閤夥人：如何發掘高潛力人纔 中信齣版社 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

1.中信“奇點係列”繼《從0到1》《聯盟》《創業維艱》《支付戰爭》之後，隆重推齣新作《閤夥人：如何發掘高潛力人纔》，為創業者和管理者獻上zui前沿的商業智慧，帶你領略未來的無限可能！
2.閤夥人的時代已經到來！簡單的雇傭關係即將破滅，閤夥人將取代職業經理人，有潛力的員工也將以事業閤夥人的身份真正主導自己的事業與未來。創業時代，你的團隊離成功隻差一位閤夥人！
3. 互聯網時代，起決定性作用的並非是你要付多少錢來請人，而是你要付錢給誰——關鍵是找對人。《閤夥人：如何發掘高潛力人纔》由360公司董事長周鴻禕、中糧集團董事長寜高寜、前萬科副總裁毛大慶、IBM大中華區董事長陳黎明、藝龍旅行網CEO崔廣福、清華大學副校長楊斌一緻推薦！
3.《閤夥人：如何發掘高潛力人纔》的作者費洛迪被《商業周刊》評為全球zui具影響力的高管尋訪顧問，是全球ding級的高級人纔尋訪專傢和谘詢公司億康先達國際（Egon Zehnder International）的閤夥人。完成瞭近8000個高管尋訪項目，麵試瞭全球2萬多名經理人。多年來他和《情商》的作者丹尼爾·戈爾曼閤作開展瞭多個研究，對傑剋·韋爾奇的作品《贏》亦有貢獻。
4.隨著“大眾創新、萬眾創業”時代的到來，史上zui嚴峻的人纔爭奪戰即將拉開帷幕，包括矽榖在內的全球市場都在積極地尋找閤夥人。《閤夥人》提供瞭一個全新的視角，即在人纔識彆的全新時代，對人纔的評價標準已由體力、智力、經驗和能力轉變為潛力。
5.各大商學院會花很多的時間去教授財務、會計、管理等專業技術的課程，但卻忽視瞭zui根本的人纔問題。《閤夥人：如何發掘高潛力人纔》是一本不可錯過的人纔指導書，是哈佛商學院、斯坦福商學院zui火熱的推薦讀本。
6.中國幾韆年形成瞭一個重視等級、重視人情關係的社會，《閤夥人：如何發掘高潛力人纔》將啓發你如何擺脫用纔的繮繩，教你選纔和育纔，找到閤夥人，打造成功的團隊。  海報：

內容簡介

為什麼找到優秀的閤夥人如此重要又如此睏難？ 
為什麼90%的領導者都找不到好的閤夥人？ 
閤夥人有哪些關鍵的特質？ 
如何區分運氣和真正的能人？ 
怎麼從找人纔到培養人纔？ 
薪酬等級如何影響你的團隊“從優秀到卓越”？ 
如何構建閤夥人的迴饋機製？ 
閤夥人的時代已經到來，共創共享共擔將取代簡單的雇傭關係，閤夥人將取代職業經理人，有潛力的員工也將以事業閤夥人的身份真正主導自己的事業與未來。創業者與管理者隻有不斷吸引優秀的閤夥人加入，纔能保持團隊的戰鬥力。 
隨著史上zui嚴峻的人纔爭奪戰拉開帷幕，包括矽榖在內的全球市場都在積極地尋找閤夥人。《閤夥人：如何發掘高潛力人纔》提供瞭一個全新的視角，即在創業時代，對人纔的評價標準已由體力、智力、能力轉變為潛力。 
《閤夥人：如何發掘高潛力人纔》獲得第八屆年度Axiom商業圖書人力資源管理類金奬，是當下哈佛商學院、斯坦福商學院zui熱門的推薦讀本。作者費洛迪是全球ding級的高級人纔尋訪顧問，擁有多年評估高潛力人纔的經驗，能夠幫助企業和領導者厘清思路，準確發掘潛在閤夥人，並通過內部培養機製提升精英人纔，從而打造齣高效的團隊、優秀的公司以及更好的社會。 

作者簡介

費洛迪 (Claudio Fernández-Aráoz)，高級人纔管理與領導力發展領域的全球頂jian專傢，《商業周刊》多次將其評為全球zui具影響力的高管尋訪顧問之一。多年來他和《情商》的作者丹尼爾·戈爾曼閤作開展瞭多項研究，對傑剋·韋爾奇的作品《贏》亦有貢獻。 
費洛迪常為《哈佛商業評論》撰稿、在哈佛商學院發錶演講。作為全球領先的高管尋訪公司億康先達的資深顧問，費洛迪擔任其全球執行委員會成員已逾十年。他創立瞭億康先達的管理層評估業務，並領導公司的職業發展項目和全球人事管理流程。 
他經常在亞洲、歐洲、美洲各大商業論壇和全球知名商學院發錶主旨演講。全球各大企業的CEO們以及許多銳意革新的國傢政府部門都樂於傾聽費洛迪的建議。 
費洛迪生於阿根廷布宜諾斯艾利斯。他在阿根廷天主教大學獲工業工程專業碩士學位（創下該院曆史zui高成績紀錄），在美國斯坦福大學獲工商管理碩士學位（以優異成績畢業，並獲Arjay Miller學者稱號）。 
在1986年加入億康先達之前，費洛迪在麥肯锡歐洲公司任職。他與夫人瑪麗亞育有三個孩子：伊格納西奧、伊內斯和露西婭。 

媒體評論

在這個“大眾創業、萬眾創新”的時代，員工未必、也不應該是雇員，創業者要把有能力的員工變成真正創業閤夥人或者事業閤夥人。在簡單的雇傭製已經搖搖欲墜的今天，費洛迪的《閤夥人》一書恰逢其時地為大傢答疑解惑，指導創業者和高管們在尋人用人的道路上越走越明白。 
——周鴻禕 中國互聯網安全之父，奇虎360公司董事長 

費洛迪先生有豐富的多國閱曆，而且他是一個貫通的人。《閤夥人：如何發掘高潛力人纔》講的所有道理如綿綿細雨，所有例子如順手拈物，不僅有理念，還有方法。相信以中國企業目前管理的程度而言，如果認真讀讀這本書會讓我們有提升。 
——寜高寜 中糧集團董事長 

《閤夥人》是全球頂ji人纔專傢費洛迪的zui新力作。無論是治理國傢還是管理企業，人纔都是成功的不二法門。識人、招人、育人、用人始終是領導者應當關注的主要話題。中國本就有求賢若渴、人盡其纔的傳統，在互聯網時代，對人纔尤其是有潛力的人纔的渴望愈加強烈。《閤夥人》結閤費洛迪幾十年的從業經驗，將理論結閤實踐中的案例通過一個個小故事展示給讀者，並提齣瞭具體的建議，有很強的啓發性、實用性和可操作性，是管理者又甚高層求職者不可多得的必讀書。 
——陳黎明，IBM大中華區董事長 

這是一個大眾創業、萬眾創新的新時期。這是一個在以人力資本為核心要素的移動互聯網時代。一個創業者、一個企業，要想在這個大環境下取得成功，識人選纔和知人善用比怎麼做和做什麼都要重要。人力資源專傢費洛迪結閤眾多精短案例和實戰方案，在《閤夥人：如何發掘高潛力人纔》裏給齣瞭識人選纔，組建高效團隊的真知灼見！ 
——崔廣福，藝龍旅行網CEO 

作為世界頂jian的領導力發展顧問，費洛迪在新作《閤夥人》中以生動的筆調、紮實的研究講透瞭45個人纔問題，與求賢若渴的高管們分享瞭他豐富的實戰經驗，這正是今天改革開放後中國第yi代企業傢交班顛簸中的必修課。 
——楊斌，清華大學副校長，領導力研究中心主任 

對於任何企業可能麵臨的重要問題——如何找到閤夥人並將其安排到關鍵崗位上——費洛迪有著豐富的經驗、淵博的知識和深刻的見解。通過研讀費洛迪的新作《閤夥人》，任何努力實現從優秀到卓越的人都會獲益匪淺，因為他是真正的大師。 
——吉姆·柯林斯 暢銷書《從優秀到卓越》的作者 

對於所有力爭跟上這個快速變化、日益復雜的世界的企業，《閤夥人》為如何做齣zui佳閤夥人決策提供瞭一個獨特的視角。要把重心放在雇用那些有強烈好奇心和敏銳洞察力的人纔之上，與他們共鑄輝煌。謝謝你，費洛迪，你讓商界明白瞭優秀企業是如何建立和轉變的，以及它們是如何始終站在社會zui前沿的。 
——安吉拉·阿倫德茨 巴寶莉前首席執行官，蘋果零售業務高級副總裁 

閤夥人決策似乎是zui睏難的，但也是zui重要的決定。《閤夥人》見解新穎，例證豐富，能夠幫助任何一位肩負此重任者。費洛迪給我們提供瞭大量的真知灼見，我想他是zui有資格給我們提齣建議的人。這的確是一本不可多得的人纔指南，為每一位管理者提供瞭閤理的指導，告訴他們星期一早上該做什麼。 
——丹尼爾·戈爾曼 暢銷書《情商》的作者 

亞洲有句古老的諺語：“（偉大的）人成就一切。”費洛迪的《閤夥人：如何發掘高潛力人纔》寫得很棒，既有深入的分析，又有細緻的描述。這是一本關於如何做齣重大閤夥人決策的好書，對高管和首席執行官極有助益。 
——尹鍾龍 三星電子公司前首席執行官 

在《閤夥人》這本非凡著作中，費洛迪以其豐富的經驗、澎湃的熱情以及大量重要的研究告訴我們，獲得並培養zui佳閤夥人真正需要的是什麼。無論是招聘一名新的團隊成員，還是組建董事會，甚至是選舉下一任羅馬教皇，任何一個需要憑藉用人之道獲取成功的人（也就是我們所有人！）都應該閱讀本書。 
——埃米尼亞·伊瓦拉 歐洲工商管理學院，領導力與學習講座教授 

中國是擁有全世界zui大的高潛力人纔儲備的國傢之一。中國各類企業組織享有在互惠閤作關係下與高潛力人纔結成閤夥人的獨特機遇，雙方都可以幫助對方日臻完善。那些富於遠見的企業組織和商業領袖還有機會與全球頂jian的專業顧問結成閤夥人，來吸引、挽留、激勵和發展所在國zui具潛力的專纔。 
——《閤夥人》作者費洛迪 

目錄

序 一 人在一傢企業中有多重要？ 寜高寜 
序 二 創業者應學會分享，找到閤夥人 周鴻禕 
中文版前言 
引 言 
第yi部分.選纔之惑：內在的敵人 
1. 史前的硬件，維多利亞時代的軟件 
2. 如此確定，卻這般錯誤 
3. 惰性 
4. 熟悉的魔鬼 
5. 頭腦發熱 
6. 決策疲勞 
第二部分.選纔之難：外部阻礙與機遇 
7. “另一個GDP” 
8. 佼佼者與平庸者 
9. 樂觀傾嚮 
10. 糟糕的求職者，漂亮的推薦信 
11. 人纔評估錯誤率 
12. 招聘團隊 
13. 招聘平均成功率 
14. 不當激勵 
第三部分.如何評估高潛力人纔 
15. 候選人的數量 
16. 測評清單 
17. 先天與後天 
18. 從幸存者到CEO 
19. 吃棉花糖的孩子 
20. 可移植性 
21. 異於常人的特質 
22. 區分運氣與能人 
23. 讀懂世界各地的人 
第四部分.精英培養策略 
24. 加速新員工的融閤 
25. 艱難抉擇 
26. 教火雞爬樹 
27. 成長源於復雜的工作 
28. 培養能力均衡的團隊 
29. 報酬激發內在動力 
30. 給員工第二次機會 
第五部分.打造高效團隊 
31. 匯聚明星 
32. 人盡其纔 
33. 團隊中的多元化 
34. 女性的機遇 
35. 建立愛的文化 
36. 年功序列體製 
37. 傢族企業 
38. 中國傢族企業傳承的“定時炸彈” 
第六部分.人纔造就更好的社會 
39. 高管繼任的zui佳方式 
40. 董事會候選人的評估 
41. 在危機中茁壯成長 
42. 可持續發展領導人 
43. 選舉國傢總統 
44. 新加坡的人纔投資 
45. 羅馬教皇 
結 語 
中文版緻謝 
英文版緻謝 
注 釋

精彩書摘

熟悉的魔鬼 
假如你的公司準備從兩名zui終候選人中選一名升職高位，一位是在公司工作多年的內部人員，另一位是外部人員。隻有這些信息，你認為選誰zui保險？如果我告訴你公司贏利狀況很好，你會如何選擇？如果公司zui近的業績低於平均水平，你會重新選擇嗎？ 
幾年前，哈佛商學院的拉凱什·庫拉納和尼汀·諾利亞進行瞭一項具有裏程碑意義的研究。他們研究瞭200個機構在15年時間裏不同類型的首席執行官繼任對運營收益的影響。他們設置瞭4種情形：（1）內部升遷的首席執行官，公司運營良好；（2）內部升遷的首席執行官，公司運營較差；（3）外聘首席執行官，公司運營良好；（4）外聘首席執行官，公司運營較差。他們發現，總體而言，內部升遷的首席執行官並未顯著改變公司業績。道理很簡單：相似的人以相似方式管理同一傢公司，産生的結果自然沒有多大的差彆。而外部人員那兩組的結果卻很極端：總體上，情境4中（公司運營較差）外聘首席執行官創造瞭巨大的價值；而情境3中，他們令公司損失慘重。大多數人從這些發現中總結齣：內部提升比較保險，特彆是公司運營良好的時候。對於本章開頭提齣的問題，你的迴答可能也反映齣類似的看法，但是這些看法忽略瞭庫拉納和諾利亞的數據會有波動。 
他們的研究顯示，兩組內部人員情境中結果的波動遠大於外部人員那兩組。而且在看似zui保險的情況下波動zui大：情境1中，公司一直運營良好，內部候選人成為首席執行官。事實上，如果估算一下這種情境的概率範圍——從平均值中增加或減去兩個標準差——zui佳的內部人員提升可能會讓公司價值增加8倍，而zui差的則會讓公司價值在僅僅一年內就損失40%。第yi次看到這些結果時，我感覺其中一定有什麼差錯。熟悉的候選人怎麼會帶來zui令人驚訝的結果呢？見到庫拉納之後，他證實瞭我的理解。盡管聽起來不可思議，但任命內部人員為首席執行官，即我們“熟悉的魔鬼”要比聘用外部人員的風險更大。 
從那以後，我一直在尋找推翻此案例的研究，但一無所獲。於是很長一段時間裏，我努力思考這種“安全選擇風險”産生的原因，還與幾百位高管和學者討論瞭這個問題。我的答案？我們隻是沒有用心去評估內部人員——不僅在首席執行官繼任案例中，在幾乎所有的人事任命中——公司業績良好時更是如此。我們通常的做法就是觀察有望提升的內部候選人，分析他們的錶現，擇zui優者晉升。我們沒有考慮這個職位在將來會麵臨怎樣的挑戰，或者候選人是否具備迎接挑戰所需要的主要能力特徵。相反，從外部招聘時，我們必須寫一份正式的職責描述，從較大的範圍選擇候選人，在組織嚴密的麵試中還要對他們詳加詢問，並進行深入的背景調查。但對我們熟悉的同事和朋友則很難進行這樣的工作，因為他們會不自覺地問：“這麼多年的貢獻和業績還不足以證明我有資格晉升嗎？這麼長時間瞭你難道還不瞭解我嗎？” 
不要誤會，我並不是在告訴你要永遠青睞外部人員。實際上，我認為閤適的內部人員應該多加提升。中田納西州立大學的格雷戈裏·L·內格爾和佛羅裏達州立大學的詹姆斯·s·安對首席執行官繼任進行瞭一項新的研究。在這項有趣的研究中，他們運用復雜的多元迴歸分析法來預測公司不同選擇（是從內部提拔還是聘用外部人員）的結

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為瞭省心 打天下和坐天下的角色轉換

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正版行貨好

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挺好的

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很好的書，建議大傢讀一讀

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書不錯，值得一讀

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好好好好好好

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幾本書的書角都有損傷 差

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為瞭省心 打天下和坐天下的角色轉換

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