股权金字塔 中信出版社 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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揭示企业股权激励成功的秘诀

股权激励是趋势，但绝非“一股就灵”

根植于十多年股权激励实战经验
提出“股权激励七诫”和“股权激励七大金律”
创建“小额、高频、永续”的股权激励模式

为当下过热的股权激励踩刹车
给企业家提供让股权激励更的工具和手段

中欧国际工商学院  黄钰昌  作序推荐

书名：股权金字塔
定价：69.00元
作者：李祖滨
出版社：中信出版集团
出版日期：2018-06
页码：317
装帧：平装
开本：16开
ISBN：9787508690094

"1.工资和奖金的激励是面向过去，更多体现的是对员工已实现业绩的肯定；而股权激励则面向未来，其关注的是激发员工未来的价值创造。
2.对于股权激励来说，成功的重要影响因素是企业未来预期的强弱，在越是有美好未来预期的企业，股权激励越适用。
3.“股权金字塔”是实施股权激励的一个重要指导思想，每符合“金字塔” 中的一个条件，股权激励实施的成功率就会像金字塔一样升高。
4.“股权激励”是时下的一个热词，企业管理者们都想用，却不知该怎么用。本书很适时地帮助读者解决了怎么用的问题，以企业经营提升，符合当下的经营管理趋势。
5.该书作者长年专注于该领域的研究和咨询工作，帮助很多企业解决了股权激励的问题，实践性强，方法和经验值得借鉴。
6.书中的大量原创观点，如股权金字塔、股权激励七诫、股权激励七大金律、“小额、高频、永续”的激励模式、九定等，基于德至锐泽公司10多年实战经验，理论高度已超越市场上多数同类书籍，众多企业认可，并被广泛实践验证。
"

近几年股权激励热度大增，众多企业纷纷跟风上马，但股权激励虽是趋势，绝非一股就灵。本书以企业家视角揭秘如何能让股权激励帮助企业提升经营。作者用股权金字塔揭示股权激励成功要素，总结提炼出股权激励七诫与股权激励七大金律，以指导股权激励工作的开展，并且以实际案例形式，按企业类型详细描述股权激励实施步骤，为企业的股权激励操作提供直接借鉴。  

"目录

章  揭秘股权金字塔
节  成功的关键不是激励，而是选人/003
节  股权激励能否提升业绩，长期存在争议/005
第三节  股权金字塔揭示股权激励成功要素/008
第四节  是什么导致了股权激励过热/014
第五节  盛行是趋势，推行要谨慎/016
第六节  股权激励七诫/019
第七节  股权激励七大金律/021

章  股权激励金律：该不该做比如何做更重要
节  人才：内部是否有合适的股权激励对象/031
节  未来：公司未来发展预期是否很强/034
第三节  当下：公司发展是否处在上升期/037
第四节  机制：企业内部人力资源管理基础是否完备/040
第五节  关注股权激励决策两大否决项/042

第三章  股权激励金律：激励谁比如何激励更重要
节  选人是股权激励要务/047
节  选择激励对象先看价值认同/049
第三节  四招选定激励对象/053
第四节  股权不给“只贡献鸡蛋的鸡” /061
第五节  收回股权的十六字要诀/065

第四章  股权激励第三金律：做大蛋糕而不是分蛋糕
节  越来越小的蛋糕/071
节  为增长，而不是分配/073
第三节  愿景，做大蛋糕/077
第四节  激发团队的力量/085

第五章  股权激励第四金律：股权是“金条”
节  不要把“金条”用作“钢筋、水泥、木材”/092
节  让股权激励与其他激励方式相得益彰/094

第六章  股权激励第五金律：从一开始就合理配置股权
节  平均分配股权埋下隐患/109
节  关注股权临界点/114
第三节  创业之初谨慎规划/118
第四节  股权稀释而经营权在握/119
第五节  用股权激励优化经营控制权/123
第六节  掌控经营权的6种方式/126

第七章  股权激励第六金律：可持续贡献是股权分配的首要依据
节  工业时代股权分配之痛/147
节  人力资本已经成为股权分配的大变量/150
第三节  “人”的时代的股权分配模型/153
第四节  可持续的贡献是股权分配的首要依据/157

第八章  股权激励第七金律：先“虚”后“实”更稳健
节  虚拟的激励工具彰显优越性/171
节  先“虚”后“实”，稳健实施股权激励/177
第三节  3种常用的虚拟股权激励工具/183

第九章  “小额、高频、永续”的激励模式
节  请停止粗放的股权激励方式/203
节  卓越企业热衷于“小额、高频、永续” /208
第三节  实施“小额、高频、永续”的四个关键点/214

第十章  “九定”设计股权激励方案
节  共创未来定战略/221
节  宁缺毋滥定对象/225
第三节  先虚后实定工具/228
第四节  强度适中定额度/231
第五节  高低有度定价格/237
第六节  确保增长定条件/240
第七节  责任共担定来源/242
第八节  持续滚动定周期/244
第九节  事先约定定退出/246
第十节  让收益算得出、看得见/249

第十一章  将“股权激励七大金律”化为实践
节  初创期以股权凝聚创业团队/255
节  “与规则共舞”冲刺首次公开募股/267
第三节  上市后股票期权重振奋斗激情/287

第十二章  以分享之心成就伟大企业
节  股权激励：人性与利益的纠结/305
节  分享之心决定激励成败/308
第三节  后的秘密：做先公后私的企业家/311

参考文献/315
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"李祖滨
德锐咨询董事长兼咨询顾问，“人力资源战略”提出者，《人力资源》杂志专家委员会领衔专家，中欧国际工商学院EMBA，美国亚利桑那州立大学凯瑞商学院金融工商管理博士在读。早期在沃尔玛从事人力资源管理工作，曾在中国民营500强企业南京丰盛集团担任执行总裁。作为南京大学商学院兼职研究生导师，长期为EMBA、MBA讲授“人力资源战略”、“设计股权激励”、“选人”、“薪酬体系设计”和“领导力”等课程。先后为龙湖地产、中化集团、中国传动、汉能控股、正和岛等企业提供组织变革、薪酬变革、股权激励等方面的管理咨询服务。翻译出版戴维•尤里奇的《人力资源转型》，著有《聚焦于人：人力资源战略》《选人：提升企业利润的关键》。

胡士强
德锐咨询合伙人，南京大学管理学博士，南京大学商学院MBA兼职导师；曾任凯捷咨询（中国）咨询顾问，为企业提供股权激励、薪酬、绩效管理、选人、组织设计等方面的咨询服务，长期讲授“股权激励”、“选人”和“领导力”等课程，是“克服团队协作的五项障碍”课程认证讲师。曾为上汽通用、南方电网、奇瑞汽车、丰盛集团、万惠集团等企业提供组织变革、股权激励、选人等管理咨询服务。
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"章  股权激励金律：该不该做比如何做更重要

易得物流：一次失败的股权激励
易得物流公司是一家快速发展中的供应链物流服务提供商，业务虽快速发展，但面临人才短缺及现有人员稳定性不足等问题。在股权激励被炒得热火朝天的大背景下，公司创始人齐想安排人力资源部人员设计了一套限制性股权激励方案，然后风风火火地开始了股权激励工作，激励对象覆盖了公司大多数老员工。不过齐想很快发现，由于前期准备工作做得不充分，大家互相打听对方的股份数量，使内部本来就脆弱的团队凝聚力被进一步打散了，实施激励计划并没有为公司带来积极的变化，员工的离职率依然居高不下。
为了彻底解决问题，齐想找到了我们，问的个问题是：请你们告诉我，我们该如何做股权激励呢？而我们回复他的是：这个时候，首先问的不应该是如何做股权激励，而是该不该做股权激励。

我们建议齐想问自己以下几个问题。
公司有没有成熟的股权激励对象？
公司的未来预期是否很强，并让所有激励对象感受到了这一点？
公司当下是不是处于快速成长期？
公司内的人力资源基础工作、短期激励有没有做好？

通过这几个问题，齐想似乎找到了困扰自己的问题的答案，也在是否继续实施股权激励以解决人才流动性的问题上开始动摇。
齐想的这种情况不是个例，大量中小型企业的创始人与执行官看到标杆企业实行股权激励取得了成功，便将股权激励当成了万能的工具，跃跃欲试地要在自己的公司开展股权激励，完全没有考虑公司该不该做股权激励，有没有条件实施股权激励。在匆忙上马股权激励后，他们往往发现，让“员工像老板一样工作”的美好景象没有出现，反而让公司涉入险地。
基于大量股权激励的实施经验，我们提炼出股权激励决策模型，建议企业家在做股权激励决策时，先问自己以下4个问题。如果答案都是肯定的，企业家可以考虑马上实施股权激励；否则，我们建议暂缓实施股权激励，对否定答案的问题进行深入分析并予以解决，待条件成熟时再实施股权激励（参见图21）。
�r  人才：企业内部是否有合适的股权激励对象？
未来：企业未来发展预期是否很强？
�r  当下：企业是否处在上升期？
�r  机制：企业内部人力资源管理基础是否完备？

节  人才：内部是否有合适的股权激励对象

顽石公司：跟风实施股权激励带来巨大损失
在创业早期，顽石公司按照创业公司的“惯例”，跟风开展了一次股权激励，激励对象为包括总经理在内的高层管理者。创始人的说法是，激励的目的是“为了激发核心员工的奋斗热情”。
当股权激励实施后，公司的高层管理者如愿拿到了公司股份，总经理出资60万元，占了公司10%的股权。但刚变更注册不到3个月，总经理就病倒了，申请了长期病假，一休息就是一年多，其间几乎没有对企业发展做出任何贡献。
公司董事会先是决定由董事长（创始人）兼任企业总经理，在这期间，企业的业务规模快速扩张，随着管理工作量的增多，亟需一个新的专职总经理接手企业经营管理工作。经与病休的总经理沟通，其愿意辞去总经理职务并妥善将之前的工作交接给董事会选出的新任总经理。但在讨论到股权问题时，双方商谈陷入僵局。
董事会、大股东希望能够将股权收回，为未来的高管团队预留股份额度，而原总经理先是不愿让出股权，之后又提出了苛刻条件——按照公司的新估值3亿元，要求公司以3 000万元现金购买股权，这对处于发展关键期的顽石公司来说无异于天价。这位病倒的总经理知道企业正处于发展的关键时期，资金对企业发展至关重要，上千万元的资金支出是很大的负担；他也清楚，公司发展至今，他个人贡献甚微。但他还是选择自身利益为先，坚持自己提出的条件。
经过几轮谈判后，原总经理在将价格降到1 500万元后不愿再让步。顽石公司创始人也认为，如果不能及时收回股权，公司的损失将会更大，不得已凑足资金回购了其股权。
在事后的回顾中，创始人在谈到为什么急于做股权激励、如何选择激励对象等问题时，给出的答复是：当时只是觉得他具有总经理的能力，能够帮助顽石公司快速发展，既然是总经理，想激发其事业激情，除了股权，找不到更好的办法。至于当时这个总经理是否是合适的激励对象，创始人叹息道：“合适的激励对象标准到底是什么？我们当时的标准就只是他的岗位和级别。”
探究顽石公司股权激励失败的原因，很重要的一点就是，一开始没有审慎判断激励对象是否合适，选择激励对象时仅仅依据员工的岗位、职级，而非价值观、潜力等因素，使得公司的股权激励选择了错误的对象。
要不要做股权激励，企业家首先要问自己的就是——企业内部有没有合适的激励对象。有合适的人是股权激励实施的前提条件，也只有合适的人才应该被激励，因为只有合适的人才能带来企业快速的发展、未来业绩的实现，才能达到实施股权激励的目的。如果企业没有合适的人，却盲目跟风，期望通过股权激励能让不合适的人变成合适的人，往往会出现没有实现公司业绩增长目的，股权激励成本付诸东流的情况，甚至还可

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