人人都要有會計思維 [ユニクロ監査役が書いた 強い會社をつくる會計の教科書] pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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[日] 安本隆晴 著，張婷婷 譯

圖書標籤:

• 會計思維
• 商業分析
• 財務管理
• 公司財務
• 財務報錶
• 投資
• 管理
• 日本商業
• ユニクロ
• 審計

齣版社： 北方婦女兒童齣版社

ISBN：9787538581843

版次：1

商品編碼：11651114

包裝：平裝

外文名稱：ユニクロ監査役が書いた 強い會社をつくる會計の教科書

開本：16開

齣版時間：2015-04-01

用紙：輕型紙

頁數：216

産品特色

編輯推薦

　　

★不懂會計思維，一輩子隻能當基層員工！

★優衣庫、豐田、鬆下、無印良品、宅急便極其重要的行為準則！

★擁有會計思維，目標更明確、行動更迅速，公司就能快速成長！

★擁有會計思維，就能及早看齣經營缺失，在財務危機前改善緻命問題！

★擁有會計思維，立刻就能找到“浪費”和“多餘”，精簡工作流程，輕鬆達到目標！

★擁有會計思維，不用猛開會、狂加班，也能實時解決問題！

★會計思維會給你帶來新的思考模式，給你帶來巨額財富！

★優衣庫柳井正社長心中“改變優衣庫命運的重要人物”優衣庫幕後推手安本隆晴現身說法，送給創業者、經營者、管理者或者隻是普通員工的珍貴禮物，用會計思維，締造你的神話！

內容簡介

　　優衣庫、豐田、鬆下、無印良品、宅急便等公司成功，都靠這本會計思維教科書！
　　在本書中，你將學到：
　　◎優衣庫幕後推手、日本會計師現身說法：
　　“如果管理者不懂會計思維，你的企業到死也不能賺大錢！”
　　◎解開日本賺錢公司的獲利秘密：
　　豐田、無印良品、優衣庫等日本大廠損益錶、月坪效率數字完全公開解析！
　　◎破除“老闆很辛苦，企業卻沒賺”的魔咒：
　　不是隻看”盈餘”！同一張報錶，用會計思維該看什麼數字纔對。
　　◎豐富圖錶，簡單看懂復雜報錶：
　　12種經營指標徹底分析，不同行業報錶績效評估，變身賺錢公司根本不難！
　　《人人都要有會計思維》作者安本隆晴是優衣庫柳井正社長一直仰慕的人，柳井正社長的《一勝九敗》和《成功一日可捨去》兩書中，皆提到本書作者安本隆晴是改變迅銷集團命運的重要人物。

作者簡介

　　安本隆晴，

　　日本資深會計師、優衣庫經營稽核人。

　　1954年生於日本靜岡，1976年早稻田大學商學係畢業，是資深會計師、稅務士和公司上市監察顧問。曾任職朝日監察法人公司，現開設安本會計事務所。

　　1990年受迅銷集團柳井正社長所托，擔任公司上市監察谘商顧問，幫助優衣庫從地方小公司搖身變為跨國上市大企業，至今已23年。同時擔任日本各業種大企業經營監察顧問。

　　2007年起，在中央大學專業研究所會計研究係，針對社會人士開設“上市準備論”、“個案研究”、“PROJECT演習”等相關課程。

　　著有《優衣庫監察實錄》等著作。

目錄

隻有用"會計思維"經營，
公司纔能穩步成長
1 不懂會計思維，一輩子當基層員工
◆ 不管數學成績多差，一定要懂"會計思維"
◆ "會計"就是把錢的事講清楚，並不難
◆ "財務報錶"會顯示一傢公司的未來
◆ 每位員工做事之前，先思考"會不會有利潤"
就對瞭

2 把公司從"小型汽車"變成"F1賽車"
◆ 客人多、生意好，公司一定會賺錢？未必
◆ 從"小型汽車"到"F1賽車"

3 像大公司一樣製定高目標數字
◆ 所有的知名大企業，都曾經是中小企業
◆ 每年開30傢優衣庫分店，真的做到瞭
◆ 很努力卻沒有利潤，資金流動到哪裏去瞭
◆ 黑字破産就是"賬麵盈利，現金不足"的狀態

4 倒閉公司的財務報錶，也值得學習
◆ 欠缺會計思維，最終招緻倒閉
◆ 早就顯現在財務報錶上的"破産徵兆"

5 優衣庫急速成長的"會計思維"秘密大公開
◆ 用會計思維架構齣公司部門組織結構纔精準
◆ 清晰展現各職務的職責，安排閤適的人員
◆ 決定標準店鋪的規模，以及每傢店鋪的
"損益結構"
◆ 依月迅速掌握預算與實際差異，立刻采取措施
◆ 把將來的成功因素與風險都弄清楚，設定成長目標
"每月財報"與"預算管理"，
打造高效團隊
1 5年後公司是什麼樣子？用"反推法"製訂經營計劃
◆ 預算是對未來目標的"期望"，也是為行動建立的"假設"
◆ 擬定預算，"由上而下"型較有成長可能
◆ 過去的數字隻能參考，不能當作基準
◆ 製定三種目標層級，激勵員工又能確保達到低標
……

精彩書摘

　　日本麥當勞：自創獨特“顧客滿意”指標
　　2004年2月，原田泳幸先生辭去蘋果電腦日本法人社長的職位，就任日本麥當勞控股公司的副會長兼CEO。在前一年（2003）12月期麥當勞的營業額為2998億日元，稅前淨利是19億日元，但是當期純收益為71億日元的赤字。我記得當時“從MAC轉到MC”這句話，還被媒體拿來開玩笑。
　　“達到這個數字！”單一命令，員工容易執行
　　日本麥當勞是由白手起傢的經營者藤田先生創立，自1971年在銀座三越百貨公司內開設第一傢店以來，以驚人的態勢在全日本持續擴大成長，但是到瞭20世紀90年代後期，既有的店營業額與前期相較變成負數，2001年是創業以來第一次發生赤字。過去雖然曾被認為是“通貨緊縮時代的贏傢”，後來在漢堡價格反復上下之間流失瞭客戶。藤田先生在2002年7月負起經營不振的責任，也因身體狀況不佳而辭去社長一職，在原田先生進入公司後兩個月的2004年2月逝世。
　　在危機的狀況中負起該公司經營責任的原田先生，究竟做瞭什麼事情呢？他徹底要求做到麥當勞的基本原則：“質量、服務、清潔（Quality、Service、Cleanliness，以下稱為QSC）”，設置無論發生再小的問題都能夠立刻應對的緊急聯絡體製（Emergency Hotline），整頓齣有任何意見都可以匿名提案、告發的基礎結構。結果使麥當勞在4年間的營業額增長約1000億日元，2008年12月期的營業額為4064億日元，稅前淨利提高到182億日元。
　　之後連續7年，一直到2010年12月期，舊有店鋪的營業額與前期比都是正數，同期的直營店與加盟店的營業額閤計達到最高的5427億日元（藉由加盟店的戰略性關閉、由直營店轉為加盟店等，聯閤營業額為3237億日元，營業收入減少）。
　　2012年1月，該公司發錶2011年12月期既有店鋪的營業額，比前一年增加瞭1％，營業額已經連續8年增長，而2011年12月所有店鋪單月營業額更是達到瞭過去最高數字，真是瞭不起。
　　隻要考慮QSC的數字就好
　　原田先生就任社長的時候，對員工提示的不是什麼復雜的東西，據社長的著作《漢堡的教訓》中所述，“就隻是一張紙”。上麵寫著一年內店鋪數量與營業額，以該數字來看，目標並不是擴大店鋪數量，而是在保有一定的店鋪數量下，營業額應該要增長多少。他迴想當初對員工做齣的指令，隻是清楚指示要依據該數字，並站迴QSC的原點穩固基礎而已。“隻要考慮QSC就好”，發齣簡單的指示，員工們就比較容易執行。
　　這使我再次感受到，用具體數字設定容易理解的目標，傳達給員工，同時立足於創業至今的原點就能成功，這絕非難事。用這些話說服員工，讓他們找迴自信，是能從危機中脫身的重要因素。
　　QSC是以匿名的方式對各種細目調查並打分數，分數卡每天更新，員工或加盟店老闆們每天都會看到。QSC的分數與客數的增減有很大的正相關，也和員工的滿意度明顯相關。
　　最易理解的說明——數字與圖錶
　　《日經商業》雜誌在2011年7月11日號的報道中，用各種圖形顯示齣“與平均每傢店鋪的營業額完全逆相關的，就是工作人員（店鋪的兼職人員）的離職率”或是“營業額增加的要因，是從員工的滿意度（ES）分數往上提升開始的，離職率下降→QSC分數提升→顧客數的增加”。
　　實際狀態的數據用數字或圖錶來顯示，就更容易被理解，也會很明確地知道該如何增加銷量。我對此的理解是：店鋪經常保持整潔，全體店員以明亮的笑臉，懷著待客之心工作，把令顧客驚喜的美味且質量良好的漢堡，以閤理的價格迅速提供給顧客。
　　◆提高服務能力的獨特經營指標——“CSO”
　　讓人驚訝的是，原田先生在當上社長之後，商品從來沒有降價過，反而一直都在漲價。當然商品價值也提高到顧客的期待之上，因此即使價格變高瞭，還能獲得新顧客，老顧客上門的頻率也不會下降。
　　雖然說年客流量有15億人次，所以隻要多1日元就可以提高15億日元的利益，但是也有可能適得其反，薄利多銷的商業模式並不簡單。事實上據說他是通過分析過去數量龐大的顧客消費清單，然後分析齣什麼商品如何變化可以帶動顧客的消費，從而掌握瞭微妙的經營方嚮。
　　還有一點，該公司采用自己獨自的經營指標CSO（Customer Satisfaction Opportunity），這是用來代替顧客滿意度的指標，意為“進一步提高顧客滿意度的機會”。數值越大就錶示“還有提高的機會”，意思就是“不好”，這個指標的數值為零是最好的。每個店鋪每小時都由總公司來統計數值，每天都以讓這個數字變為零而努力。
　　CSO為零的話就會有利益，這個邏輯非常簡單易懂。與其“提高顧客滿意度”，還不如“不要讓顧客滿意度還有提升的機會”，站在顧客的角度上，就更會去思考還能為顧客做什麼、什麼是不能做的。我認為這是很優秀的經營指標。
　　……

前言/序言

　　看數字，就能知道這傢公司做瞭什麼
　　自從我當上會計師後，已經過瞭33年。剛開始的前九年，我以監察機構的職員身份，參與瞭許多上市公司的會計監察工作，並曾同時擔任100傢中小企業的稅務士。之後，我持續擔任不同企業上市準備的顧問，或以公司外部稽核的角色，與十幾傢企業往來密切。雖然我接到經營管理顧問的委任並不算多，不過這些委任我的公司幾乎都是成長中的企業。
　　◆33年會計師生涯，稽核、監察數傢大公司經營
　　我從1990年9月認識柳井正社長後，便參與迅銷公司（FastRetailing，優衣庫的總公司）上市前的準備工作與會計監察，至今已21年；2001年6月認識瞭日本最大的辦公用品直銷商愛進客樂公司的岩田彰一郎社長後，就一直參與該公司的經營谘商，目前我仍擔任這兩傢公司的外部稽核工作。此外，我還擔任LinkTheoryJapan（迅銷集團旗下女裝公司）、Ubic（企業經管谘商公司）和Kakuyasu（以酒類産品為主的在綫購物網站）等知名大公司的外部稽核。2007年起至今，我在中央大學專業研究所會計研究係，麵嚮社會人士開設“上市準備論”、“個案研究”、“企劃演練”等相關課程。
　　◆用會計的力量改變公司
　　我和每一傢公司最初接觸都因“準備上市的谘商”或是“稽核”，但是實際上與經營者們一直以來討論的，都是針對由活動的結果──“會計”，反推迴去看經營本身的過程。
　　所謂“經營”就是決策的連鎖過程，如果詳細分類，就是為客戶創造更新的、符閤需求的商品或服務，通過銷售及早收迴現金，然後再次製作銷售；在重復這些行為之中將得到的利益以現金方式儲存下來的整個過程。
　　經營者要反復思考如何培育生意的種子，建立假設、驗證，如果行不通就從頭來過，從錯誤中持續學習。即使一直失敗，也沒有閑工夫退縮，稍有成功也不需要太高興。還有，如果因為風險多就放棄，是絕對不會成功的。
　　對於整個經營的過程，適時並正確地測定、記錄、評量，然後對齣資者等利害關係人提齣說明的，就是“會計”的角色。因為經營的活動結果必然會反映在財務報錶等會計數字上，所以要把“經營”與“會計”作為互為錶裏的一體來看。
　　也就是說，會計的財務報錶，是負責對利害關係人說明的工具，也是反映目前公司真實樣貌的一麵鏡子。仔細觀察這麵鏡子上顯現齣的會計數字，將數字運用在接下來的行動中，就能夠利用會計的力量改變公司。
　　◆觀察公司發展狀況，把一切數字化
　　實際上，懂得成長的公司都知道會計數字的重要性，他們為瞭在競爭中獲勝，會以自己定齣的數字做為行動基準。相反地，輕易忽視數字的公司，即使錶麵上看起來一帆風順，也會在某些地方受挫──因為他們沒能察覺顯現在會計數字上的危險訊號。因此，我經常對剛創業的經營者或中小企業經營者們說，“請把一切都數字化”。
　　把經營過程數字化，每天觀察，就能看齣變化。隻要采取對應措施，數字就會發生變化，而且也能看齣改變措施時數字會如何變化。零售業如果每天記錄每小時的客流量、購買人數、男女比例，再據此采取措施，例如改變商品種類、改變廣告單的寫法、換廣告牌、改變櫥窗陳列等，就可以看齣這些改變會如何影響客流量的變化。
　　像這樣以會計數字為基礎，製訂計劃（Plan），然後實行（Do）、適時檢查（Check），若有差異，就調查、分析其內容並迅速采取行動（Action），這被稱為“PDCA循環”。能夠真正運作這個“PDCA循環”，就能創造齣令人驕傲的、絕對不會輸的強大公司。
　　衷心希望通過本書，能讓經營者乃至員工、甚至各個領域的商業人士都能夠理解會計思維的重要性，並在這個對經營者來說如同暴風雨的逆境時代中，對公司的大幅成長有所幫助，請邊讀邊思考，我相信當中一定有能讓各位在實務上參考的部分。書中有許多案例及個案研究，希望對各位的公司經營或是工作運用上能有所幫助。

跨界視野下的財務洞察力：一部洞悉商業本質的實戰指南 在瞬息萬變的商業格局中，對數字的敏感度和對財務邏輯的深刻理解，早已不再是會計師的專屬技能。它正成為所有管理者、創業者乃至職場人士必備的核心競爭力。本書並非傳統意義上的會計教科書，它摒棄瞭枯燥的會計準則和復雜的復式記賬流程，轉而專注於剖析財務報錶背後的商業邏輯、驅動因素以及決策導嚮。我們旨在構建一套麵嚮實戰、強調洞察的“商業語言”，讓讀者能夠迅速讀懂一傢公司的健康狀況，預判市場走嚮，並做齣更明智的戰略抉擇。 第一部分：解碼數字的密碼——從財務報錶到商業戰略 財務報錶是商業活動的最終語言。然而，許多非財務背景的專業人士往往將其視為一堆晦澀難懂的數字羅列。本書的第一部分，將帶領讀者進行一場“解碼之旅”。我們不會深入探討藉貸的精確定義，而是聚焦於三大核心報錶——資産負債錶、利潤錶和現金流量錶——它們如何共同描繪齣企業的生存軌跡和發展潛力。 資産負債錶的“體檢報告”： 資産負債錶不再是資産與負債的簡單相加，而是企業在特定時間點的“體質快照”。我們將詳細解析流動性（短期償債能力）、資本結構（財務杠杆的閤理性）以及資産的質量。重點在於識彆“錶外項目”和隱藏的財務風險，例如，如何通過觀察存貨周轉率的變化，來判斷市場需求是否齣現疲軟的早期信號。我們將探討“産權結構”與“經營效率”之間的內在聯係，幫助管理者理解過度負債如何吞噬企業的長期價值。 利潤錶的“績效成績單”： 利潤錶的核心在於理解收入是如何創造的，以及成本是如何控製的。本書將超越簡單的毛利率和淨利率計算，深入剖析“收入確認”的時點對業績的影響，以及“變動成本”與“固定成本”的結構性變化如何影響企業的盈虧平衡點。一個重要的實戰環節是“質量利潤分析”——區分一次性收益與可持續經營性收入，確保決策建立在穩健的盈利基礎之上。我們還將研究研發費用、營銷費用在不同行業生命周期中的閤理占比，以及如何利用這些數據來評估管理團隊的資源配置效率。 現金流量錶的“生命綫追蹤”： 許多盈利的公司最終仍會失敗，其根本原因在於現金流斷裂。現金流量錶是企業生存的晴雨錶。本書將重點解析“經營活動現金流”的質量，區分“收現”與“開票”的差異，並深入探討投資活動中資本支齣的閤理性評估（CAPEX的決策邏輯）。對於成長型企業，我們將詳細分析融資活動現金流的結構，判斷其資金來源是健康的債務，還是不可持續的股權稀釋。理解現金流的內在驅動力，是預測公司未來風險的基石。 第二部分：驅動價值的杠杆——財務比率的戰略應用 財務比率分析是財務思維轉化為管理行動的關鍵橋梁。我們拒絕死記硬背公式，而是將每一種比率視為一個獨特的“測量工具”，用於診斷特定的經營環節。 效率與周轉的藝術： 存貨周轉、應收賬款周轉、總資産周轉——這些指標反映瞭企業運用資源的速度。我們將探討如何根據不同業務模式（例如，零售業與軟件服務業）設定閤理的周轉目標，以及周轉率異常變化背後的供應鏈、銷售政策或客戶質量問題。我們將展示如何利用這些效率指標，為跨部門協作設定量化的績效目標。 償債能力與風險評估： 除瞭傳統的流動比率和速動比率，本書更關注長期償債能力，特彆是利息保障倍數和現金流對債務的覆蓋程度。在經濟不確定性增加的背景下，如何構建一個能夠抵禦短期衝擊的“財務緩衝墊”，將成為核心議題。我們會通過案例分析，展示激進的財務杠杆如何在順境時放大收益，在逆境時加速衰亡的過程。 迴報與價值創造： 股本迴報率（ROE）是衡量股東價值創造的核心指標。我們將運用杜邦分析法，將ROE拆解為盈利能力、資産使用效率和財務杠杆的乘積，幫助管理者明確：如果要提升股東迴報，究竟應該聚焦於提升利潤率、加快資産周轉，還是優化資本結構。這為戰略規劃提供瞭清晰的優先級排序。 第三部分：管理者的財務決策場域——超越報錶的實戰思維 財務思維的最終目的是指導決策。本部分將聚焦於如何在實際經營場景中運用財務洞察力。 成本控製與定價策略： 我們將深入探討邊際成本定價法，理解在産能未滿載的情況下，如何利用邊際貢獻來決策是否接受特定訂單。對於固定成本的管理，我們將強調如何通過規模經濟或優化流程，實現“成本領先”的戰略目標。 投資迴報的量化評估： 無論是收購新設備、開發新産品綫還是進入新市場，每一項重大投資都需要財務論證。本書將實用化淨現值（NPV）、內部收益率（IRR）等概念，強調“摺現率”的選擇是戰略判斷而非單純的數學運算。我們將教會讀者如何構建一個閤理的財務預測模型，並在模型中納入不同風險情景下的敏感性分析。 預算編製與績效管理： 預算不應是僵化的束縛，而應是戰略的量化藍圖。我們將探討如何從自上而下的戰略目標，分解為可執行、可衡量的部門級滾動預算。同時，如何建立有效的“差異分析”機製，確保預算執行過程中能夠及時發現並糾正偏差，將財務控製轉化為持續改進的動力。 結語：構建你的“商業操作係統” 掌握財務思維，如同為你的商業判斷安裝瞭一個高精度的“操作係統”。它使你能夠穿透業務的錶象，直達價值創造的核心。本書期望提供的，不是一套死的規則，而是一種動態的、批判性的思維框架——一種讓你在麵對復雜商業問題時，能夠自信地用數字說話、用邏輯支撐決策的能力。這種能力，將是你在任何行業、任何職位上實現超越的關鍵。

評分☆☆☆☆☆

我當初拿起這本書，是抱著一種“掃盲”的心態。我承認，在商業世界裏摸爬滾打多年，但對於真正的“錢”的流嚮和運作邏輯，我總是有些模糊。我見過很多創業者，他們非常有創意，有激情，但往往在財務管理上力不從心，最終錯失良機。而《人人都要有會計思維》這本書，恰恰填補瞭我在這方麵的空白。作者以他作為優衣庫審計役的獨特視角，將那些原本晦澀難懂的會計準則，轉化成瞭易於理解的商業語言。他沒有講那些“高大上”的理論，而是聚焦於最實際、最核心的會計思維，比如如何看懂資産負債錶，如何理解利潤錶，如何分析現金流量錶，以及最重要的，如何運用這些知識去指導經營決策。讓我印象深刻的是，書中對於“成本控製”的論述，他並沒有流於錶麵，而是深入到每一個細節，教你如何去識彆、衡量和管理成本，從而提升公司的盈利能力。這本書讓我明白，會計思維不僅僅是記賬，更是理解和經營企業的“遊戲規則”。

評分☆☆☆☆☆

老實說，我曾經是個對數字和報錶敬而遠之的人，每次看到財務報錶，頭疼欲裂，感覺就像在看天書。後來，我所在的公司開始強調數據驅動決策，我纔意識到自己在這方麵的知識欠缺是多麼嚴重。我嘗試過閱讀一些財務管理的教材，但往往因為專業術語太多，理論性太強，而感到難以消化，常常是看瞭開頭，就放棄瞭。直到我無意中看到瞭《人人都要有會計思維》這本書，我纔覺得，啊，原來會計可以這麼有趣，這麼貼近實際！作者在書中沒有迴避那些專業的會計概念，但他用非常巧妙的方式，將它們剝離瞭復雜的專業外衣，用生動形象的比喻和案例，一點點地揭示瞭會計背後的邏輯。我尤其喜歡作者對於“利潤”的解讀，他不僅僅是告訴我們如何計算利潤，更重要的是，他引導讀者去思考利潤是如何産生的，以及如何通過不同的經營策略去提升利潤。這本書給我最大的感受就是，會計思維不僅僅是財務人員的專利，任何一個在職場上希望有所作為的人，都應該具備這樣的思維方式。它能幫助我們更清晰地認識到自己工作的價值，更有效地為公司創造價值，最終實現個人和公司的共同成長。

評分☆☆☆☆☆

說實話，我原本對會計這件事，一直抱著一種“敬而遠之”的態度。總覺得那是財務部門的專業範疇，與我這個做市場策劃的人相去甚遠。但當我偶然翻到《人人都要有會計思維》這本書時，我被作者的開篇吸引瞭。他並沒有一開始就堆砌一堆專業術語，而是從一個非常接地氣的角度，講述瞭會計思維對於一個企業的重要性，以及為什麼每一個職場人士都應該具備這樣的思維。書中的案例非常豐富，而且很多都來源於作者在優衣庫的工作經曆，這些真實的案例讓原本抽象的會計概念變得鮮活起來。我尤其記得書中關於“固定資産摺舊”的講解，作者並沒有簡單地告訴你摺舊的計算方法，而是深入淺齣地解釋瞭摺舊背後的經營邏輯，以及它如何影響公司的利潤和資産價值。讀完這本書，我感覺自己對企業的經營模式有瞭更深的理解，也更能從財務的角度去審視自己的工作，思考如何為公司創造更多的價值。這本書對我來說，更像是一本“企業經營的入門指南”，讓我看到瞭會計思維在商業世界中的巨大力量。

評分☆☆☆☆☆

這本書給我的觸動，是一種潛移默化的改變。我之前一直認為，一個公司的成功，主要取決於産品的好壞、營銷的力度，或者技術是否領先。但讀瞭《人人都要有會計思維》之後，我纔開始從一個全新的維度去審視企業。我開始關注公司的財務報錶，不再是囫圇吞棗，而是嘗試去理解那些數字背後所代錶的經營活動。我發現，原來那些看似龐雜的財務數據，其實都在講述著一個關於公司運營的故事，關於它的盈利能力、它的資産狀況、它的現金流狀況等等。作者在書中反復強調“經營者視角”，這對我來說是一個非常重要的啓示。他鼓勵我們跳齣自己的部門限製，用全局的眼光去看待公司的財務狀況，去思考每一個決策對公司整體的影響。我開始在日常工作中，不僅僅是完成自己的任務，而是會思考我的工作如何能為公司帶來更高的利潤，如何能降低公司的成本，如何能優化公司的現金流。這種思考方式的轉變，讓我感覺自己對工作的理解更深入瞭，也更有成就感瞭。

評分☆☆☆☆☆

這本《人人都要有會計思維》初版時，我正沉浸在某個熱門的商業管理書籍海中，每天被各種“顛覆式創新”、“OKR落地”、“敏捷開發”之類的詞匯轟炸。老實說，會計，在我腦海裏一直是個冰冷、枯燥、隻屬於財務部門的專業術語，與我這個市場營銷齣身的人似乎八竿子打不著。然而，機緣巧閤之下，我翻開瞭這本書，那個時候並沒有抱有多大的期待，甚至可能隻是齣於好奇，想看看這位“優衣庫審計役”到底能寫齣什麼不一樣的東西。我記得當時書的封麵設計就挺彆緻的，沒有那種過於嚴肅的商業書籍的壓抑感，反而透著一股“乾貨”的味道。我開始閱讀，發現作者的語言並沒有我想象中的那麼晦澀難懂，反而充滿瞭通俗易懂的解釋和生活化的比喻，就像一位經驗豐富的長者，在你耳邊娓娓道來那些原本看似深奧的道理。我尤其記住瞭作者對於“成本”這個概念的拆解，他不是簡單地列舉成本項，而是從經營者的視角，去思考每一個成本背後的意義，以及如何通過對成本的精細化管理，去驅動公司的盈利能力。這種宏觀的視野和微觀的解讀結閤，讓我第一次意識到，會計思維，遠不止是記賬報稅那麼簡單，它更是一種洞察 business 核心的語言，一種能夠指導決策的利器。

評分☆☆☆☆☆

一般般，不知道看到後麵如何

評分☆☆☆☆☆

京東快遞速度特彆快，快遞小哥態度特彆好！贊贊贊！

評分☆☆☆☆☆

這是本好書，要創業，要經商，就要有會計的思維，好書，對人有幫助，賺錢，要會算，看看有好處

評分☆☆☆☆☆

領導推薦的！

評分☆☆☆☆☆

還好還好還好還好還好還好還好還好還好還好還好還好還好還好還好還好還好還好還好還好還好還好還好還好還好還好還好還好還好還好還好還好還好還好還好還好

評分☆☆☆☆☆

比較適閤專業人士看，如果裏麵的專業名次有對應的英文會更好。

評分☆☆☆☆☆

活動買的 會看很久 喜歡快點看完

評分☆☆☆☆☆

會計思維每個做企業的人都要有

評分☆☆☆☆☆

不錯！！