绩效核能（精装行动版）四大绩效模式落地指导李太林绩效考核书籍人力资源 pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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李太林著

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店铺：华越图书专营店

出版社：北京联合出版社

ISBN：9787550275959

商品编码：10377377539

具体描述

【编辑推荐】

1)《绩效核能（行动版）》——适合本土化绩效管理的四大创新模式大揭秘。
李太林的《绩效核能101》2014年出版后口碑很不错，其简单介绍了作者独创的KSF、积分式、K目标以及小湿股四大绩效创新模式，引起读者的广泛兴趣。基于此前书中只是蜻蜓点水般的介绍和广大读者对于四种模式的学习诉求，我们出版《绩效核能（行动版）》，具体教读者如何落地实操这四种模式。相信不会辜负读者的期待。
2) 《绩效核能（行动版）》——中国绩效研究院院长李太林22年绩效经验精髓之作。这是李太林老师奉献人力资源行业22年时间所浓缩的实战著作，也是其核心课程。同名课程价格可是13800元。因此课程的传播，作者积累了650000的粉丝、100000的学员。此行动版的推出将满足更多无法面授该课程的读者需求。
3) 《绩效核能（行动版）》——支持数百家企业实现绩效改善的成功模式。某制造型企业导入李太林老师的全绩效模式仅仅两个月就发生了惊人的变化：成本率下降了25%、品质不良率下降了70%、费用率下降了30%、员工工资平均增长15%，而工资费用率却有所下降。说的好，没有说服力；结果好，则证明了一切。迄今为止，已经有2000多家企业已经、正在导入李太林老师的绩效模式。
4) 《绩效核能（行动版）》——口碑力作，口口相传，声誉在外。人力资源专家贾长松老师微博真情推荐；胜者集团董事长张斌“用了直称好”；众多知名媒体微博举荐作者的绩效理念！

【内容推荐】

《绩效核能（行动版）》是李太林继《绩效核能101》之后又一力作。《绩效核能（行动版）》从“如何打造系统高效的薪酬绩效体系？如何让员工为自己而做，实现企业自动运行？”这一管理实际问题出发，李太林结合自己22年绩效创新实战课程的成果，详细阐述了适合本土化绩效管理的四种绩效创新模式：KSF、积分式、K目标、小湿股。《绩效核能（行动版）》中详细阐述了这四种创新模式的落地实操方法，其同名课程也获得65万微博粉丝、10万学院的认可和欢迎。可以说，《绩效核能（行动版）》为企业老板、HR和和中高层提供了超先进、超具创造力的薪酬绩效解决方案。

【作者简介】

李太林：中国绩效研究院院长、首席导师；中国著名咨询机构-宏成咨询创办人、董事长；宏成网商院创办人、院长、首席导师；畅销专业工具书《绩效核能101》著作人；教练、顾问、咨询合能第1人；中国人力资源创新技术创立者、先行者。
李太林拥有22年的人力资源管理与实践经验，曾在多家外资、中外合作企业与民营企业工作，在组织系统、人力资源规划、绩效管理、薪酬设计、目标激励、员工训练等人力资源实战领域具有专业研究与操作经验。个人创立以“KSF PPV 积分式合伙人小湿股全面预算 K计划”为核心的全面绩效管理模型，运用于百个行业千余家企业，取得卓越成效。其早期创立的绩效管理系统模型被中国大的人力资源软件提供商－朗新集团采用，并开发成绩效管理模块及操作示范以广泛推行使用。
李太林导师是曾用三年时间支持一家企业由年利润50万倍增至2000万，倍增达40倍。用两个月时间支持一批中小企业快速改善业绩。其主创的《绩效核能101》已经为百个行业千家企业所熟知、导入，并获得巨大成果。亲任数十家企业管理顾问提供咨询指导服务，积累丰富的跨行业的实操经验。

【目录】

Chapter 1 企业迫切需要解决的难题——利益分配
你买的是员工的价值，而不是他的时间、体力、能力和经验 /
人效及衡量标准 /
人效浪费
企业迫切需要解决的难题——利益分配 /
企业要如何做好利益分配？
Chapter 2 薪酬设计与变革
传统薪酬绩效之困
薪酬的四大特性
员工收入的安全感来自哪里？
如何突破传统薪酬模式？
薪酬与考核的关系
如何设计富有激励性的薪酬机制？
企业如何为员工“加工资”更有效？
薪酬变革要面对哪些问题？
Chapter 3 绩效考核——KPI时代已去，KSF时代到来了
为什么要做绩效考核？
绩效考核与绩效管理
绩效管理的误区
工资的20%拿来做绩效，合理吗？
正确认知KPI
KPI时代已去？
Chapter 4 薪酬全绩效之KSF设计技巧
什么是KSF？
KSF有何独特价值？
KSF与传统考核工具（KPI）的区别
KSF与传统薪酬模式的区别
KSF设计技巧
KSF落地指引
KSF实操案例
Chapter 5 薪酬全绩效之PPV设计技巧
什么是PPV？
PPV有何独特价值？
潜能驱动——PPV模式
PPV与固定薪酬模式的区别
PPV设计技巧
PPV落地指引
PPV实操案例
Chapter 6 预算与管控
全面预算管理
全面预算管理制度实操案例及解析
如何使费用得到有效管控
费用分类管理
费用节省与超预算
预算管控八法
Chapter 7 K目标计划
K目标计划是什么？
K目标计划与传统工作计划有什么不同？
K目标设计六步实施法之订立目标
K目标设计六步实施法之目标分解
K目标设计六步实施法之目标下达
K目标设计六步实施法之激励驱动
K目标设计六步实施法之系统检视
K目标设计六步实施法之持之以恒
K目标计划实操案例
Chapter 8 积分式管理
管理制度为什么罚比奖多？
什么是积分式管理？
积分式管理有什么独特价值？
积分式管理的五大关键词
如何订立积分标准？
如何订立积分激励规则？
如何在企业导入积分式管理？
积分式管理实操案例
Chapter 9 绩效过程管控
红绿灯管控
文化墙
日清
调研
业绩跟踪会
快速提高执行力的四要诀
Chapter 10 卓越绩效系统的秘密
秘密一：运行环境是关键
秘密二：人效薪是核心
秘密三：职业经理人是中枢
秘密四：HR是变革先行者
秘密五：老板是源动力

【前言】

如何打造系统高效的薪酬绩效体系？
一家企业如果不谈绩效，结果会怎么样？
一家企业人效很低、浪费很大，绩效凭什么会好？
一家企业没有充分挖掘员工的能量、潜能，又怎么能做出高绩效？
一家企业如果连分配机制都没有做好，沿用老模式、土办法，不求创新突破，可能带着团队达到更高的发展目标吗？
中国的机会时代已经逐渐过去，凭借资源、资本、关系、机遇、积累的硬实力带来的创造力正在递减，而整合、团队、机制、文化的软实力日趋显现。
一老板说，十年前做企业开厂很容易很轻松赚钱，这几年不仅越做越累而且利润越来越薄，几乎要亏损。我回应他：粗放型经营赚钱的时代已经过去了，现在已经开始步入精细化时代，如果你还迷恋过去，抱着老观念不放，只有死路一条。
近二三年，民营企业的生存环境受世界经济形势及国内市场变化的影响，正遭受巨大挑战，不少中小民营企业经营困难。主要体现在反规律的“三升三降”：成本上升、费用上升、员工流动率上升，利润下降、销售下降、品质合格率下降。
民营企业家并没有非常清晰地认识到问题的核心所在，很多人将问题的根源放在员工工资上涨、员工对福利的需求不断提升、员工的要求越来越难满足等方面。而我认为，造成民营企业组织生态恶化的主要因素是：
前言绩效核能（行动版）（1）企业目前大的成本是管理成本，70%以上的管理成本是人与人之间的成本。
（2）民营企业开始出现“国企病”：老板能人文化严重、管理粗放、高管职业化程度不高，导致上下级同事之间的合作成本越来越高。
（3）民企利润率下降，本质上是组织生态恶化，而不完全是产品利润率下降。
随着机会主义时代逐渐终结，市场竞争日益剧烈，中小企业发展的势头被遏制，很多发展困境日趋显现，比如缺人才，特别缺复合型人才、职业人才与人才梯队建设；创新不足，基本在陈规旧制中运行，新瓶装旧水；看重眼前利益，没有明确的中长期规划、年度计划与预算管控；有目标但缺乏有效的目标管理；激励模型单一，方法老套，激励力度小；老板个人格局偏低，胸怀偏窄。
一家年产值6000万元的企业，年培训支出还不到1万元。有一天老板说：2012年企业没有利润，核心层流动很大，发展艰难。我回应：（1）过去成功不代表未来还能成功；（2）老板不学习，企业缺能量；（3）老板先要支持团队成长，团队才能支持企业发展；（4）老板不在培训上投资，就要在经营、成本、竞争力上付出代价。
其实，很多老板都有苦衷与困惑，可有多少老板能够做到经营与管理的平衡、长期与短期利益的平衡、企业利润与员工利润的平衡？又有多少业务型、技术型、资源型的老板注重学习成长、管理创新和发展规划？
老板必须要转换思维方式。传统观念认为，经营就是做业务抓市场赚钱，而管理就是搞制度、建设团队花钱，这是典型的唯业务论。而新思维方式则认为，经营是“付出”，企业如何付出给市场、客户、员工；管理就是“整合”，企业在付出之后如何有效地整合社会资源、人才资源和资金资源等。经营占有人心，管理创造效益。企业管理者一手在付出，一手在整合。只有将两者统一起来，企业才能内外兼顾、长短相宜、平衡发展！
我常常听到老板抱怨自己的员工无能、索取、不负责任。我很想告诉老板们：
当你觉得员工没有价值时，其实员工也同样认为你与公司没有价值；
当你觉得员工总是在找借口，证明你总在给员工提供找借口的机会；
当你觉得员工总是出工不出力，证明你只是买了员工的时间而非价值。
那么当前老板首先要突破的思维是什么？共赢。好的老板要成为公司没有用的人，他只需要懂得使用各种有用的人才这一项能力即可。靠老板自己带团队赚钱只是创业初期的事情，企业要发展壮大就必须打造无数发动机。没有共赢的思维，企业不可能做大做强。
员工思想越来越复杂，员工需求越来越多样化，员工管理越来越力不从心。很多企业尝试改变，但遇到一点阻力，立刻就缩回去，回归原点。在这个时候，老板都会抱怨员工不满现状，拒绝变革，但我认为很多变革的失败不是来自员工，而是来自老板与高层。老板缺乏信念，不能坚定信心，是主要原因。变革为谁好？如果只是为企业好，员工肯定抵触、不接受。如果是为员工好，员工是否一定能接受呢？这要从三方面来看问题：一是看变革是不是员工需要的；二是看附加的条件员工是否认同；三是看团队痼疾很深要下什么药。其实，无论从哪种角度来看待这些现状，企业的价值观与员工的价值观永远是核心。如何统一价值观就是统一思维的开始。
在我看来，员工有三大基本需求：今天的收入、明天的成长、后天的持续。
如果一家企业有社会责任感，将员工真正视为“家人、伙伴”，应该为员工尽到五项责任：
（1）不仅要让员工赚到钱，还要存到钱；（赚到再多钱，全花了，意义减半）
（2）不仅要让员工提升能力，还要实现职业发展；（这将是长期之计、互利共赢）
（3）不仅要让员工努力工作，还要保持健康的体魄；（真正关心员工，没有健康，其他都是零）
（4）不仅要让员工团结互助，还要启导心态向善；（心理健康，很重要！）
（5）不仅要让员工敬业爱岗，还要家庭幸福、快乐生活。（家庭是国家基层的组织，家和万事兴，幸福感首先是家庭和谐。）
总之，负责任的企业必须是不断为员工创造收入增长、能力提升、事业达成、身心向善、家庭和谐的平台，这才是真正意义的大家庭。
那么，如何打造系统的、高效的薪酬绩效体系？
一家行业排名第三的外贸制造企业，在推行绩效管理后，2012年销售只增长了5%（受大环境影响），而利润却陡增了50%多。在导入《绩效核能》的全绩效模式两个月后，重做率马上从10%降到2��8%，这是一家以手工为主的制造企业，车间主管（大师傅）原来每天实际检查工作制作的时间每天只有3~4小时，现在，车间主管每天至少6小时在严格把关质量，所以重做率迅速下降！
一家餐饮企业的毛利率长期低于同行，只有45%左右，企业老板经常要求厨师长要降低成本浪费，提升毛利率，但一直没有得到改善！
2014年4月导入全绩效模式后，厨师长立刻制定原材料管理办法，并且每天亲自查看原材料使用情况，培训厨师们如何把菜品做到更精致，让每个菜品都色香味俱全，打破传统以量为主的思维！
2014年5月份，此餐厅毛利率直接提升到了51%，老板感叹：以前发工资，餐厅是我一个人的，现在分好钱，餐厅就是大家的！
这几年来，我一直在研究如何针对中小民营企业，快速有效地导入薪酬绩效系统，而且不断指导很多企业成功做出好的结果。
关于全绩效的双重含义：
（1）全员绩效，只要有价值的岗位都必须实行绩效管理；
（2）全面绩效，只要有价值的工作都必须实行绩效管理。
实现的方式有两大模式：一是薪酬全绩效，二是积分全绩效。
我认为：不做绩效管理的企业，只靠业务、技术取胜，却忽视了人的潜能与创造力，而人才是业绩倍增的核动力。
我将“绩效管理”的核心归纳为三个字：“人效薪”。企业没有绩效管理，就谈不上管理。不讲绩效，企业何以生存?用对人、建对绩效系统、做对激励机制，企业才能无往不胜。
1�比恕�—人才、潜能、团队；
2�毙А�—绩效、人效、价值；
3�毙健�—薪酬、福利、激励。
三者是相互融合、互为因果的关系。一家企业如果能将这三字经、九个词运用合理得法，企业内在所有的问题就一定可以化解和越。
在过去多年的实践中，我总结了一套自己的独特模型，命名为“四驱动力模式”：
（1）利益驱动：薪酬全绩效，价值=价格=财富，做价值管理；
（2）文化驱动：积分式管理，开发金钱货币以外的一种激励符号与评价工具；
（3）事业驱动：小湿股，学名是目标绩效收益制，建立共同挑战目标，实现双向驱动；
（4）目标驱动：设定自我需求与职业发展目标，员工为自己而做。
在本书中，我将与各位读友分享这些模型的设计与运用。
在过去的二十年里，我一直坚守在人力资源大系统里，历经不同类型、不同规模的企业，亲身实践，研发新模式，发展新工具，致力推动企业每年上一个新台阶。在业绩倍增、管理改善、团队强大的背后，有我的一份贡献，更让我获得无比欣慰的成就感、价值感。
有很多朋友一直在给我支持和帮助，包括许多企业家、微博粉丝、同行朋友、客户学员等等，赋予我巨大的能量，让我离梦想与使命越来越近。感恩无限，难以回报，只能倾尽所有将《绩效核能（行动版）》写好，聊作报答。
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有一企业2011年销售增长了30%，利润却下降了20%。老板百思不得其解，后归结为材料成本上升、员工工资增长。上完我的课以后，他为自己做出了总结：没有预算、人效浪费严重、利益失衡、责任不到位。
如果企业只有老板关心利润，就会产生这样的怪现象，有一部分人在做利润，有一部分人在吃利润，还有一部分人在倒掉利润。
后两种人并不是天生的利润损失者，他们也不是天生的懒人，绝大多数的懒人都是企业自己培养出来的。为什么这么说？
薪酬是相对固定的，做多做少、做好做坏在薪酬上都差不多；奖励是短期的、随意的，福利项目越来越多，奖励反而很不给力；目标是想出来的，所谓目标只是想法，做多少算多少；文化是贴出来和念出来的，没有沉淀，没有转化为行动并形成习惯；以工作时间来衡量敬业精神的，重考勤轻考核，买的是员工的时间、体力而不是价值！
传统薪酬绩效之困
前不久有一老板告诉我说，他的店长们的薪酬水平是同一地区高的，目前遇到的状况是店长稳定（店员不稳定），但店长的激情、状态不好，他们总是期望收入更高，但不愿意主动付出、多做贡献。
这一现象具有一定的普遍性，我认为应该从两方面来看待这个问题：一是企业的利益驱动力不够、价值挖掘不到位，员工的创造与回报缺乏高度黏合性；二是企业的文化、氛围助长人的惰性。
你是否留意到：在你企业实行相对固定薪酬的一些岗位，假如以前是每月5000元，第二年增至7000元。虽然收入水平增加了，但员工的价值不仅没能同比增长，还有可能下降。为什么?采用固定薪酬模式只适合价值标准低的岗位。对于管理者，常常会发生“价值收入逆反规律”，即收入上升，价值可能还会下降。
员工收入增加，而价值未必同步增长，原因何在？其根源还是薪酬设计。固定薪酬模式之下，员工收入与价值创造常常脱节。
某企业新请了一位财务总监，招聘面谈时约定月薪8000元，他上任后拟制的一套报表出现大量差错，于是老板想扣他500元，财务总监完全不能接受，“你可以以试用不合格为由辞退我，但你不能扣我一分钱，因为公司没有明确界定”。
我不赞成随意扣罚。但企业对岗位须有要求，薪酬设计到位，双方约定清楚，才能保障价值与收入的平衡、匹配。加薪不一定加力，但加力一定要考虑加薪。不过要考虑，是固定地加，还是变动地加。加薪不仅是对过去的认同，还是对未来的驱动。
采用相对固定薪酬模式，谈薪之后，薪水就是企业欠员工的，无论员工做的结果如何。
薪酬的四大特性
我认为薪酬具有四大基本特性：规范性、公平性、激励性、增长性。
一、规范性：（1）建立薪酬管理制度；（2）建立薪酬量化标准；（3）拟订薪酬计算、发放流程；（4）制订薪酬相关联动机制；（5）明确不同岗位的薪酬奖励办法。
二、公平性：（1）平衡员工的心理认同；（2）建立机制时的全方位衡量与比较；（3）顾及员工的各种感觉与感受；（4）公开必要的信息或刻意隐藏敏感的信息，以防止公平受损。
三、激励性：（1）对薪酬的整体定位是报酬系统还是激励系统？（2）弹性薪酬的设计；（3）员工对薪酬波动的理解与认同；（4）高激励机制下的绩效文化。
四、增