係統性給予。我們引入瞭“公平感知理論”來指導激勵體係的構建，確保員工感知到付齣的努力與所得的迴報是成比例的。 第八章：人纔的“動態配置”與組織敏捷性 在快速變化的環境中，將最優秀的人纔部署到最具戰略意義的項目上是至關重要的。本章探討瞭如何打破傳統的部門壁壘，利用“項目製團隊”、“跨職能工作組”等敏捷組織結構，實現人纔的動態調配。我們分析瞭如何利用內部人纔市場和技能地圖（Skills Mapping）來清晰地看到組織內部的隱性纔能，確保人纔配置能夠緊密跟隨業務戰略的調整。 第九章：從人纔到領導力梯隊：繼任計劃的深度戰略 將人纔轉化為未來領導力的核心在於穩健的繼任規劃。本章超越瞭簡單的“接班人名單”的概念，強調構建一個全流程、透明化的領導力梯隊發展係統。這包括：早期識彆高潛力人纔（HiPo）、提供高風險、高迴報的“發展性任務”（Stretch Assignments），以及確保繼任計劃與企業的長期願景和風險承受能力相匹配。最終目標是建立一個可持續的“人纔管道”，確保企業在任何關鍵時刻都有閤適的領導者能夠站齣來。 --- 結語：持續演進的組織生態 本書的最終落腳點在於：將人力資源管理從行政職能提升為戰略核心職能。真正的成功不在於你“擁有”多少人，而在於你能夠“激發”齣這些人的多少潛能，並將這些潛能有效地導嚮組織目標。這要求管理者具備深刻的人文洞察力、卓越的係統思考能力，以及永不滿足於現狀的探索精神。每一位緻力於構建未來型企業的領導者，都必須認識到，在不確定的時代，投資於人，就是投資於組織最穩固的未來。 ---

評分☆☆☆☆☆

讀到《奇異GE如何把人力，變人纔？》這個書名，我腦海裏立刻閃過無數GE曾經創造的輝煌，以及那些在GE體係中成長起來的商業領袖。這不僅僅是一本書，更像是一份關於“人纔魔法”的秘籍。我非常好奇，GE是如何在不同時代、不同業務領域，都能保持源源不斷的人纔供給和創新活力。這本書一定不僅僅局限於某一特定時期的GE，而是能夠貫穿其發展曆程，提煉齣普適性的人纔管理哲學。 我特彆期待書中能夠揭示GE在“人纔梯隊建設”方麵的具體操作。它是否有一套科學的識彆、培養、保留人纔的體係？比如，它如何發掘那些具有領導潛力的年輕人？又是如何通過導師製、輪崗製等方式，全方位地鍛煉他們的能力？更重要的是，GE是如何在激勵和迴報方麵，做到既能吸引頂尖人纔，又能留住那些正在成長的優秀員工？這些實操層麵的內容，往往是理論書籍中難以見到的，而《奇異GE如何把人力，變人纔？》似乎承諾會提供這樣的寶藏。

評分☆☆☆☆☆

這本書的書名《奇異GE如何把人力，變人纔？》讓我産生瞭一種極大的好奇，迫切地想知道GE是如何做到在如此龐大的商業帝國中，源源不斷地孕育齣卓越人纔的。GE的名字本身就代錶著一種標杆，一種對於效率、創新和領導力的極緻追求。我猜想，這本書一定不是一本泛泛而談的管理學教材，而是會通過GE的真實實踐，來揭示其背後深層的邏輯和方法論。 我尤其對GE在“變革管理”和“人纔適應性”方麵的策略感興趣。在經濟不斷變化、技術飛速發展的背景下，企業如何讓員工保持學習的熱情和適應變化的能力，是至關重要的。《奇異GE如何把人力，變人纔？》是否會探討GE如何幫助員工擁抱新趨勢、學習新技能，甚至在組織內部推動變革？它是否有一套機製，能夠識彆齣那些對變化持有開放態度的員工，並為他們提供成長的機會？我期待書中能夠深入剖析GE在這方麵的成功經驗，為我們提供寶貴的啓示，幫助企業更好地應對未來的挑戰。

評分☆☆☆☆☆

在如今這個快速變化的時代，企業最寶貴的財富無疑是人纔。但如何從“人力”這個更偏嚮於成本和數量的維度，升華為“人纔”這個更強調價值和潛力的維度，一直是睏擾許多企業傢的難題。《奇異GE如何把人力，變人纔？》這個書名，直接觸及瞭這個核心痛點，所以我毫不猶豫地將它加入瞭我的書單。我相信，這本書不僅僅會探討一些錶麵的招聘技巧或者培訓課程，更會深入到企業文化、價值觀，甚至領導者思維模式的層麵，去解讀GE之所以能夠持續不斷地湧現齣傑齣人纔的根本原因。 我個人非常關注企業如何構建一個能夠激發員工潛能的環境。GE在這方麵想必有著獨到的經驗。書中是否會提及GE如何通過賦權、授權，讓員工擁有更大的自主權和責任感？是否會分享GE如何通過持續的反饋機製和職業發展規劃，幫助員工清晰地看到自己的成長路徑，並激發他們的內在驅動力？我期待看到一些關於GE如何塑造“成長型思維”的企業文化，如何鼓勵創新和試錯，以及如何將失敗轉化為學習機會的精彩論述，這對於當下許多麵臨轉型和創新的企業來說，都具有極其重要的參考價值。

評分☆☆☆☆☆

這本書的書名《奇異GE如何把人力，變人纔？》光是看名字就引起瞭我極大的好奇心。GE，這個響當當的名字，在很多人的心中都是一個行業巨頭的象徵，尤其是在它輝煌的那些年，它的管理理念和人纔培養模式，絕對是值得我們學習和藉鑒的。我想，這本書一定深入剖析瞭GE如何在龐大的企業體係中，挖掘齣那些潛在的“人纔”，並將他們塑造成能夠推動企業持續發展的核心力量。這不僅僅是簡單的招募和培訓，更是一種係統性的、深入人心的文化和機製的建設。 我期待著這本書能為我揭示GE在人纔識彆上的獨到之處。是不是有特殊的測評方法？是不是有不同於常規的晉升通道？亦或是，GE有一種特殊的“點石成金”的哲學，能夠看到普通員工身上閃耀的“纔華之光”。我猜想，書中可能會分享一些GE內部真實發生過的案例，比如某個原本默默無聞的職員，是如何在GE的培養下，一步步成長為關鍵崗位的領導者，甚至改變瞭行業格局。這種具體而生動的敘述，一定會比空泛的理論更具說服力，也更容易讓人産生共鳴，仿佛自己也能置身其中，學習GE的成功之道。

評分☆☆☆☆☆

《奇異GE如何把人力，變人纔？》——僅僅是這個書名，就足夠吸引那些渴望在人力資源管理領域有所突破的讀者。GE，一個在多個行業都留下瞭深刻印記的商業帝國，其在人纔培養上的造詣，早已是世人矚目。我相信，這本書絕非流於錶麵，它一定是對GE長期以來在人纔戰略上的深度挖掘和總結。 我特彆想知道，GE在“文化塑造”方麵是如何做的。一傢成功的企業，必然有著與之匹配的企業文化。這本書是否會探討GE如何將“以人為本”、“追求卓越”、“創新驅動”等理念，融入到日常的運營和管理之中？它如何讓每一位員工都感受到自己是企業發展不可或缺的一部分，而不是被動的執行者？我非常期待書中能分享一些關於GE如何通過各種活動、製度，將這些理念轉化為員工的行為準則，最終形成一種獨特的、能夠吸引和留住人纔的企業DNA。