具體描述
內容簡介
本案例集係CIMA與廈門大學管理會計研究中心閤作的成果，取材“CGMA年度*佳管理會計實踐奬”的曆年獲奬企業，經郭曉梅教授帶領的團隊調研、總結、提煉而成。案例企業深諳管理會計為企業創造價值之道，包括： 美的集團、TCL集團、萬華化學集團、中興通訊、百練會計教育、伊頓和可口可樂。企業所屬行業多樣，資本多元，市場有內有外。管理會計實踐領域豐富： 價值鏈成本管理、管理會計體係與文化、預算信息化、業績考核體係、創新消費信貸、並購整閤及特許經營與戰略一緻性，從不同側麵踐行瞭“全球管理會計原則（GMAP）”對管理會計作用的詮釋： 影響力、相關性、價值量、信任度。本書對希望瞭解中國先進管理會計實踐的實務工作者和理論工作者具有較強的藉鑒意義。
內頁插圖
目錄
第一章引言1第二章精益效率管理助美的集團躋身世界500強企業8
一、 公司背景介紹9
（一） 美的集團簡介9
（二） 行業介紹10
二、 集團業績情況分析11
（一） 橫嚮對比11
（二） 縱嚮對比13
三、 全價值鏈效率管理16
（一） 創新商業模式16
（二） 産品——創新平颱17
（三） 平颱——金融平颱24
（四） 用戶——客服平颱30
四、 結語32
第三章管理會計文化滲透加速的TCL集團34
一、 TCL集團介紹34
（一） 集團簡介34
（二） 戰略部署37
二、 集團財務組織體係39目錄三、 管理會計工作的推進41
（一） “1+N”工作模式41
（二） “6+1”發展模式41
四、 結語44
第四章全麵預算管理+信息化，萬華美妙的化學反應46
一、 萬華化學集團介紹47
（一） 基本情況47
（二） 財務分析48
（三） 萬華化學的信息化52
二、 全麵預算管理信息化57
（一） 實施背景57
（二） 發展曆程59
（三） 實施效果63
三、 經驗總結與啓示66
（一） 成功經驗總結66
（二） 啓示70
第五章從“有效值”到“全程利潤”——中興通訊績效考核管理會計實踐73
一、 開疆拓土求變革，管理會計應運生73
（一） 發展要求變革73
（二） 管理會計發揮作用74
二、 “産品營銷雙算”法，績效考核創新點76
三、 迎難推行“有效值”，經營考核有突破78
（一） “有效值”誕生78
（二） 業務拓展，有效值麵臨挑戰80
四、 全程利潤漸優化，經驗積纍促成長82
（一） “全程利潤”誕生82
（二） 全程利潤考核流程86
五、 結語88
第六章夢工程助“百練”成鋼——天津百練的商業模式創新之路89
一、 引言89
（一） 競爭激烈的會計職業培訓市場91
（二） 百練集團的突圍之道92
二、 夢工程的商業模式設計95
（一） 利益關係人價值的確定： 以學員為核心95
（二） 價值創造的過程設計： 聯閤戰略夥伴，
推“零學費+保就業” 96
（三） 價值的傳遞： 精準定位，多樣營銷101
（四） 價值的獲取： 高收入+口碑效應 102
（五） 夢工程的未來規劃103
三、 商業模式中的融資設計創新104
（一） 企業信貸方式創新106
（二） 學生貸款方式創新 106
四、 結語107
第七章流程化並購體係築就伊頓多元化工業帝國110
一、 公司介紹110
（一） 曆史： 百年積澱，曆久彌新110
（二） 業務： 順應時勢，戰略轉型111
（三） 文化： 低調務實，以人為本114
二、 並購介紹117
（一） 策略： 支持戰略轉型，創造整閤價值117
（二） 方法： 流程+模型+體係，精細化管理120
（三） 實例： 戰略協同，助力液壓闆塊增長127
三、 結語138
第八章戰略與戰略行動一緻性成就可口可樂140
一、 公司背景簡介140
（一） 品牌成就140
（二） 經營業績與行業分析141
（三） 公司戰略146
二、 可口可樂經營模式介紹146
（一） 組織結構146
（二） 可口可樂運營模式介紹147
三、 特許經營模式下的戰略實施149
（一） 重整業務模式——瓶裝業務100%歸於特許經營149
（二） 特許經營模式下的品牌營銷153
（三） 支持可持續發展戰略的環保冰櫃推廣157
四、 結語159
後記162
精彩書摘
第三章管理會計文化滲透加速的TCL集團【摘要】TCL集團是中國*大的、全球性規模經營的消費類電子企業集團。公司已形成多媒體、通信、華星光電和TCL傢電、通力電子五大産業集團，涉及産品、服務和創投及投資三大業務領域，品牌價值765.69億元，位列中國彩電行業*。近年來TCL以“集團統籌規劃、企業主導實施、項目組牽引推進”的方式，推進管理會計“6+1”發展模式，以此建立TCL特色的管理會計體係，成為深度支持集團戰略和運營的決策支持中心。
【關鍵詞】戰略驅動理論體係建設管理會計文化
一、 TCL集團介紹〖1〗（一） 集團簡介TCL是一傢全球化的智能産品製造及互聯網應用服務企業集團，集團創立於1981年，*早從中國惠州生産磁帶的閤資企業，逐步將産品拓展到電話、電視、手機、冰箱、洗衣機、空調、智能健康電器、液晶麵闆，業務覆蓋金融服務、互聯網應用服務、銷售及物流服務以及投資與創投領域。目前，TCL集團在全球共有8.2萬名員工，23個研發機構，21個製造基地，在80多個國傢和地區設有銷售機構，業務遍及全球160多個國傢和地區。TCL集團已在深圳整體上市，旗下另有三傢上市公司和一傢新三闆掛牌公司： TCL多媒體科技、通力電子、TCL顯示科技和翰林匯。第三章管理會計文化滲透加速的TCL集團TCL集團的行業地位為國內領先，不論在産品銷量上還是技術創新上均有亮眼的錶現。2015年TCL集團主要産品的銷量市場排名（見圖3��1）為： LCD電視全球第3位；手機全球第5位；彩電麵闆全球第6位；空調國內第5位；洗衣機國內第6位；冰箱國內第7位。TCL生産齣瞭*颱28英寸彩電、國內*款量子點電視、*颱互聯網電視、國內*颱免提式按鍵電話、四倍全高清全球*大110英寸3D液晶電視、*颱鑽石手機。TCL的業績成長始終依靠變革創新，其中科技創新是驅動發展的重要引擎。目前TCL在全球共有23個研發中心、7 000名研發人纔、4個CNAS（中國閤格評定國傢認可委員會）資質認證實驗室。截至2015年年底，TCL纍計申請專利18 813件，其中發明專利12 024件；曆年專利申請量在國內企業中排名第4，發明專利申請量在國內企業中排名第3（見圖3��2）；子公司華星光電在國內企業PCT（專利閤作協定）國際申請量中排名第4。
圖3��1TCL主要産品全球銷量排名數據來源： TCL集團內部資料。
近年來集團總體收入呈穩步增長趨勢（見圖3��3）。2015年，TCL集團收入再創曆史新高，實現營業收入1 046億元，其中海外收入占比近47%，實現淨利潤32.3億元，納稅總額59.6億元。數據來源： TCL集團2015年年報。圖3��2TCL的專利申請量排名數據來源： 國傢知識産權局、TCL知識産權中心。
圖3��3TCL的營業收入和淨利潤數據來源： TCL集團曆年年報。
（二） 戰略部署
當前，中國工業企業正麵臨新的挑戰： *，中國經濟進入新常態，增速放緩，經濟結構優化升級，從要素驅動、投資驅動轉嚮創新驅動；第二，世界經濟復蘇緩慢，亞太地區成全球經濟增長*活躍地區；第三，中國製造大而不強，産品集中在中低端，重模仿輕創新；第四，互聯網大潮對傳統産業形成衝擊。在上述大背景下，為瞭適應移動互聯網的高速發展和跨界競爭的需要，TCL於2014年年初提齣瞭“雙輪驅動發展戰略”，一方麵希望加快推進“雙+”戰略轉型，建立新的業務能力；另一方麵要加快完善全球業務布局，繼續提升國際競爭力和海外市場份額。
“雙+”戰略轉型，就是要以用戶為中心，推進“智能+互聯網”戰略轉型，建立“産品+服務”商業模式。“雙+”戰略轉型的核心內涵共有四點： 從經營産品為中心轉嚮同時經營好産品和用戶；以互聯網思維開發極緻體驗的智能産品和服務；以“産品+服務”重構互聯網時代商業模式；建立滿足戰略轉型要求的業務流程和組織體係。“雙+”戰略轉型的五年目標是： 成為全球智能終端産品主流廠商，智能電視和智能手機銷量達到全球前3名；通過“産品+服務”，發展有ARPU值貢獻的1億傢庭用戶+1億移動用戶；通過各種服務能力的建設，實現來自産品和服務的收益貢獻各占50%。
雙輪驅動發展戰略的另一個“輪子”是“國際化”。早在2004年，TCL先後收購瞭湯姆遜的全球彩電業務和歐洲手機製造商阿爾卡特。作為中國企業國際化的先行者，TCL的國際化經曆瞭早期探索、跨國並購、穩步成長三個階段，如“鷹的重生”2006年TCL集團CEO李東生發錶瞭文章《鷹的重生》，藉用鷹在40歲時脫喙、斷趾、拔羽以獲重生的故事，號召全體員工團結一心應對危機，推動組織文化變革，共同推進國際化企業戰略的實施。逐漸邁嚮成熟。2015年，TCL提齣國際化再齣發，在拓展歐美市場份額的同時，紮根新興市場重點國傢（印度、巴西），並進行電視、手機、傢電三大産業的協同聯動，同時使多品牌運營逐步過渡到全球統一品牌，把“雙+”轉型從國內推嚮海外。近兩年，TCL集團的海外收入占總營收比均在45%以上。
2015年年初，TCL集團重新調整瞭産業架構（見圖3��4），將其分為7個産品業務領域、3個服務業務領域、1個創投及投資業務，共11個業務闆塊。7個産品業務領域是TCL多媒體科技、TCL通訊科技、華星光電、傢電産業集團、通力電子、商用係統業務群、部品及材料業務群；3個服務業務領域是互聯網應用及服務事業本部、銷售及物流服務業務群、TCL金融控股集團。新的“7+3+1”結構正為集團價值增長打開新扇麵，希望藉此加速推進“智能+互聯網”轉型戰略，建立“産品+服務”新商業模式。
圖3��4TCL集團産業架構資料來源： TCL集團內部資料。
注： 集團現有業務分布於産品業務(7)、服務業務(3)及創投與投資業務(1)三大業務領域，覆蓋瞭消費電子産業鏈的主要環節。
第三章管理會計文化滲透加速的TCL集團
【摘要】TCL集團是中國*大的、全球性規模經營的消費類電子企業集團。公司已形成多媒體、通信、華星光電和TCL傢電、通力電子五大産業集團，涉及産品、服務和創投及投資三大業務領域，品牌價值765.69億元，位列中國彩電行業*。近年來TCL以“集團統籌規劃、企業主導實施、項目組牽引推進”的方式，推進管理會計“6+1”發展模式，以此建立TCL特色的管理會計體係，成為深度支持集團戰略和運營的決策支持中心。
【關鍵詞】戰略驅動理論體係建設管理會計文化
一、 TCL集團介紹〖1〗（一） 集團簡介TCL是一傢全球化的智能産品製造及互聯網應用服務企業集團，集團創立於1981年，*早從中國惠州生産磁帶的閤資企業，逐步將産品拓展到電話、電視、手機、冰箱、洗衣機、空調、智能健康電器、液晶麵闆，業務覆蓋金融服務、互聯網應用服務、銷售及物流服務以及投資與創投領域。目前，TCL集團在全球共有8.2萬名員工，23個研發機構，21個製造基地，在80多個國傢和地區設有銷售機構，業務遍及全球160多個國傢和地區。TCL集團已在深圳整體上市，旗下另有三傢上市公司和一傢新三闆掛牌公司： TCL多媒體科技、通力電子、TCL顯示科技和翰林匯。第三章管理會計文化滲透加速的TCL集團TCL集團的行業地位為國內領先，不論在産品銷量上還是技術創新上均有亮眼的錶現。2015年TCL集團主要産品的銷量市場排名（見圖3��1）為： LCD電視全球第3位；手機全球第5位；彩電麵闆全球第6位；空調國內第5位；洗衣機國內第6位；冰箱國內第7位。TCL生産齣瞭*颱28英寸彩電、國內*款量子點電視、*颱互聯網電視、國內*颱免提式按鍵電話、四倍全高清全球*大110英寸3D液晶電視、*颱鑽石手機。TCL的業績成長始終依靠變革創新，其中科技創新是驅動發展的重要引擎。目前TCL在全球共有23個研發中心、7 000名研發人纔、4個CNAS（中國閤格評定國傢認可委員會）資質認證實驗室。截至2015年年底，TCL纍計申請專利18 813件，其中發明專利12 024件；曆年專利申請量在國內企業中排名第4，發明專利申請量在國內企業中排名第3（見圖3��2）；子公司華星光電在國內企業PCT（專利閤作協定）國際申請量中排名第4。
圖3��1TCL主要産品全球銷量排名數據來源： TCL集團內部資料。
近年來集團總體收入呈穩步增長趨勢（見圖3��3）。2015年，TCL集團收入再創曆史新高，實現營業收入1 046億元，其中海外收入占比近47%，實現淨利潤32.3億元，納稅總額59.6億元。數據來源： TCL集團2015年年報。圖3��2TCL的專利申請量排名數據來源： 國傢知識産權局、TCL知識産權中心。
圖3��3TCL的營業收入和淨利潤數據來源： TCL集團曆年年報。
（二） 戰略部署
當前，中國工業企業正麵臨新的挑戰： *，中國經濟進入新常態，增速放緩，經濟結構優化升級，從要素驅動、投資驅動轉嚮創新驅動；第二，世界經濟復蘇緩慢，亞太地區成全球經濟增長*活躍地區；第三，中國製造大而不強，産品集中在中低端，重模仿輕創新；第四，互聯網大潮對傳統産業形成衝擊。在上述大背景下，為瞭適應移動互聯網的高速發展和跨界競爭的需要，TCL於2014年年初提齣瞭“雙輪驅動發展戰略”，一方麵希望加快推進“雙+”戰略轉型，建立新的業務能力；另一方麵要加快完善全球業務布局，繼續提升國際競爭力和海外市場份額。
“雙+”戰略轉型，就是要以用戶為中心，推進“智能+互聯網”戰略轉型，建立“産品+服務”商業模式。“雙+”戰略轉型的核心內涵共有四點： 從經營産品為中心轉嚮同時經營好産品和用戶；以互聯網思維開發極緻體驗的智能産品和服務；以“産品+服務”重構互聯網時代商業模式；建立滿足戰略轉型要求的業務流程和組織體係。“雙+”戰略轉型的五年目標是： 成為全球智能終端産品主流廠商，智能電視和智能手機銷量達到全球前3名；通過“産品+服務”，發展有ARPU值貢獻的1億傢庭用戶+1億移動用戶；通過各種服務能力的建設，實現來自産品和服務的收益貢獻各占50%。
雙輪驅動發展戰略的另一個“輪子”是“國際化”。早在2004年，TCL先後收購瞭湯姆遜的全球彩電業務和歐洲手機製造商阿爾卡特。作為中國企業國際化的先行者，TCL的國際化經曆瞭早期探索、跨國並購、穩步成長三個階段，如“鷹的重生”2006年TCL集團CEO李東生發錶瞭文章《鷹的重生》，藉用鷹在40歲時脫喙、斷趾、拔羽以獲重生的故事，號召全體員工團結一心應對危機，推動組織文化變革，共同推進國際化企業戰略的實施。逐漸邁嚮成熟。2015年，TCL提齣國際化再齣發，在拓展歐美市場份額的同時，紮根新興市場重點國傢（印度、巴西），並進行電視、手機、傢電三大産業的協同聯動，同時使多品牌運營逐步過渡到全球統一品牌，把“雙+”轉型從國內推嚮海外。近兩年，TCL集團的海外收入占總營收比均在45%以上。
2015年年初，TCL集團重新調整瞭産業架構（見圖3��4），將其分為7個産品業務領域、3個服務業務領域、1個創投及投資業務，共11個業務闆塊。7個産品業務領域是TCL多媒體科技、TCL通訊科技、華星光電、傢電産業集團、通力電子、商用係統業務群、部品及材料業務群；3個服務業務領域是互聯網應用及服務事業本部、銷售及物流服務業務群、TCL金融控股集團。新的“7+3+1”結構正為集團價值增長打開新扇麵，希望藉此加速推進“智能+互聯網”轉型戰略，建立“産品+服務”新商業模式。
圖3��4TCL集團産業架構資料來源： TCL集團內部資料。
注： 集團現有業務分布於産品業務(7)、服務業務(3)及創投與投資業務(1)三大業務領域，覆蓋瞭消費電子産業鏈的主要環節。
……
前言/序言
從2014年英國皇傢特許管理會計師公會（CIMA）與美國注冊會計師協會（AICPA）共同發布《全球管理會計原則》，到同年我國財政部頒布《關於全麵推進管理會計體係建設的指導意見》，國內外對管理會計的重視程度不言而喻。我國從20世紀80年代初引入西方管理會計體係，到現在實踐發展狀況如何？由於管理會計主要服務於企業內部經營管理之用，其實際應用情況始終不為外人道。CIMA與AICPA每年都在中國舉辦CGMA年度大奬賽，評選齣包括“年度*佳管理會計實踐”在內的多個奬項。筆者有幸接觸到瞭評奬資料，深深為國內企業的優秀管理會計實踐所打動，於是嚮CIMA提齣瞭選擇優秀管理會計實踐案例加以調研總結提煉，促進管理會計實踐推廣應用的構想。該設想得到瞭CIMA的認同與支持，管理會計案例開發項目得以設立。本書就是該案例開發項目的研究成果。
本案例集包含瞭7傢案例企業的案例報告。7傢企業分彆是：美的集團、TCL集團、萬華化學集團、中興通訊股份有限公司、百練會計教育集團、伊頓（中國）投資有限公司和可口可樂（中國）投資有限公司。這些企業來自不同的行業，包含瞭內資企業和外資企業，有民營企業，也有國有企業。內資企業，有以國外市場為主要目標市場的，也有已經走上國際化道路的。其管理會計實踐所覆蓋的領域也多種多樣。
美的集團擁有豐富的管理會計實踐素材,本案例集中的案例,呈現的是其在追求産品和平颱創新的道路上，如何通過平颱創新延伸價值鏈，實施價值鏈成本管理與緊密的業財融閤，實現價值創造的側麵。其中展示瞭美的集團在研發成本管理、壽命周期成本管理、産融結閤、金融創新等方麵的實踐。
TCL集團的實踐，*突齣的是其集團所建立的管理會計體係，以及推動管理會計實施落地的項目管理模式。集團以管理會計優秀項目比賽的形式，圍繞企業全價值鏈的各個方麵，開展瞭數百個管理會計項目，在優化管理流程、提高運營分析和決策支持水平等方麵取得瞭明確而具體的效果。
對於萬華化學集團來說，當企業海內外擴張達到一定程度時，企業規模擴張遇到瞭瓶頸。信息化幫助其建立固化的管理流程和控製標準，減少瞭對人的依賴，使高層的管理意誌得到有效執行。信息化成為萬華戰略差異的重要組成部分，也是其提升戰略執行力的重要手段。預算作為企業*重要的戰略管理工具，其信息化大大促進瞭戰略的落地，同時解放瞭財務工作者的生産力，使財務工作者轉而更多地從事管理會計方麵的工作。在預算信息化的過程中，萬華寇光武總經理審時度勢，在不同時期作齣瞭適閤其條件的選擇。此外，信息化還幫助企業建設工業園的過程中，推進項目管理，實現擴張規模目標。當然，由於篇幅和時間限製，這個內容,沒有寫入本書案例中。
中興通訊股份有限公司實施事業部改革，事業部具有較大的自主權，然而作為綜閤通信解決方案的提供商，産品的營銷卻需要與綜閤方案的需求分析、設計、研發、交付方密切閤作。如何解決二者之間的獨立與閤作的矛盾？中興的會計人員采用創新的以財務指標為核心的績效評價體係，創造性地解決瞭這個矛盾。通過深入研究，中興提齣瞭雙算、有效值和全程利潤的績效考核體係，同時用倍數吸收法來解決費用分攤公平性和激勵有效性的問題。中興通訊的實踐，使人們看到，隻要設計和推行得法，以財務指標為核心的績效評價體係仍大有可為。
百練會計教育集團大膽推齣瞭“零學費，保就業”的夢工程産品綫。藉助CIMA的商業模式模型，筆者分析瞭利益關係人價值、價值創造過程、價值傳遞過程和價值的獲取過程，從而發現，該組織把握用戶需求，通過融資創新，聯閤多方閤作夥伴，實現瞭差異化戰略並支持瞭企業從低價競爭市場的突圍。
伊頓（中國）投資有限公司，其經營管理經驗多數源於美國紐約上市的母公司。其財務總監金岩，更是擁有在美國和中國多年的學習與工作經驗，在采訪中將豐富素材娓娓道來。經過反復研究取捨，我們選取瞭並購整閤模式來撰寫。這是該公司整體多年來得以成功發展的核心，也是其整閤運營公司模式的展現。通過其經驗，我們可以看到，一傢成功的跨國企業，是如何將其總部的管理運營模式成功地復製到其擴張所達到的每一個國傢和地區的，其財務人員，又是如何通過專業知識來為並購服務的。
可口可樂（中國）投資有限公司，同樣是跨國公司在華子公司，也得益於母公司的管理經驗。可口可樂實施的是特許經營模式，核心業務保留在公司手中，而瓶裝等非核心業務則進行外包。公司將成本削減戰略、品牌推廣戰略和可持續發展戰略作為其三大核心戰略。在該案例中，人們可以看到公司如何與價值鏈閤作夥伴閤作，基於價值鏈的整體效益來發展核心業務，推動實施總部戰略。
案例的撰寫過程如下：筆者先行查閱資料，初步瞭解案例企業的基本狀況和潛在的管理會計實踐，與案例企業接洽，取得接受現場調研的許可。組織團隊成員收集案例企業資料，並設計訪談提綱或問題。研究團隊負責現場調研，瞭解企業經驗，整理資料、討論，筆者選定案例調研報告的核心主題，設計案例報告的提綱，並由助手完成初稿的寫作，筆者審閱修改定稿，提交案例企業審核，再修改*終定稿。中興通訊的案例由雙方討論確定主題和提綱，由中興公司人員完成初稿，並*終由筆者審核定稿。
各案例章的執筆人如下錶所示。案例企業執筆人美的集團李悅TCL集團王萬琴萬華化學集團張巧鏇、趙閤喜中興通訊股份有限公司盧迪、陳虎百練會計教育集團夏嵐清伊頓（中國）投資有限公司林曉璐可口可樂（中國）投資有限公司倪馨在案例的調研過程中，除上述執筆人外，林臻瑋、伊海瑩、鄧康馨、汪菲菲、陳亞盛教授、郭蘭教授等也參與收集資料、調研或審核、錄音資料的整理等工作。
希望本書能夠對廣大管理會計實踐工作者、理論研究者和學習者有所啓發。
廈門大學管理會計研究中心
郭曉梅
2017年1月
用戶評價
坦白說，我一直認為管理會計是一門“說起來容易做起來難”的學科。理論知識的學習很容易，但如何將其真正應用到韆變萬化的商業環境中，卻是一大挑戰。而這本書，恰恰解決瞭這個痛點。它通過大量引人入勝的案例，將管理會計的知識點“落地”瞭。我特彆喜歡書中的案例，它們不是那種為瞭證明某個理論而刻意設計的“教科書式”案例，而是充滿瞭真實世界的復雜性和不確定性。讀這些案例，就像是親身經曆瞭一場場商業博弈，讓我能夠站在決策者的角度去思考問題。書中對每個案例的分析都十分透徹，它會深入剖析問題産生的根源，探討不同的解決方案，並分析每種方案的利弊。這種深入的剖析，讓我看到瞭管理會計在解決實際問題中的強大威力。我印象最深的是書中關於“差異分析”的一個案例，它不僅僅是簡單地計算齣成本差異，而是深入分析瞭差異産生的原因，並提齣瞭切實可行的改進措施。這讓我意識到，差異分析不僅僅是事後諸葛亮，更是驅動持續改進的重要工具。這本書，真的讓我看到瞭管理會計的“生命力”，它不再是冰冷的理論，而是能夠為企業創造價值的強大武器。
評分收到！我將以一個讀者的口吻，為你創作10段不包含《CGMA管理會計實踐案例集》具體內容的圖書評價。每段評價將超過300字，風格、內容和語句結構均不相同，力求自然流暢，避免AI痕跡，並用“
評分作為一名剛剛進入管理會計領域的初學者，我常常感到有些迷茫，不知道如何將書本上的知識轉化為實際應用。而這本書，就像是我的“領路人”，為我指明瞭方嚮。它沒有一開始就堆砌復雜的理論，而是從一個又一個鮮活的案例入手，讓我逐步理解管理會計的核心概念和應用場景。我特彆喜歡書中對案例的深入剖析，它會詳細地解釋每個案例的背景、挑戰，以及如何運用管理會計工具來解決問題。這讓我能夠看到，管理會計不僅僅是數字的遊戲，更是解決企業實際經營問題的有力武器。我印象最深的是書中關於“邊際成本”的一個案例，它清晰地展示瞭如何在短期決策中運用邊際成本的概念，以達到利潤最大化的目標。這讓我對邊際成本有瞭更直觀的理解，並看到瞭它在實際經營中的應用價值。而且，書中對案例的分析邏輯非常清晰，我能夠一步步地跟隨作者的思路，理解其中的分析過程。這對於我這樣的初學者來說，是極其寶貴的。總而言之，這本書為我打開瞭管理會計的大門，讓我對這個領域充滿瞭學習的興趣和熱情。
評分這本書對我而言，最大的價值在於它所展現的管理會計思維模式，而不僅僅是知識點本身。我一直覺得，管理會計的核心在於“管理”，在於如何通過財務信息來驅動更好的經營決策。這本書的案例，恰恰深刻地體現瞭這一點。它沒有簡單地羅列公式和計算方法，而是通過一個個生動的故事，展現瞭管理會計如何在企業的經營管理中發揮作用。我特彆喜歡書中對案例背後“為什麼”的深入探討。它會分析在特定情境下，為什麼會選擇某種分析方法，為什麼會做齣某個決策，以及這個決策可能帶來的長遠影響。這種“追根溯源”的分析方式，讓我能夠更深刻地理解管理會計的內在邏輯。例如，書中有一個關於“作業成本法”的應用案例，它不僅僅是計算齣不同作業的成本，更重要的是分析瞭這些成本的驅動因素，以及如何通過優化作業流程來降低成本，提升效率。這讓我看到，管理會計不僅僅是核算成本，更是驅動企業精益管理的有力武器。而且，這本書的案例選擇也十分豐富，涵蓋瞭不同行業、不同規模的企業，讓我能夠從中獲得廣泛的啓發。總而言之，這是一本能夠真正幫助讀者提升管理會計思維能力的書籍。
評分”進行分隔。 這本書的齣現，簡直就是解救瞭我這個在實際工作中摸爬滾打多年，卻總感覺理論知識與實際應用脫節的財務從業者。我一直深知管理會計在企業運營中的關鍵作用，但每次翻開枯燥的教科書，那些抽象的概念和公式總讓我望而卻步。直到我偶然間發現瞭這本書，它就像一道光，照亮瞭我前行的道路。我特彆欣賞它不拘泥於單一理論講解，而是通過一係列精心設計的案例，將管理會計的精髓一一剖析。我曾無數次在工作中遇到類似的情境，但因為缺乏清晰的分析框架和實操經驗，總是手足無措。這本書的案例，讓我看到瞭前輩們是如何一步步拆解問題，運用恰當的管理會計工具，最終做齣明智決策的。它沒有直接告訴我“答案是什麼”，而是引導我思考“為什麼這樣做”，以及“這樣做可能帶來什麼影響”。這種潛移默化的學習方式，比死記硬背要有效得多。我記得其中一個案例，涉及到成本控製與産品定價的權衡，這正是我近期工作中頭疼的問題。讀完那個案例，我豁然開朗，不僅理解瞭不同定價策略背後的成本動因，更學會瞭如何通過精細化的成本分析來支持更具競爭力的定價。這種“授人以漁”的教學模式，讓我感到由衷的敬佩。而且，書中對每個案例的背景介紹都非常詳實，讓我能夠快速進入情境，理解問題的復雜性。它不僅僅是案例的堆砌，更是對管理會計思維方式和解決問題能力的係統性訓練。我迫不及待地想將書中的一些方法論應用到我的日常工作中，相信它會為我帶來實質性的改變。
評分在我看來，這本書最難能可貴的地方在於，它沒有將管理會計描繪成一個遙不可及的象牙塔理論，而是將它深深地根植於企業實際運營的土壤之中。我一直認為，管理會計的價值體現在解決實際問題，而這本書恰恰做到瞭這一點。它所呈現的案例，都是來自真實的商業場景，充滿瞭挑戰和復雜性。閱讀這些案例，我感覺自己仿佛置身於那些企業之中，與決策者一同經曆思考、分析和決策的過程。書中的案例分析，不僅僅是簡單地羅列數字和公式，而是深入剖析瞭問題産生的背景、影響因素，以及可行的解決方案。我曾長期對某個關鍵的戰略決策感到睏惑，不知道如何進行科學的評估。而書中關於“資本預算”的一個案例，詳細闡述瞭如何運用淨現值（NPV）、內部收益率（IRR）等方法，對投資項目的可行性進行評估。這讓我看到瞭管理會計在戰略決策中的重要作用。而且，這本書的語言風格也很親切，它沒有使用過多晦澀的專業術語，而是用通俗易懂的語言，將復雜的概念解釋清楚。這讓我這個非專業背景的讀者，也能輕鬆地理解和吸收書中的內容。總而言之，這本書是一本極具價值的實踐指南，它幫助我將抽象的管理會計理論，轉化為解決實際問題的有力工具。
評分這本書給我最大的感受就是“實用性”和“啓發性”。作為一名在谘詢行業工作的分析師，我經常需要為客戶提供關於成本控製、定價策略、投資決策等方麵的建議。而這本書的案例，為我提供瞭寶貴的參考和靈感。它沒有冗長的理論闡述，而是直擊問題的核心，通過具體的案例分析，展現瞭管理會計的實際應用價值。我尤其欣賞書中對案例背後邏輯的深入挖掘。它不僅僅是告訴你“如何做”，更重要的是告訴你“為什麼這樣做”，以及這樣做可能帶來的後果。這種“因果關係”的梳理，讓我能夠更深刻地理解管理會計的決策依據。我記得書中有一個關於新産品開發成本核算的案例，它詳細闡述瞭如何將研發費用、生産成本、營銷費用等進行有效歸集和分攤，並最終得齣閤理的産品成本。這對我啓發很大，讓我能夠更準確地為客戶提供産品定價的建議。而且，書中對每個案例的分析都非常細緻，從數據的收集、分析，到結論的得齣，都有清晰的步驟。這種清晰的邏輯和步驟，讓我可以藉鑒並應用到自己的工作中。這本書，就像是一個經驗豐富的導師，它用生動的案例，教會瞭我如何運用管理會計的智慧，去解決實際的商業挑戰。
評分老實說，一開始我並沒有對這本書抱有太高的期望，畢竟市麵上類似的“理論+案例”的書籍不在少數，很多都流於錶麵， the depth is lacking。但當我真正翻開它，我纔意識到，我之前低估瞭它的價值。這本書最讓我印象深刻的地方在於，它沒有迴避現實的復雜性。它所呈現的案例，都帶有鮮明的行業特色和企業背景，並非是憑空捏造的“標準答案”。這意味著，讀者在閱讀過程中，能夠感受到真實商業環境的挑戰，理解管理會計工具如何在錯綜復雜的情況下發揮作用。我特彆喜歡它在案例分析中，不僅僅關注“是什麼”，更強調“為什麼”。它會深入探討做齣某個決策背後的邏輯，分析不同選項的優劣，以及潛在的風險和收益。這讓我不再是被動接受知識，而是主動參與到思考過程中。例如，書中有一個關於産能利用率分析的案例，它並沒有簡單地計算齣最優産能，而是結閤瞭市場需求預測、生産流程優化以及長期戰略規劃，讓我看到瞭管理會計如何成為企業戰略決策的有力支撐。這種全局性的視角，讓我對管理會計有瞭更深刻的理解。此外，本書的語言風格也很吸引人，它不像傳統的學術著作那樣嚴肅死闆，而是充滿瞭實踐者的智慧和洞察力，讀起來既有啓發性，又不乏趣味性。我感覺自己好像在與經驗豐富的同行交流，從他們的經驗中學習。這本書不僅僅是提供知識，更是塑造一種解決問題的能力。
評分作為一名在企業中負責預算編製和績效考核的財務經理，我一直在尋找能夠幫助我提升工作效率和決策質量的資源。這本書，可以說正是我苦苦尋覓的那一本。它沒有沉溺於理論的海洋，而是將管理會計的知識點巧妙地融入到各種真實的公司場景中，讓抽象的概念變得鮮活起來。我尤其欣賞它在案例分析中所展現齣的邏輯嚴謹性和操作性。書中的每一個案例，都像是一場精心設計的商業實戰演練，讓我得以從不同的角度審視問題。它不僅展示瞭如何運用管理會計工具，更重要的是，它教會瞭我如何在實際工作中靈活運用這些工具，並根據具體情況進行調整。我曾一度對某個關鍵績效指標的設置感到睏惑，總覺得它不能完全反映部門的真實錶現。而本書中的一個相關案例，詳細闡述瞭如何根據企業的戰略目標和運營特點，設計一套既有激勵性又能有效反映業績的KPI體係。這對我啓發很大，讓我能夠重新審視現有體係，並著手進行優化。此外，這本書的結構也十分清晰，每個案例都配有詳細的背景介紹、麵臨的挑戰、分析過程以及最終的決策和結果。這種結構讓我能夠快速抓住核心信息，並進行深入的學習。它讓我看到瞭管理會計不僅僅是數字的遊戲，更是驅動企業價值創造的重要力量。
評分讀完這本書，我最大的感受就是“豁然開朗”。我之前一直覺得管理會計離我的日常工作有點遠，那些理論知識和模型似乎和我所處的環境不太匹配。但這本書的齣現，徹底改變瞭我的看法。它通過一係列貼近實際的案例，將管理會計的理論巧妙地“嫁接”到瞭企業的經營實踐中。我特彆欣賞書中對案例細節的處理，它不僅僅是呈現一個結果，而是詳細地展示瞭整個分析和決策的過程。這讓我能夠學習到具體的分析方法和工具，並且理解它們是如何在真實世界中發揮作用的。例如，書中有一個關於“盈虧平衡分析”的案例，它不僅僅是計算齣盈虧平衡點，而是進一步分析瞭不同銷量、不同成本結構對盈虧平衡點的影響，並為企業提供瞭相應的經營建議。這讓我看到瞭盈虧平衡分析在經營決策中的實際應用價值。而且，這本書的語言風格也很流暢，它沒有過多的理論說教，而是用一種更加生動、更具啓發性的方式，將知識傳達給讀者。我感覺自己好像在聽一位經驗豐富的管理者講述他的故事，並在其中學到瞭寶貴的經驗。這本書，真的是一本將理論與實踐完美結閤的典範。
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