带队伍：不会带团队，你就只能干到死！ epub pdf mobi txt 电子书下载 2024

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赵伟著

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发表于2024-11-21

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商品介绍

出版社：当代中国出版社

ISBN：9787515403892

版次：1

商品编码：11379967

品牌：博集天卷

包装：平装

开本：16开

出版时间：2014-01-01

用纸：胶版纸

页数：256

正文语种：中文

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书籍描述

编辑推荐

　　★MBA受欢迎的团队管理高级课程！全球500强企业中层管理者都在运用的领导法则!
　　★ 百万畅销书《给你一个团队，你能怎么管》作者新力作。MBA 商学院受欢迎的团队管理高级课程！通用电气、丰田、联想、苹果、微软……全球500 强企业都在运用的“少人高效”团队法则升级版！用战略家的眼光思考全局、用企业家的思维做管理！搭班子、定战略、带队伍、完善制度、引导团队文化，一个都不少！
　　★ 最简单高效的管理法则，让身边的人帮你解决80% 的问题！作为管理者，你的时间有限，你只能做最重要的20% 的事情，其他80% 的工作可以让团队帮你解决。而你要做的就是提升团队的整体战斗力！
　　★ 《带队伍：不会带团队，你就只能干到死！》以世界500 强企业都在运用的团队管理法则为基础，针对如何建立领导力、完善制度、高效沟通、科学考核、执行力、时间管理等团队管理中的常见问题，一一提出高效实用的解决方法，手把手教你打造一流团队！
　　★ 据统计，全球职场中人面临的最大问题是，不会带团队！如何让团队自动自发地去完成任务？如何把庸才培养成将才？如何让团队帮你解决80% 的问题？本书将告诉你答案！

海报：

内容简介

　　MBA商学院的团队管理高级课程！
　　据统计，全球职场中人面临的问题是——不会带团队！
　　能否管理好团队，是决定一个职场人士能走多远的关键因素。作者全方位讲述如何建立领导力、完善制度、高效沟通、科学考核、提高执行力、做好时间管理等团队管理中的常见问题。他通过简洁有趣的描述，翔实动人的案例，告诉你应该如何建设和管理一个团队。内容简洁易懂，定位清晰明确，是中高层管理者提升管理水平的必读之书。
　　《带队伍：不会带团队，你就只能干到死！》重点讲述：如何让团队自动自发地去完成任务？如何把庸才培养成将才？如何让团队帮你解决80%的问题？……

作者简介

　　赵伟，新锐管理专家，籍贯闽北，长居北京，现为文化公司总裁。他从事管理工作多年，在管理过程中不断学习与研究现代企业的管理模式，对将欧美先进的管理模式落地中国有着丰富的实战经验与培训方法，曾为众多世界500强企业做过管理咨询。著有《给你一个团队，你能怎么管》，成为2013年的团队管理畅销书。

精彩书摘

　　第七章团队的创新与变革
　　创新是团队生存和竞争的基石。任何技术、思维、观念都是随着时代的变迁而变迁的，团队要想顺应时代，走在行业前列，形成强大的竞争力，必须长存创新意识，依靠创新提高效率，依靠创新打造精品。
　　架构学习力超强的团队
　　管理者在架构自己的团队时，也必须考虑到团队的持续学习能力，只有使团队坚持学习，才可以走在创新和变革的前沿，才不会被残酷的商业竞争淘汰。管理者应该像艾琳娜一样，写下自己团队的梦想档案：
　　第一，团队的未来大方向是什么，具体的短期目标又是什么？
　　第二，将团队的目标按照“从易到难”的顺序排列。
　　第三，团队需要有怎样的学习能力，以及期望达到怎样的目标？
　　第四，为实现目标所需投入的人力和物力大概有多少？
　　第五，相信通过不折不扣的执行，总有一天奇迹会发生。
　　要盖一座大厦第一步要干什么？一定是设计图纸，谁见过哪一座大厦没有设计图纸就开始施工的？实现个人目标、团队目标以及国家目标都是同样的道理，都需要设计蓝图，然后通过不断的努力，让蓝图最终变成现实。
　　日本明治维新时，开始也找不到方向，不知道该如何发展国家。因此，明治天皇决定以开放的眼光看整个世界，“求知识于世界”，以寻求日本的发展。
　　1871年底，明治天皇以“派遣才智卓越，精通外语，且通晓我国内事务者，前往欧洲诸国及美国调查交际实况，缔结条约及沟通税务规则”为目的，派以右大臣岩仓具视为正使，参议木户孝允、大藏卿大久保利通、工部大辅臣伊藤博文等为副使的规模庞大的政府代表团，先后访问了英国、法国、荷兰、德国、西班牙、意大利、奥匈帝国、俄国、美国等十五个国家，历时近两年，耗费上百万日元。
　　岩仓具视使节团这次出访是有明确目的的，就是执行明治天皇交代给他们的重要任务：
　　第一项：借助日本国内政权变更的机会，让岩仓具视使团代表明治天皇同欧美各国联络感情，以加强日本的外交地位。
　　第二项：向各国政府阐明日本政府的目的，希望依据“万国公法”与欧美各国洽谈并修改过去所签订的不平等条约。
　　第三项：仔细考察欧美各国的国体和制度，并判断出各国的法律规章是否符合实际的事务处理，并整理出符合日本发展的国体、制度和法律规章。
　　第四项：认真考察欧美各国的科技生产技术，并尽可能绘制成本册，以便日本政府参考。
　　经过耗资巨大的考察，日本政府终于找到了学习的蓝图，开始了全面西化的道路。自此，一个闭关锁国已久的东方小国迅速强大起来。
　　由此可以看出，国家学习，需要蓝图；企业学习，需要蓝图；团队的学习，同样需要蓝图的指引。
　　蓝图可以告诉我们目前所处的位置，以及我们心中所渴望达到的目标，为我们指引方向。团队学习是非常重要的，上对企业下对个人都好处多多，可以帮助企业实现战略发展，培养所需要的人才，也可以提高员工的工作能力，增强团队的凝聚力。
　　美孚石油公司的一位高管曾说：“在我的职业生涯中，知识就是一盒牛奶，保质期就印在上面，迫使我必须不断补充和更新，我不能让知识的新鲜程度过了保质期，成为无用品。”
　　这位高管的话很对，知识是具有时效性的，如果不及时更新和补充，最后就会沦为一文不值的废品。现在普遍流行的观点是：在一本大学所学到的知识的保质期最多两年。这还是在相对发展不太快速的行业，若是日新月异的电子产品行业，知识更新换代的周期不会超过半年。如果一名大学毕业生想在职场中博得一席之地，必须不断学习，如果他一年不进行知识的更新，不论是在哪个行业，他的知识的保质期恐怕都会失效，像变了质的牛奶一样毫无价值了。
　　同理，一个团队的知识保质期也不会长，相反还会更短。因为团队是由若干成员组成的，每名成员都必须共同进步才可以，任何一个人放弃了学习，都会导致团队竞争力下降，这就是管理学中“木桶效应”。一个木桶能盛多少水，取决于木桶最短的那块木板的长度。所以，团队的学习更加重要，只有每名成员都认真努力学习，团队才会越来越强大。
　　团队有了学习蓝图，员工能够更深入理解学习内容和学习目标之间的关联性，从而制订出自己职业发展的途径。
　　管理者若想规划好团队的学习蓝图，必须先考虑五个问题：
　　第一，是否真的对团队的现状感到满意？若满意，哪里满意？若不满意，哪里不满意？
　　第二，团队的运作状态理想吗？若理想，是什么原因？若不理想，又是什么原因？
　　第三，团队当前的状态可以改变吗？若可以改变，应该如何改变？若不可能改变，原因是什么？
　　第四，是出于真心想要改变团队吗？若是真心，动力在哪里？若不真心，原因在哪里？
　　第五，是否敢为了团队学习而挑战自己？若是敢，动力在哪里？若不敢，原因在哪里？
　　弄清了上述问题之后，管理者就可以着手进行团队学习蓝图规划了，而最终制订的学习蓝图清晰的团队一定具有五个特性：具体性，可以量化；能衡量，可检查与修正；通过努力，能够达到；合理并且平衡；具有一定的时效性。
　　学习力和核心竞争力
　　“全球第一CE0”杰克?韦尔奇说：“最核心的竞争优势是一个组织的学习能力。”
　　商界的高层管理者都认可这样的观点：企业竞争主要表现为产品和服务的竞争，产品竞争的实质是技术和创新能力的竞争，而技术竞争本质上又是人才的竞争，而人才竞争的背后其实是团队学习力的竞争。
　　学习力不是被动的，而是主动的；不仅是个人学，更重要的是团队学；不仅要着眼现在，更要思考过去、放眼未来；也不是以企业为依托，而是以整个行业为依托。
　　企业之所以要加强学习力，是因为人才是有保质期的，某个人或许今天是人才，但不代表他明天还是人才，他今天的竞争力是100分，明天如果不学习或许就会下滑到90分，他就由顶尖人才滑落为高级人才；再不学习竞争力会下滑到80分甚至70分，他也就成为一般员工了；若再不学习，就会下降到及格线以下，成为不合格员工了。
　　可见，人才必须有很强的学习力作为支撑。每个企业都非常重视专家型员工，因为专家型员工善于学习，不断学习，头脑中永远都是最先进的理念，那是企业最需要的东西。如果将若干个专家级员工组成一个团队，他们就可以形成企业的核心竞争力。
　　同理，一个企业也必须以学习力为支撑，只有学习力超强的企业，才能真正实现与时俱进，甚至领先整个行业。企业的学习力培养应遵循“大树理论”。就是将企业看作一棵正在旺盛生长的大树，作为企业的管理者，不能只顾着让树长得高大茂盛，更要关注树根处的阴暗角落，看看树根是不是牢固，有没有脱皮烂根的现象，能否吸收到足够的养料。如果发现树根处有异常，就应立即采取措施补救；如果暂时没有异常，也应时刻加以关注。
　　其实，企业和企业中的人共同组成了这棵大树的枝干和树叶，而学习力就是大树的树根，也是企业的生命之根。学习力是企业的竞争力之源，只有具备超强学习力的企业，才会真正具有竞争力和创造力。因此，管理者一定要精心培育树根，让树根越来越坚固，只有这样，才能让企业这棵大树在以后可能遭遇的种种风浪中屹立不倒。
　　当然，学习力不是一朝一夕可以培养的，要在长期的工作中一点一滴地积累。作为企业的管理者，可以领导员工从以下四个方面努力：
　　1.找寻榜样参照
　　管理者要找到本行业中最优秀的管理者，结识他们，向他们请教经验。管理者还应帮助员工找到本行业中的佼佼者，为他们树立榜样。
　　2.善于接受新知识
　　管理者要时刻关注行业最新、最前沿的知识，并尽可能去留意业内的相关信息。管理者要带领员工阅读相关书籍、报纸、杂志。通过日积月累，员工就能够逐渐利用所学到的知识和工作中的经验进行创新性发挥，或者成为某一领域的专业人士。
　　3.不断提出问题
　　学习是为了解决疑惑，没有人会在工作中一直没有疑惑，要敢于提出“蠢”问题，并和其他人进行交流，找出答案。如果只是学习，而没有交流，学习得再认真也等于做无用功。
　　4.了解企业的优势
　　每个人有每个人的长处，同理，每个企业也有每个企业的优势。作为企业的管理者，必须知道企业的优势是什么，弱势是什么。弱势要尽力弥补，优势就要尽力发挥，这样企业才能在激烈的竞争中得到快速发展。
　　让团队专注于最擅长的领域
　　……

前言/序言

　　如何成为一名卓越的管理者
　　联想控股有限公司前董事长柳传志说：“做企业就是三件事：搭班子、定战略、带队伍。”
　　其中，搭班子是初期工作，只要领导班子形成了，其后虽然有人事变动也不会偏离企业的核心目标；制定战略是间歇性的，制定了一个战略需要长时间去执行、去实践，过程中虽然有调整，也只是战术调整，不会改变战略方向；带队伍是长期性的，管理者从企业建立伊始，必须每时每刻为带队伍耗费心血。其实，企业管理者的主要任务是发现人才、培养人才、整合人才，并依靠人才去完成目标，这就是带队伍的本质。
　　但现实中，管理者与员工之间总是存在着巨大的矛盾。比如，管理者的想法与员工的想法为什么差别巨大？中层管理者的领导能力如何培养？基层员工的执行能力怎样提高？
　　问题看似层出不穷，其实核心问题是管理者带队伍的能力。如果管理者带队伍的能量不足，则会导致矛盾频发，阻碍企业高效运转。带队伍是管理之道，要使企业管理卓有成效，“带”字当头，“带”字至关重要。没有“带”，就没有有凝聚力的团队；没有“带”，就没有运行良好的高效团队！“带”是为达到目标而培养员工，激发他们的工作激情和积极性。“带”是企业中层管理者的工作之道，是企业中基层管理者落实上级意图的执行之道。实践证明，只有带出来的队伍才会更加忠诚，才能在关键时刻经受住严峻考验。
　　日本著名领导力培训专家守谷雄司说：“成功的管理者应该了解下属，能培育优秀的下属，能推动企业和个人不断向前发展。”其实，管理者了解下属、培育下属的过程，就是提高下属完成工作的胜任能力。只有每名下属都成为独当一面的将才，企业才能形成巨大的能量，这种能量会推动企业不断前进。
　　华为公司总裁任正非很推崇《战争论》中的一句话：“高级将领的作用是什么？不是能不能冲锋陷阵，而是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带领自己的队伍前进，并找到正确的方向。”
　　企业中的管理者，就如同军队中的高级将领。作为管理者，有多么高超的专业技术并不值得称道，有多么高深的学问也不值得夸赞，只有具备坚忍不拔地带领队伍走出黑暗的毅力，高瞻远瞩地为队伍指引光明方向的能力，清晰明确地将队伍的成员由“羊群”带成“狼群”，才是优秀的管理者。
　　管理者不能依靠权力进行管理，而要用真诚和方法管理，做好企业和团队的带头人。日本电产株式会社社长永守重信在其名为《成为“带领他人”的人》的书中写道：“如今是个危机四伏的时代，高层领导必须处处要求员工‘只有做到这一点才行’，而不能有丝毫得过且过的想法：高层领导要给下属指明方向、明确任务，下属才会时刻有危机感，而内心却有安全感和荣誉感。”
　　正如永守重信所言，管理者所扮演的真正角色是带领员工走向成功的引路人。俗话说：“美玉非天成，妙手巧雕琢。”任何一块璞玉未经雕琢前都不会令人称奇，经过人工雕琢后方能成为绝世佳品。每名员工都是一块璞玉，就看管理者会不会雕琢。管理者雕琢得越精心，员工的才华就会展露得越多。管理者雕琢得越耐心，员工从庸才成为将才的路程便会越平坦，员工才会成长得越快。
　　企业和团队是由员工组成的，只有员工个体强大了，团队才能更加强大。如果员工个体不够强，管理者是不可能打造出竞争力强大的团队的。也就是说，团队的强大能量是带出来的，能胜任艰巨任务的团队也是带出来的。
　　能量巨大的团队，一定具有平等意识。管理者能够做到将心比心，真心而坦诚地对待下属。管理者能够设身处地地为下属着想，去感知每名下属的心，让大家真正体验到平等，可以最大限度地发挥每个人的潜力。毕竟，缺少创新能力的团队，无法应对迅速变化的市场环境，也没有战胜竞争对手的撒手锏。
　　能量巨大的团队，一定是人人敬业。管理者能够做到身先士卒，以身作则，他们痛恨表面上的前呼后拥，认为那些彰显了权利，但对团队形成凝聚力和战斗力没有丝毫益处。卓越的管理者会带领下属积极主动地开展工作，形成内在的强大驱动力，不浪费团队成员的时间，为团队目标的实现而努力。
　　能量巨大的团队，管理者和下属都有宽广的职业胸怀。管理者能够带领团队不断地学习，不断地超越别人、超越自身。管理者会因看到团队成员的成长而高兴，也因团队的逐渐变强而衷心感谢下属的努力。真正高境界的管理者，永远会将团队的利益放在第一位。
　　其实，带团队也是带自己，带队伍折射出的是管理者自己的影子。管理者不是通过管理下属体验到权威的力量，而是通过带领队伍不断进步而实现自我的价值，享受真正的乐趣。
　　总之，带团队是一项庞大的系统工程，是带领企业发展的第一重要的因素。卓越的团队是企业发展的基石，而卓越的管理者是带领团队走向卓越的灵魂。
　　这本书将告诉你，如何成为一名卓越的管理者。