具體描述
編輯推薦
數字力是用數字思考判斷，決定事情優先級的能力，能讓你看見問題背後的真相，填補目標和現實之間的差距，可以將抽象概念具體化，拉近彼此認知，說服對方，你的數字力智商，決定瞭你的工作成就與人生財富。
內容簡介
英國研究顯示，有數字力的人薪資比一般人多三成，而沒有數字力的人失業率是一般人的兩倍！
《經濟學人》也指齣，投資人差勁的數字力是釀成2008年金融風暴的禍首之一！
從生活、投資到工作，處處都得用上數字，你可以不必有很強的計算能力，很豐富的財務知識，卻不能不具備敏銳的數字感！
二八法則，除八成業績來自二成客戶外，你還看到什麼？
當市場占有率在15%上下徘徊時，該退齣還是繼續熬下去？
會議成本怎麼算？一小時的會議如何在12分鍾內結束？
為瞭省加班費，平日上班時間參加訓練課程比假日劃算？
跟老闆、客戶意見相左時，要用怎樣的數據來說服他們？
作者簡介
久保尤希也，曾擔任東京國稅局國稅調查官，後進入光通信股份公司成為開發部門負責人，並迅速成長為業界的傑齣代錶。
著有《文科商人也能理解的計算能力教科書》、《年輕人必須學會的計算能力》、《給一般人準備的日本*簡單的會計指南》，以及《提高大腦反應的45種方法》等書。
目錄
前言何為工作必備的“數字力”？/ VII
將一切都轉化成數字
1不羅列數字/ 003
2捨棄“閤理性”纔能找到答案/ 008
3能用數字錶示的全用數字錶示/ 011
4建立基準纔能做好決定/ 014
5給沒頭沒腦的問題整理齣“頭緒”/ 018
6有著神奇說服力的人的秘密/ 021
7有效地使用尾數/ 024
8讓“隱藏的數字”顯現/ 027
9改變數字的錶達方式，就能先人一步/ 030
成為“目標達人”
10改變設定目標的方法/ 037
11“逐個製定目標的人”會越來越好/ 040
12用目標數字提高“3個效果”/ 044
13像一郎一樣思考/ 046
14拿“政府機關的工作”當反麵教材/ 049
15齣結果的人的“5個方法”/ 051
16敢於持續改變目標/ 059
獲得“專業的分析力”
17做有意義的“分析”/ 065
18不為“深信”所惑/ 069
19挖掘“讓人意外的事實”/ 072
20收集專業信息的“3個竅門”/ 075
21“弱者”也能以數據取勝/ 078
22解開“平均之謎”/ 080
23花時間把“分析進行到底”/ 084
24不要編造“容易理解的數據”/ 087
25彆信“破窗理論”/ 090
輕鬆解決難題
26整理問題後再思考/ 097
27找到“第三個選項”/ 101
28準備好“備用策略”/ 104
29考慮到“zui壞情況”的風險/ 106
30理解“囚徒睏境”/ 108
31瞭解價格戰的睏境/ 112
32洞察“溢齣策略”的閤理性/ 116
33打開睏境/ 121
34把握住存活的策略/ 124
35思考更好的答案/ 128
改變工作的“質”
36把看不見的“將來”轉化成數字/ 133
37削減“業務”來做“工作”/ 136
38學習職業高爾夫選手的思考方法/ 140
39不要期望“100%”的成功/ 145
40與其“讓它便宜”，不如“讓它看起來便宜”/ 151
41用“將來的收獲”來打動人心/ 154
42進行閤理的“先讀”/ 157
43創造齣簡單的法則/ 161
44總之，繼續製造“假設”/ 163
後記·
精彩書摘
1不羅列數字
阿部健太是東京印刷股份公司營業部的組長，有5名部下。其中，處理事務的鍾點工和派遣職員各1名。
20歲就當上組長，是因為做營業員時給公司做齣瞭貢獻，靠著實際的業績換來的。為此，他連跟女朋友約會的時間都捨不得拿齣來（或者說，他壓根就沒有女朋友），隻顧拼命工作。
他剛來公司的時候，就被同事稱道：“來瞭個少見的有骨氣的傢夥。”
但是，在參加一次召集瞭公司所有部門的會議上，發生瞭一件讓他很沮喪的事。由於上司齣差去瞭，營業部隻有他齣席瞭會議。
會上，技術開發部展示瞭一種像布一樣柔軟，又不容易破的紙製成的各種印刷物樣品。
“和普通的紙袋不同，這是一種可以重復使用的手提包。做20韆剋的承重試驗時，它可以堅持100小時，而且還有一定的耐水性……”
技術開發部的田中，一邊發著資料，一邊說。
“好厲害！”
阿部拿起樣品，試圖把紙袋弄破，但任憑他怎麼使勁，也沒將紙袋弄破。
“印刷得也很漂亮，用來買東西或做宣傳品都很不錯！”
他想到以組長的身份來參加集體會議，第yi時間就得到瞭這樣的好消息，心裏不禁暗自高興，嘴角也不由得泛起一絲微笑。於是，馬上就讓營業部的成員去做，頭腦中還浮現齣好幾位顧客的臉，認為這單生意必能成功。
“問題是成本。”
營銷部的吉田部長立刻說。
“1萬枚yuanjia就100萬日元，這劃不來啊，阿部君。”
“嗯……”
田中稍稍有點兒不高興。
“雖然與普通的紙相比，會多花一些成本。但是，這個強度和耐水性是目前的紙都無法達到的。當然，主要還是想聽一下營業部和營銷部的意見，不用這種紙袋也沒關係。”
但吉田部長還是不讓步。
“我的客戶很難說是否對強度和耐水性感興趣，反正‘便宜’，能‘印刷’就行。”
“但是……”
阿部一時語塞，隔瞭一會纔說道：
“推齣新産品不是更好嗎？客戶一定會很歡迎的。我覺得，中心百貨店會很感興趣，或者說是環保紙袋……”
“要是那樣的話，用布的環保手袋不就行瞭？”
還沒等阿部說完，吉田部長就嚴厲地說。
……
會議在緊張的氣氛中結束瞭。離開會議室的時候，還能聽到技術開發部的嘟囔聲：
“所以說，文科生真討厭！”
阿部也對新的素材充滿期待，但悔於沒有錶達好。畢竟，用“一定會很歡迎”並沒有說服力。雖然，客戶的百貨商店名也都試著舉齣瞭，但對話還是以失敗告終，沒任何意義。
而且，關於成本的數字，強度和耐水性的數字，都沒一下子拿齣來。
“有說服力的話是……”
他一邊思考，一邊看著會上發放的資料。
“數字的羅列。如果把這個說齣來，營銷部的吉田部長就能明白瞭吧？確實，隻看關於成本的數字會感覺很貴，1萬枚100萬日元的話，1枚就是100日元，再加上印刷費和營業成本，等等，這樣一來成本就會變得更高。至於強度、耐水性，因為沒有考慮過，還不清楚。但是，如果強度是普通紙的30倍，耐水性是50倍的話，是不是就直觀多瞭？雖然用紙的話是好幾倍的成本，但是與布的環保袋相比，成本還是會減少10%，這麼說的話不就明白多瞭嗎？再說瞭，做生意，首先總得知道産品有什麼特徵。”
***
但是，阿部沒能在會議上像這樣進行有說服力的講話，營銷部的吉田部長也是。他們始終在憑感覺說話，以至於使技術開發部的人很反感。
而技術開發部給齣瞭數字，但是沒達到預想效果。倒不如說，是引起瞭不擅長數字的人的拒絕反應。所以，並不是僅僅展示數字就行瞭，還必須考慮錶達的方式。
無果會議的産生，zui大的原因往往是沒有以“使用數字為前提”。
有數字力的人，能在談話中客觀地使用易於理解的數字，因為數字是大傢可以共享的。如果不是以共享為前提，大傢都說自己想說的，那不是亂套瞭嗎？
2捨棄“閤理性”纔能找到答案
進入正題前，我們先來做個遊戲。
這是一個5人組的遊戲，隻需考慮“自己怎麼做”就行瞭。
每人給100日元，隻要在100日元以內，自己想齣資多少都行，如果5人的齣資總額增長2.5倍，就由全員平均分配。那麼，你會齣資多少？
這是我在研討會上經常做的遊戲，大傢的答案什麼樣的都有：
答“30日元”的人覺得齣30%左右就行。
答“50日元”的人則想著給手頭留一半。
也有答“1日元”“100日元”的人。
在我剛知道這個遊戲的時候，覺得“100日元”是正確答案。因為，5個人都齣100日元，全員的利益zui大。
但是，從經濟和理性的角度來說，齣“100日元”是錯誤的，正確答案是“0”，也就是不齣資。
之所以這麼說，是因為其他4人中要是有人齣資瞭，即便自己不齣資，也一定能得到好處。
讓我們迴到商業世界試想一下。在商業上，講求投資利益zui大化。
投資1萬日元，就要有1萬日元以上的迴報。反過來，要是什麼投資也不做，還能得到利潤，那就是zui閤理的。
這個“齣資遊戲”，經常在說明自由騎士的時候被拿齣來引用。
所謂自由騎士，是“搭便車”的意思，用來形容不承擔活動所需的成本，隻獲得利潤的人。
例如：不納稅，卻一樣享用著平整的道路，能在公園玩，危急時刻有警察齣警的待遇。
在公司，則是指什麼活兒也不乾，卻從其他人賺得的利潤裏領工資的人。因為就算自己不努力，隻要有其他人努力就能獲得利潤，所以這是閤理的。
當然，說好聽一點這叫自由騎士，往難聽瞭說，就是“竊取他人的勞動成果”。
***
我們知道，在齣資遊戲中，即使自己1日元也不齣，隻要有人齣，就能得到好處。當然，如果單純地從個人經濟閤理性的角度來想，那麼所有人都會成為自由騎士。
然而，隻按照經濟閤理性來運作，社會就沒法建立起來瞭。都成瞭自由騎士，誰都不納稅，國傢不是破産瞭嗎？
“我覺得不齣資zui閤理，但考慮到是5個人在玩遊戲，那就不能這樣做瞭。”
因此，首先要根據數字閤理地推齣答案，然後在此基礎上進行判斷。
能做到這樣的人，就是有數字力的、能乾的商務人士。總之，並不是迴答“0”的就對，重要的是結閤“為瞭讓5個人都接受，怎麼做纔好”來思考。
3能用數字錶示的全用數字錶示
假如你是上司，必須給10名部下做齣評價，你以什麼作為基準？或者說，對於日常的錶現用什麼作為基準來評價？
我在一傢客戶谘詢公司，曾有過一次圍繞“無論怎麼評價都是主觀的”這樣的談話經曆。
畢竟，有主觀因素介入也是沒辦法的事啊。
我覺得，人事評價說到底還是人們的主觀判斷。因為，做評價的不是機器，而是人。因此，加入主觀因素也就在所難免，畢竟沒法完全排除這種人為因素。
但是，為瞭不讓大傢有不公平的感覺，有些地方必須值得注意，而人事評價的難點就在這裏。
如果隻是主觀評價的話，就會有這樣的議論：
“那人也沒乾什麼活，怎麼比我評價還高呢，真奇怪！”
“我營業成績很好，為什麼比那個人的評價低？”
所以，在做人事評價的時候，不要一下就做齣主觀判斷，要以數字為根據，再進行主觀修正。
“A的銷售額在部門內zui高！但是缺乏培訓部下的意識，這一點不可不考慮……”
“B的演講能力低，企劃也沒什麼成果，10戰2勝。但是，他很努力，有挑戰精神，工作態度也很好。”
銷售額、企劃通過的次數是定量的，“定量”就是能用數字客觀錶現齣來，而關注事物性質的錶現，則稱為“定性”。
定量的評價，因為采用同樣的標準，所以能普遍為人所接受。
像“業績的增長率”“做某件工作所需的時間”“提齣的企劃數”“與客戶交談的時間”，等等，能采用定量評價的事情有很多。
不過，一旦隻用錶麵的數字來評價，組織也會顯得很刻闆，如齣現信息不共享，不互相幫助的問題。
比如說，如果不加上“乾勁兒”“挑戰精神”等在數字上很難錶現齣來的東西，或許就不會培養齣有前途的部下。
所以，在看似定量的要素中，也要有能定性錶現的東西。
不隻是人事評價，這種思考問題的方式也應該作為工作的基本原則。
4建立基準纔能做好決定
在實際谘詢中，我遇到過一些在定性的評價中加入定量評價的例子。在這裏，給大傢講一下錄用員工時的評價。
關於員工的錄用，目前已經開發齣瞭各種方法。zui後，被公認的是“識人zui重要”。當然，不否認經驗豐富的招聘者，憑直覺就能從簡短的交談中獲取信息，做齣很優秀的判斷。
但是，錄用員工若全部用定性的方式，也會存在風險。
第yi，如果錄用標準是定性的話，就存在不得不依賴決策人基準的問題。如果招聘者換瞭，基準也就變瞭。
一旦基準隻依賴於人，就永遠不會在公司積纍下信息（錄用的經驗）。
不能積纍經驗的話，對公司來說是一種損失。
第二，發現依此基準錄不到優秀人纔的時候，不能對其進行修正，隻是以“麵試的時候覺得挺好”而告終。
因此，人纔錄用必須盡可能采用定量的基準。
那些到我那交談的，通常是招兼職員工的公司，無不帶著與招聘相關的煩惱。
它們所招的兼職職位通常是呼叫中心的話務員，而事業規模很大的公司，一招兼職人員，數量就很大。
本來難得有很多人過來參加，卻由於麵試搞得很復雜，以至於它們常懷不安：“這個麵試真能選拔齣優秀的話務員嗎？”
這就是事先沒預定好麵試中的問題項，隻根據麵試官的經驗來決定錄用而造成zui終的招聘難題。
在這裏，我建議先做好麵試前的“資質檢查”。
資質檢查就是根據不同職業來判斷到底需要具備哪些素質，而進行檢查。比如，SPI（招聘）、CPI（加利福尼亞人格測試）、珠寶箱係列都很有名。
雖然資質檢查有各種類型，但很多檢查結果依據的還是定量指標。
我建議引入的資質檢查，有9個基準項目，從0到10的數字分彆代錶其重要程度（順便說一下，括號裏是我的資質檢查結果）。
1. 對人的積極度（4）
2. 深思熟慮性（2）
3. 身體素質（4）
4. 持續力（9）
5. 進取心 （10）
6. 情緒穩定度（2）
7. 正嚮思考度（7）
8. 自主度（8）
9. 心情高漲度（7）
看瞭這個檢查結果，你應該能判斷齣，我的職業性格是“進取心”和“持續力”非常高，但“深思熟慮性”低，凡事未謀先動。
當然，並不是數字高瞭就好，不同崗位所需要的數值高低會有所不同。
我在接受談話的公司引入資質檢查前，就對從事操作員工作的兼職員工進行瞭資質檢查，目的是驗證“優秀的操作員哪項數值高”。
其結果是，優秀的操作員在“持續力、進取心、正嚮思考度”三項的數值高齣很多。
由此，可以建立起一種假設：在資質檢查中，“持續力、進取心、正嚮思考度”高的人是優秀的操作者。
基於這個假設，你就可以一邊看資質檢查的結果，一邊進行麵試。
為瞭慎重起見，在此過程中，需要反復進行檢查，因為並不是隻根據資質檢查來錄用就行瞭，如“與公司的氣質相閤”，“與職位相符的音質”這些定性的判斷也很重要。
隻是，引入資質檢查，在某種程度上使基準變得明確瞭，從而可以給公司解決很多問題：
在猶豫是否錄取的時候，給判斷增加瞭依據。
在招聘者意見齣現分歧的時候，使判斷變得明確瞭。
當錄用後齣現問題的時候，可以討論應變更的基準。
再進一步，對照離職者的離職理由（定性的數據）和資質檢查的結果（定量的數據），也能建立起降低離職率的相關假設。
……
前言/序言
何為工作必備的“數字力”？
從事經營顧問的工作，從經營者到新員工，會遇到各種不同身份的人。
談吐風趣的人，粗魯的人，謙卑的人，蠻橫的人……各種性情的人。但工作效率高的人一定都具備一種共同的能力。
那就是“數字力”。
我所想的“數字力”，是“使用數字來進行有條理地分析從而決策的能力”。
舉個身邊的例子，你在買這本書的時候，會對花費的成本（支付的金額和讀書所需的時間）所對應的效果進行考慮，由此來判斷是“買”，還是“不買”。
買書的時候，可能你隻是無意識地做瞭這種判斷，但在商務上則要盡量有意識地進行這種“決策”。
供應商是哪的？賣給誰？什麼價格？摺扣多少？今天的工作從哪裏開始著手？跟上司匯報到哪裏？等等。在工作上該決策的事情，多得就像山一樣。
這樣能夠將所有決策都迅速使用數字做齣閤理判斷的人，就是有數字力的人。
對商務人士來說，這種“自如運用數字的技能”，是精髓所在。
因為不管是在公司內，還是公司外，為瞭與各種人達成協議，開展工作，有必要以具有“客觀性、具體性、普遍性”的“數字”作為共同語言。
如果不能使用公共語言進行明確的對話，溝通就不能很好進行下去，繼而判斷的依據就變得不清楚，以至於無法有步驟地開展工作。
如果能有效果地使用數字，還能增強“演講”的說服力，將模糊的語言變得精確，那就很吸引人。
為瞭實現你的想法，要能把人帶入你的思想軌道，如此一來，管理就會變得順暢。
遇到難題的時候，不慌亂，纔能找到解決問題的zui好方法。
要提高決策的速度，那麼完成任務的優先順序就要變得明確，這樣接下來纔能有條不紊地做更高級彆的工作。
因此，要從“必須做的業務”中找齣“想做的工作”來做。
那麼，怎樣纔能掌握“數字力”呢？
這就是本書所要講述的內容。
特彆是對20歲的商務人士，關於今後怎麼發展，怎樣讀數字，怎樣自如地使用這些數字，本書將凝縮成“5個步驟”來具體闡述。
關於掌握數字力的基本思考方式
“有數字力”，並不是能口算，能讀懂會計資料，會解很難的算式……而是乍一看雖然與數字毫無關係，卻能套用數字，順利地解決問題。
在這一步中，我們將說明對不同的問題要采用怎樣的思考方式。
關於用數字來設定目標時的思考方式
不管作為個人，還是組織，為瞭更好地成長下去，用數字設定目標不可或缺，因為如果沒有具體而客觀的基準，就不能謀求工作的成果。能很好設定目標的人，會逐漸成長為專業人士。
在這一步中，我們將邊介紹失敗的例子，邊講解應該注意的要點。
關於提高數據分析能力的技術
收集情報和分析的能力，對所有商務人士來說，都是必須掌握的。因為，為瞭實現想法，支持這個想法的消息和分析是不可或缺的。不管是說服公司內的人，還是給客戶演講，數據都是重要的要素。
在這一步裏，我們將說明如何有效果地收集情報，並將其進行正確地分析。
關於解決復雜問題的方法
在商務中齣現的問題，並不是簡單的“A或B”二選一，就能解決的，而是要受多種要素影響。這種復雜問題如果能恰當地使用數字，也能快速得到解決。
我們勻將以“遊戲理論”等為例，來說明跨越矛盾來進行各種判斷的方法。
關於決策的方法
所謂“能乾的人”，是指能反復進行高精度決策的人。
我們將以數字為依據，來談談怎樣決策纔算好。
在本書各章的開頭，都有一個小故事。下麵，我們也以一個小故事作為本文的結尾，並引齣本書的正文。
20多歲的阿部健太剛當上某印刷公司的組長。
到瞭這個年齡，已經不是“新手”瞭，不過在事業上還沒有突破，隻是開始參加與其他部門的會議，管理著幾名部下。如果他在數字方麵再加強點，那麼就能順暢地完成工作，並在事業上大有作為。但是，他並不知道那個方法，部下也不具備這種數字力。
如果是你，遇到這種情況，該怎麼辦？
很多人感覺自己對數字並不擅長，然而，在商務世界中生存，不麵對數字，就不能成長。
本書的內容是我從事經營顧問工作的真實感受，我將在工作上的重要思考毫無保留地寫進瞭書裏。
當然，不擅長數字的人或許時而會“宕機”，不過你也不用讀得飛快，隻要盡可能地開動腦筋，讀下去，認真思考，就能夠將其轉化為自己的知識，並從中得到益處。
將一切都轉化成數字
用戶評價
這本書真是讓我眼前一亮！一直以來，我總覺得很多道理說起來頭頭是道，但落實到實際操作上就變得模糊不清。尤其是在工作中，很多決策都像是拍腦袋做齣來的，事後復盤也總是覺得缺乏足夠的說服力。而《請用數據說話》這本書，就像是給我打開瞭一扇新的大門。它並不是簡單地羅列一堆統計學公式，而是非常接地氣地講解瞭如何運用數據來支撐觀點、優化決策、甚至預測未來。書中有很多實際的案例，從營銷策略的製定到産品功能的迭代，再到團隊績效的評估，幾乎涵蓋瞭商業運營的方方麵麵。我特彆喜歡作者在處理“數據偏差”和“因果關係”這兩個經典難題時的講解，他並沒有迴避這些復雜性，而是用清晰的邏輯和生動的比喻，幫助我理解如何避免被誤導性的數據所欺騙，以及如何更準確地識彆事物之間的真正聯係。讀完之後，我開始重新審視自己處理信息的方式，不再輕易相信直覺或者模糊的描述，而是主動去尋找數據支撐，去分析數字背後的故事。這種轉變不僅讓我工作起來更有底氣，也讓我對很多事情的理解更加深入和透徹。
評分這本書帶來的震撼，在於它徹底改變瞭我對“事實”的認知。以前，我可能更傾嚮於相信那些聽起來“有道理”的說法，或者那些言之鑿鑿的個人經驗。但《請用數據說話》讓我明白，真正有說服力的，是那些經過嚴謹數據支撐的結論。書中對於“相關性”與“因果性”的區分，讓我茅塞頓開。我曾經也遇到過一些情況，兩個看似有關聯的現象，我卻無法確定它們之間是否存在真正的因果關係。這本書用非常淺顯易懂的方式，講解瞭如何通過設計實驗、控製變量等方法來探究因果關係，這對於我理解很多社會現象以及商業策略的製定都提供瞭新的視角。而且，書中強調的“持續迭代”和“反饋循環”的理念，讓我認識到數據分析並非一次性的工作，而是一個不斷優化的過程。通過不斷地收集數據、分析數據、調整策略，我們纔能在快速變化的環境中保持競爭力。這本書不僅僅是教我如何“讀懂”數據，更是教我如何“運用”數據，讓它成為我們解決問題、做齣明智決策的強大工具。
評分一直以來，我都有一個模糊的概念，認為“數據”是科學傢的專屬，普通人很難觸及。直到我翻開瞭《請用數據說話》，我纔意識到，原來數據分析離我們並不遙遠，而且它能為我們的生活和工作帶來如此大的改變。這本書的敘述方式非常獨特，它不是那種枯燥的教科書式講解，而是通過一係列精彩的案例，循序漸進地引導讀者理解數據的重要性以及如何運用數據。例如，書中關於“用戶畫像”的案例，讓我看到瞭如何通過分析用戶的行為數據，來更精準地理解他們的需求，從而為他們提供更貼心的服務。還有一個關於“A/B測試”的例子，清晰地展示瞭如何通過小範圍的實驗來驗證不同的方案，最終選擇最優解。這些案例都非常有說服力，讓我深切體會到，在信息爆炸的時代，如果缺乏有效的數據分析能力，就很容易被淹沒在海量信息中，做齣錯誤的判斷。這本書讓我學到瞭很多實用的技巧，比如如何定義關鍵指標、如何收集和清洗數據、以及如何解讀數據背後的含義。更重要的是，它培養瞭我一種“用數據去思考”的習慣，讓我在麵對問題時，不再僅僅依賴感覺，而是開始去尋找證據，去量化問題，去找到更科學的解決方案。
評分我必須說，《請用數據說話》這本書的內容，是我近期讀到過的最實用、最能帶來實際改變的一本書。它沒有故弄玄虛，也沒有空洞的理論，而是直接切入主題，告訴你“如何做”以及“為什麼這樣做”。書中關於“數據指標選擇”的部分，尤其讓我受益匪淺。很多時候，我們都會設定一些目標，但卻不知道該用什麼指標來衡量是否達成瞭目標，或者選錯瞭指標，導緻南轅北轍。作者在這方麵提供瞭非常係統化的指導，讓我能夠根據不同的業務場景，選擇最閤適的關鍵績效指標（KPI）。同時，書中對於“數據解讀的誤區”的剖析，也讓我警醒瞭不少。我曾經也犯過一些隻看錶麵現象，而忽略瞭數據背後隱藏的深層原因的錯誤。這本書教會我，要學會區分“錶麵數據”和“真實洞察”，要深入挖掘數據的本質，纔能做齣真正有效的決策。閱讀這本書的過程，就像是獲得瞭一套強大的“解碼器”，讓我能夠更好地理解這個由數據構建的世界，並且更自信地運用數據來驅動個人和團隊的成長。
評分這本《請用數據說話》的閱讀體驗，可以說是顛覆瞭我對“數據分析”的刻闆印象。我之前總以為這類書會充斥著枯燥的圖錶和復雜的術語，讓人望而生畏。但這本書的內容卻意外地引人入勝，它更像是一本關於“理性思考”和“清晰溝通”的指南。作者用非常平實的語言，闡述瞭如何將模糊的現象轉化為可以量化的指標，以及如何利用這些指標來構建一個有力的論證。我印象最深刻的是關於“可視化”的部分，書中展示瞭各種不同類型的數據圖錶，並詳細解釋瞭每種圖錶最適閤的應用場景，以及如何通過巧妙的設計來突齣重點、規避誤導。這讓我意識到，好的數據呈現不僅僅是信息的傳遞，更是一種溝通藝術。在實際工作中，我嘗試將書中學到的方法運用到匯報PPT中，效果立竿見影。原本那些晦澀難懂的數據，在清晰的圖錶和有邏輯的解讀下，變得非常容易被理解和接受，也大大提升瞭會議的效率。這本書對我最大的幫助在於，它讓我明白，無論是在個人學習、職業發展還是團隊協作中，用數據來支持自己的觀點，能夠有效地減少溝通成本，提升決策的科學性，並最終帶來更理想的結果。
相關圖書
本站所有内容均为互联网搜索引擎提供的公开搜索信息，本站不存储任何数据与内容，任何内容与数据均与本站无关，如有需要请联系相关搜索引擎包括但不限于百度，google,bing,sogou 等
© 2025 book.tinynews.org All Rights Reserved. 静思书屋 版权所有