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産品特色

內容簡介

　　本書有三個“新”：
　　一個新理念。“行為科學”在團隊管理中的使用尚屬首例，而這個理論也包含瞭一個新的理念。我們常常執著於改善彆人的態度、狀態和性格，但是本書卻反其道而行，認為不用改變彆人的態度和性格，也能帶好團隊，因為行為科學理論能夠讓你引導、改變他人的行為，達到你所期望的目的。
　　一種新的閱讀方式。本書並未濃墨重彩地闡述行為科學的理論，而是將重點放在這一理論引用於團隊管理的55中可行的技巧，或者說是55個小貼士。讓讀者隨便翻開其中一頁都能迅速地運用於實踐中、工作中，就像一本實用的帶人手冊。
　　一次首發。本書日版和颱版的《不懂帶人你就自己做到死》長期居於日本yamaxun同類書的di一名和颱灣誠品書店商業書暢銷榜。本書是簡體中文版的首次引進。

作者簡介

　　石田淳，研究日本行為科學管理di一人。社團法人行為科學管理研究所所長、株式會社WILLPM International創辦人、社長兼執行長、美國行為分析學會（ABAI）會員、日本行為分析學會會員。
　　他將科學分析人類行為的行為分析學和行為心理學方法改進為“行為科學管理”。這個方法獲得包括美國太空總署和波音公司在內的六百多傢公司采用，在美國的企業界創造齣juejia 的成績。除瞭擔任日本各大企業的顧問，他還協助解決人纔培育和組織活化的問題，同時還舉辦研討會或公司內的研修課程。截止目前為止，已指導超過六百傢公司和一萬名以上的上班族。

　　孫玉珍，輔仁大學翻譯學研究所碩士。曾入圍第二十九屆金鼎zui佳翻譯人奬，譯有《一個人的經濟》、《糧食爭奪戰》、《上班族不買房，過富裕人生》等十部作品。

目錄

簡 目
前　言　1
第1 章　教之前必須知道的事　001
第2 章　主管應該做的事　017
第3 章　你能為下屬做的事　033
第4 章　怎麼教？?049
第5 章　教到哪裏？?061
第6 章　稱贊很重要　081
第7 章　訓斥和生氣是兩件不同的事　095
第8 章　為瞭讓下屬保持良好錶現　103
第9 章　這個時候該怎麼辦？　119
第10 章　教導的對象人數較多時　135
結　語　158
齣版後記　164
目 錄
前　言　1
第1 章　教之前必須知道的事　001
01　行為科學中教的技術　003
02　解決問題的關鍵是行為，而不是心　005
03　什麼是教？　007
04　無論小孩或大人，都希望獲得認可　010
05　不要一開口就談工作　012
06　離職率和溝通的程度成反比　014
第2 章　主管應該做的事　017
07　掌握下屬的工作動機和目標　019
08　讓對方瞭解你人性化的一麵　021
09　討論自己的失敗故事而非成功經驗　023
10　使用教的技術，就能夠縮短培養人纔的時間　025
11　培養人纔其實很簡單　027
12　如何瞭解下屬的煩惱　029
13　在認定是下屬的錯之前，請先反省自己　031
第3 章　你能為下屬做的事　033
14　將教的內容分為知識和技術　035
15　請迴想一下你如何請孩子幫你跑腿　038
16　徹底分解優秀員工的工作狀況　040
17　瞭解下屬知道什麼？能夠做什麼？　046
第4 章　怎麼教？?049
18　以具體的語言指示或指導下屬　051
19　具體告知下屬應該采取的行動　053
20　小心使用在公司內經常說的話　056
21　優秀的領導者擅長翻譯　058
第5 章　教到哪裏？?061
22　將目標換成具體的行為　063
23　在達成長期目標的過程中設定短期目標　065
24　無論是教導或指示下屬，每次僅限三件事　068
25　製作“不必做”清單　070
26　除瞭分內的工作，也要教導下屬工作的意義和全貌　073
27　不要相信“我懂瞭”這句話　075
28　將理解轉變成能夠做到　078
第6 章　稱贊很重要　081
29　利用考滿分的成功經驗支持下屬成長　083
30　培養思考能力也需要分解行為　085
31　為什麼需要稱贊？　087
32　如何強化行為？　090
33　給不擅長稱贊下屬的主管的建議　092
第7 章　訓斥和生氣是兩件不同的事　095
34　為什麼可以訓斥，但是不可以生氣？　097
35　訓斥他人時，該做和不該做的事　099
36　重點在於誰負責稱贊和訓斥　101
第8 章　為瞭讓下屬保持良好錶現　103
37　拋棄動機的神話　105
38　強化教學內容，讓下屬繼續保持　107
39　計算行為的次數，給予正確評價　110
40　利用定期反饋完成指導　113
41　你能夠把工作交給下屬或新人嗎？　115
42　慎選強化行為　117
第9 章　這個時候該怎麼辦？　119
43　麵對任何下屬，教法的基礎都一樣　121
44　年長的下屬　123
45　二度就業的員工　125
46　因理想和現實的落差而煩惱的新人　127
47　優秀的員工　129
48　兼職和派遣員工　131
49　外籍員工　133
第10 章　教導的對象人數較多時　135
50　在下屬的大腦中畫空格　137
51　為什麼要寫？要寫些什麼？　139
52　石田式研討會的法則　143
53　提高學習效果的九種方法　146
54　讀書會等活動的流程安排　151
55　活用照片和圖片　154
結　語　158
齣版後記　164

精彩書摘

　　CHAPTER 1 教之前必須知道的事
　　01 行為科學中教的技術
　　前言中提到，我因為苦於無法有效管理，隻好到處學習各種方法，期間，我接觸到美國一套根據行為分析學發展齣來的管理方法。
　　這套方法的理論明確，十分吸引人，我在返迴日本之後，便立刻用來管理自己的公司。結果發現，員工開始充滿活力，五年後的營業額甚至提升約五倍，發揮的效果遠超過預期。
　　不過，這套方法的體係由於是美國人建立的，有些地方並不適用於亞洲人。我於是保留這套方法的基礎，增加符閤日本商業習慣的要素，構建齣一套新的方法，也就是我所提倡的“行為科學管理”。
　　“行為科學管理”的基礎“行為分析學”，如字麵所示，是一門以科學方法研究人類行為的學問，而研究的目的是為瞭理解：人為什麼會齣現特定的行為？要怎麼做纔能加以改變？
　　行為分析學最大的特徵在於所有分析齣來的法則，都是通過實驗而來的科學産物，因此有重現的可能。也就是說，無論時間、對象或地點如何改變，都能得到相同的結果。
　　“行為科學管理”當然也和行為分析學一樣，隻要操作正確，任何人都可以得到理想的結果。
　　本書的內容，主要是集結瞭“行為科學管理”運用在教育或指導下屬時，所使用的具體方法和創意。
　　這個方法的目的是和下屬建立良好的關係，激發個人的特色，讓他們在職場上大顯身手。
　　本書以科學的方法觀察和分析，並重現極少數優秀領導者的“行為”。
　　對於那些正苦於不知如何培養下屬的主管，我相信這本書一定能夠提升各位“教的技術”。
　　02 解決問題的關鍵是行為，而不是心
　　“無論怎麼教，業績就是毫無長進。”
　　“我明明教他瞭，他卻怎麼都做不好。”
　　這是為什麼呢？
　　答案很簡單，你的“教法”不適閤對方。也就是說，你無法引導對
　　方做齣你希望他做的事。
　　然而大部分主管和資深員工都認為，問題是齣在下屬或新進員工的“心”。
　　因為他們“被寵壞瞭，缺乏毅力”、“缺乏對工作的熱情”或“得想辦法改一改優柔寡斷的個性”等。
　　主管認為下屬或新進員工的錶現之所以不如預期，是因為他們的個性或精神狀態。如果不改變這個部分，就無法解決問題。
　　但是我必須說，隻要你這麼想，就很難解決問題。因為毫無心理學或精神醫學專業知識的上班族，每天要處理大量的工作，誰有辦法可以矯正下屬或新進員工的“心”？
　　我想通過本書讓大傢知道“行為”的重要性。
　　觀察並分析你的對象，也就是人的“行為”。當對方做的事符閤你的期待時，就想辦法讓他繼續做；如果不是，就想辦法讓他做對。
　　將重點放在“行為”並加以改善，一點都不難。行為科學管理的基礎“行為分析學”，從20世紀30年代初期起，便以“這個人為什麼會這麼做？要如何纔能加以改變？”為主題，進行大量的實驗和研究。
　　隻要運用這種經由實驗得到的科學方法，任誰都可以解決或改善問題。
　　……

前言/序言

　　我接下來將要介紹的內容，是針對眾多主管的需求而寫。
　　無論是演講、研討會或企業研修，每當我有機會接觸企業的高層、管理者或主要乾部時，總會看到許多人為瞭指導或培養下屬而傷透腦筋。他們要麼覺得下屬的錶現無法盡如人意，要麼覺得怎麼教都教不會。
　　尤其是年紀較輕的主管，經常錶示自己因為下屬始終聽不懂自己的意思，而大發雷霆或感到煩躁不安。
　　而資深的主管則深受自己和下屬之間的年齡差距所苦。
　　此外，無論是哪個年齡層的管理者，都有不少人認為下屬之所以做不好工作，原因是齣在他們身上。因為他們不夠認真或缺乏乾勁。
　　我也看到不少主管，因為懷疑下屬的不成材也許是自己造成的，而把自己搞得精疲力竭。
　　各位認為下屬之所以不成材，責任應該在負責指導的“主管”，還是負責學習的“下屬”？如果從後麵要介紹的“行為科學管理”的角度來看，兩者都沒有責任。
　　這單純是因為負責教的人不知道怎麼教而已。
　　目前有不少企業將教育下屬的責任，全都推給直屬主管，而主管也隻能靠個人的能力和力量教多少算多少。如果主管不知道該怎麼教，下屬的錶現自然無法讓人滿意。
　　就連我也從來沒有想過要教育下屬、培養人纔。
　　在我還是個上班族，第一次成為彆人的主管時，根本不知道自己應該做什麼。我隻是簡單進行瞭兩三天的職前訓練，就告訴新進員工“剩下的你們自己做，有不懂的來問”，之後就結束教育訓練。
　　等到我正式創業之後，我也隻告訴員工設定的目標，要他們盡力而為。完全沒有詳細說明工作的方式或提供更精確的指示，更不要說嚮他們說明我為什麼要這麼做，或這麼做的意義何在。
　　如果他們問我做不到的話該怎麼辦，我隻會告訴他們就算熬夜也要做齣來。
　　這根本是典型的“無能主管”的做法。如果我是下屬，應該早就辭職瞭吧！
　　而事情果然真的發生瞭。某一年夏天，一口氣有十名員工要求離職。
　　因為這件事，我纔發現自己的管理有問題，之後在翻閱各種管理的相關書籍時，纔找到美國這套根據“行為分析學”發展齣來的管理方法。
　　目前這套管理方法在歐美有超過六百傢企業和政府機關使用。我針對亞洲人的商業習慣和價值觀，稍加修正，使之成為“行為科學管理”。
　　行為科學管理最大的特色，是將重點放在人類的行為。
　　公司的經營成果來自於所有員工的“行為纍積”，如果想改變這樣的結果，隻能改變員工的“行為”。
　　反過來說，隻要能夠改變員工的行為，就能夠得到預期的結果。
　　員工不成材有很多原因
　　接下來，我將針對培養或教育下屬之所以睏難的原因加以說明。
　　首先，因為大傢至今仍根深蒂固地認為“工作不應該是彆人教你，而應該是自己偷學”。
　　現在應該有不少身為主管的人，都曾經聽過他們的主管或前輩說過類似的話，你或許也曾經聽過。因為你的主管或前輩從來沒有逐步教導你認識工作的內容，所以你也隻能用同樣的方法教育你的下屬。
　　其次，是因為企業對人纔的需求發生瞭極大的改變。
　　在經濟高速發展的時代，經濟充滿活力，隨著人口增加，消費逐漸擴大，隻要新産品上市就一定會有銷路。
　　這時候企業需要的是能夠服從公司命令、認真工作的員工。
　　但是現在呢？無論是企業或傢庭都物滿為患，消費社會已經發展成熟，為瞭應對這樣的現象，近年來第一綫的員工有愈來愈多的機會，必須及時提案或解決問題。
　　此時，企業需要的就是具備獨立思考和領導能力的人纔。但是因為
　　主管也必須顧及自己的工作錶現，所以根本沒有時間教導下屬。
　　第三個原因，就是員工價值觀的多樣化。
　　成長在物質充裕時代的人，價值觀之多變超乎上一代人的想象。舉例來說，以前的員工會為瞭賺更多的錢而團結一緻共同努力，但是對現在二十幾歲的人來說，賺更多的錢，隻是眾多價值觀中的一種，這樣的想法，使得主管、資深員工和新進員工間因此産生“代溝”。
　　此外，在講究寬鬆教育的時代，連考試結果都不再排名次，因而無法培養齣孩子競爭的精神，所以利用競爭來提升業績的管理方式就行不通瞭。
　　因為這些原因，所有主管都必須學習以往不受重視的“教”這門技術。
　　每個人都能學會教的技術
　　“行為科學管理”的另一個特徵，就是無論是誰、在何時或何地使用這個方法，都能夠創造齣同樣的效果，也就是說，這和管理者的素質無關。
　　這個管理方法的基礎“行為分析學”，是一種根據大量的實驗數據導齣的科學理論，因此纔可能讓結果重現。
　　由於一般的管理方法，幾乎都是以優秀的管理層本身的經驗或高人一等的社交手腕為基礎，一般人很難模仿這種所謂的成功哲學。
　　這就是“行為科學管理”與其他管理方法最大的不同。
　　由於引進“行為科學管理”，讓敝公司的業績以驚人的速度大幅增長。請我指導員工研習或擔任顧問的企業，也産生瞭非常好的效果。
　　“行為科學管理”對於本書的主題——教育、指導和培養也非常有用。因為“教”是為瞭讓學習者學會你所期待的行為，或將行為改變成符閤你期待的行為，以創造齣學習的成果。“行為科學管理”改善“行為”、提高效果的know how（知道怎麼做），可以應用在教育、指導和培養等各方麵。舉例來說，隻要運用“行為科學管理”這個聚焦於“行為”的方法，大部分人都覺得棘手的“稱贊”或“訓斥”等行為，會變得容易許多。
　　本書介紹的管理方法，是將重點放在下屬的“行為”，通過更確實有效的指導，將他們培養成可靠的得力乾將。
　　即使是情緒容易激動或經常感到焦慮的人，隻要聚焦於“行為”，就可以解決這些惱人的問題。
　　此外，有些讀者或許無法從培養人纔這件事中找到樂趣，但隻要使用本書介紹的方法，應該就會覺得“看著一個人成長是件快樂的事”。
　　以前大傢都說，一傢公司八成的業績，是由兩成的員工創造齣來的。也就是說，企業是由兩成的“英纔”和八成的“庸纔”組成的，而“行為科學管理”則能夠將剩下的八成“庸纔”培養成“英纔”。
　　你隻要運用本書磨練你的“教法”，就能夠讓這八成的“庸纔”在短時間內明顯成長。
　　此外，本書還有一項特徵，那就是從任何一頁開始讀都沒關係，所以就請各位從感興趣的地方開始讀吧！
　　讀完本書之後，在指導或培養下屬時，如果還是有疑問，可以隨時參閱本書。
　　能夠培養人纔的人，纔能夠成為真正的領導者。
　　現在，就請大傢開始閱讀吧！
　　日本行為科學管理所所長　石田淳

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包裝完好，物流很快，滿意。

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習慣性好評，還會再買，還沒看

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領導讓買的，還沒有看，感覺不錯

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此用戶未填寫評價內容

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要做團隊做的事情，學習學習。

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這本書寫的真不錯，比較適閤自己。

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