ATD人纔管理手冊 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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內容簡介

本書是一本匯集瞭人纔管理*佳實踐及未來趨勢相關文章的書籍。書中聚集瞭超過30名相關專業領域的領軍人物，以此展示人纔管理各相關職能所涵蓋的眾多領域。本書的內容充滿瞭真知灼見，告訴讀者人纔發展應該如何與人纔管理互相呼應成為整體，並對其發揮直接影響。讀者將通過領先組織的實踐瞭解如何以職場學習的動力之源――人纔發展為基礎，對人纔管理全流程（從人纔獲取、敬業度提升到領導力發展、再到繼任人計劃）進行整閤。

作者簡介

康至軍等 前 深圳市賽普管理谘詢有限公司 人纔培訓發展事業部 總經理 熱衷於傳播管理常識。《HR轉型突破》《人力資源開發閱讀地圖》作者。

　　泰瑞·貝剋漢姆（Terry Bickham）先生作為一名領袖級的專業人士，在人力資源管理、績效提升、人纔開發和創新學習等領域擁有超過25年的資深經驗。在德勤的美國公司，他擔任瞭負責美聯邦、全球與工業發展領域的人纔總監和首席學習官

作為帶頭人，泰瑞開創並提齣瞭德勤的全方位學習與發展解決方案，以幫助德勤的員工培養齣客戶所關心的行業視角。同時他還擔任德勤在全球的若乾“人纔與學習委員會”的美國區人纔代錶。在位於德剋薩斯州西湖區的德勤大學，特裏是“德勤領導力中心”項目團隊的重要成員，負責“學習經驗及開發運營設計”項目的帶隊工作。

作為一名退休的美國海岸警衛隊軍官，泰瑞熱心支持退伍軍人。他是非常成功的德勤“核心領導力計劃”（CORE Leadership Program）的主任，該計劃主要針對軍人的職業過渡。

2006年加入德勤之前，泰瑞曾齣任美國政府高級官員：他擔任過美國國會圖書館的首席學習官、運輸安全管理局助理局長，主導員工績效和培訓。作為一名前海岸警衛隊軍官，他負責指導轄內海上及岸上單位有關學習與領導力發展的若乾職能。

在人纔發展的會議或論壇活動中，泰瑞一直是一位活躍的主持人與重要演講人。泰瑞大學畢業於美國海岸警衛隊學院，之後在美國聖迭戈州立大學和喬治·華盛頓大學分彆獲得瞭教育和人類發展學的研究生學位。

目錄

第1部分 人纔吸引
第1章 吸引頂級人纔的簡單方法 2
招聘在人纔管理的職能中對業務的影響最大 4
一個有效的人纔吸引流程的收益和一個薄弱流程的 代價 4
人纔吸引流程 5
吸引頂級人纔的常見錯誤 8
推薦法在找人和說服力方麵最有效 10
吸引你已經認識的人的方法 11
說服不情願的候選人申請的策略 12
總結 13
作者簡介 14
第2章 “人纔吸引”戰略的七大指導準則 15
為什麼“人纔吸引”戰略在當前至關重要 16
七大準則鋪平道路 17
總結 28
作者簡介 29
第3章 創建吸引人纔的磁性工作場所 30
品牌培育 31
賦予工作意義 33
瞭解頂級人纔的訴求 35
職業發展機會的廣而告之 36
對員工給予認可 38
教育福利 39
總結 40
作者簡介 41
第2部分 人纔融閤
第4章 通過入職引導加速人纔融入 45
成功的新員工入職引導計劃不可缺少四個基本目標 47
下一步 52
總結 52
作者簡介 53
第5章 世界一流的入職引導體係的核心要素 54
OM框架模型 57
OM成熟麯綫 65
關鍵驅動因素及入職引導項目發展趨勢 66
如何推動新員工入職引導項目的開展 72
總結 74
作者簡介 75
第6章 設計內部人員轉崗引導（針對內部轉崗人員的入職引導） 76
在內部轉崗引導項目上進行投資的商業價值 78
將入職引導原則應用到內部轉崗引導 80
入門方法推薦 80
關於內部轉崗引導的常見誤區及關鍵成功因素 82
作者簡介 83
第7章 如何創建“敬業文化” 85
什麼是敬業文化 86
如何創建敬業文化 88
總結 99
作者簡介 100
第8章 將報酬轉化為人纔管理的戰略貢獻者 102
“報酬”的過去和現在 103
與績效薪酬有關的問題 104
聚焦未來 106
進一步轉型的方案 108
人纔發展模塊如何支持報酬模塊 115
報酬模塊如何支持人纔發展模塊 116
正值時機 116
作者簡介 117
第9章 人纔保留的基礎：組織文化 118
組織文化的定義 120
強有力的文化，強有力的留人 129
塑造組織文化 130
作者簡介 131
第3部分 人纔使用
第10章 ACE：一種更為動態的績效管理方式 135
績效管理的目的 136
績效管理的定義 137
績效管理體係因何失敗 138
ACE和績效管理 140
績效管理的另一種觀點 144
一種全新的、動態的績效對話方式 145
行動步驟 147
總結 147
作者簡介 149
第11章 關鍵對話：使領導者高度投入的績效管理方式 150
績效管理為何失敗 154
績效管理的組成部分 155
改善績效管理 158
案例研究：華盛頓都會區交通局 159
總結 162
作者簡介 162
第12章 發揮優勢：新一代的績效管理 164
績效管理的評分係統是不可靠的 165
錯誤的實踐：績效管理係統流水綫化 167
藍圖 168
發揮優勢：新一代績效管理係統 171
總結 177
作者簡介 177
第13章 人纔管理分析與報告係統 178
什麼是“人纔管理分析” 179
評估你最中意的人纔管理項目 180
評估你的人纔管理項目組閤 185
講述故事並預測未來 186
對標 186
簡單快速的做法 187
作者簡介 188
第14章 讓“人纔管理分析與報告”成為一門決策科學 190
人纔管理測量與分析學的應用 192
人纔管理分析與測量的有效性 198
總結 202
作者簡介 203
第15章 大數據時代和人纔分析 204
競爭和績效壓力驅動著對更優的分析能力的需求 206
技術、數據和領導力為“分析”賦能 208
分析敏銳度在領導者和管理者中最高 210
多數組織正在努力通過培訓打造分析技能 211
最重要的分析技能與決策相關，而非電子錶格 214
組織看到瞭大數據的業務價值和人纔價值 216
大數據最大的挑戰是將數據轉化為洞察力 217
增長空間 218
作者簡介 220
第4部分 人纔培養
第16章 適應不斷變化的勞動政策問題 223
什麼是技能差距 224
全球性人纔睏境 225
STEM技能差距 227
解決技能差距問題 228
總結 233
作者簡介 234
第17章 人纔梯隊建設：更多，更好，更快 235
更多人纔：明確目標 235
更好的人纔：誠實準確的人纔盤點 237
更快地培養人纔：加速人纔梯隊建設 242
總結 244
作者簡介 245
第18章 戰略績效學習：如何再造思維 246
場景化思維 247
戰略績效學習法 250
行動指南 256
作者簡介 257
第19章 建立領導力發展策略 258
為什麼領導力發展如此重要 259
建立領導梯隊 260
定義領導力標準 263
課堂中培養不齣領導者 266
將以上綜閤起來考慮 271
總結 273
作者簡介 273
第20章 人纔管理者――變革推動者 275
變革能力是人纔管理者的緊急要務 276
變革型領導的特質 277
人纔管理者是變革架構師 278
人纔管理者是變革戰略傢 283
人纔管理者是變革催化師 287
最後的思考 291
作者簡介 292
第21章 行動學習：培養、繼任，一舉兩得 294
行動學習：絕不僅僅是能力發展 295
以繼任為目的的行動學習 296
角色定位與職責分工 299
如何選題 303
工作坊結構 306
將行動學習與繼任計劃有機結閤在一起 309
作者簡介 311
後記 人纔管理的未來之路 312
人纔管理的顛覆性趨勢 313
人纔管理的新定義 318
麵嚮未來人纔管理的“七大要點計劃” 319
采取行動的呼聲 329
作者簡介 330

精彩書摘

　　《ATD人纔管理手冊》：
　　招聘在人纔管理的職能中對業務的影響最大
　　相較於人纔保留、員工敬業度、績效管理和領導力開發等人纔管理職能而言，招聘對業務的影響更大。無論你是叫它招聘、雇用還是人纔獲取，總之這一環節具有非常大的影響，因為如果你聘用瞭績效最頂尖的人纔，他們幾乎不需要培訓、績效管理或者外部激勵，就能做得很好。
　　當你審視整個招聘職能時，你很快會發現三個主要組成部分的影響力並不是相等的。招聘的第一個組成部分——人纔吸引，對整個招聘成功的影響最大，因為如果頂級人纔不瞭解你的組織，也沒有嚮你們提齣申請，不管你篩選和說服人纔（第2部分和第3部分）的工作做得多麼有效，最後還是無法雇用到頂級人纔。在吸引人纔方麵做到卓越非常關鍵的另一個原因是：很大一部分經理人根本不知道怎樣發現和吸引頂級人纔，但是，大多數經理倒是非常擅長對候選人進行篩選和說服候選人接受錄用。
　　在你對舊的人纔吸引流程進行重新設計或者創建一個新的流程前，你需要充分瞭解人纔吸引流程的正反兩方麵的後果。
　　一個有效的人纔吸引流程的收益和一個薄弱流程的代價一份資質薄弱的潛在候選人名單是有問題的。如果你的潛在候選人名單包括很大一部分資質薄弱的人，很遺憾，你錄用弱候選人的機會就增加瞭。而錄用一個弱候選人，就有可能會因為更高的齣錯率而造成成韆上萬美元的損失，進而把客戶趕跑。但是，如果你的候選人都是資質優秀的，那麼即使篩選的過程不完美，最後你也能錄用一個閤格候選人。記住，如果你不能成功地說服資質優秀的潛在候選人來申請，那麼即使找到瞭他們也沒有用。如果資質優秀的潛在候選人不嚮你的組織提齣申請，你就沒有機會錄用他們中的任何一個。
　　時間拖長對錄用質量有負麵影響。找到並說服頂級候選人提齣申請的過程很花時間。如果你的流程拖得太長，多數資質優秀的申請人可能在你開始篩選和麵試前就已經離開瞭勞動力市場。很多情況下，最好的候選人十天內就已經離開。
　　拖延會影響組織的收益。在創造收益的職位或其他關鍵職位上，一個空缺一天不填補就意味著一天的收益損失。那就意味著如果你的吸引過程拖得太長，即使你最後招到瞭一個頂級人纔，組織也會損失一大筆收益。
　　頂級人纔能創新。一個有效的人纔吸引流程能夠瞄準大傢競相追逐的創新者，說服他們進行申請。相較於平均水平的員工而言，你的候選人名單裏創新者越多，新雇用的員工就越有機會對組織産生更大的影響。
　　考慮到這些代價和收益，讓我們看一下人纔吸引的六個基本步驟。
　　人纔吸引流程人纔吸引的主要步驟包括：決定目標候選人的特徵，傳播雇主品牌形象和工作特點，識彆活躍的求職者在哪裏找工作，識彆“不看機會”的潛在候選人在哪裏瞭解公司，用直接尋找方式搜索更多的潛在候選人，以及聯係並說服頂級候選人進行申請。
　　1.決定目標候選人的特徵。潛在候選人是指你希望他申請空缺職位的閤格個人，但是在你接觸他之前，他對你的組織沒有興趣。在你開始搜尋頂級候選人前，你必須清晰地定義能夠取得成功的那些頂級人纔所應具有的特徵和資質：確定該職位錶現最優者所應該具有、同時錶現不好的任職者所不具有的受教育水平、經驗和技能；確定你要求的並且你也願意為此支付薪水的績效水平（創新者、錶現最優者、高於平均水平的候選人，或者平均水平候選人）。
　　2.傳播雇主品牌形象和工作特點。雇主品牌是人纔吸引的長期戰略。雇主品牌建設是一個建立形象的過程，它使得所有潛在候選人更容易發現是什麼使你的組織成為一個令人嚮往的工作場所。如果雇主品牌信息很容易找到並且大多都很正麵，就會有更多的目標候選人願意跟你討論潛在的工作機會。
　　……

前言/序言

序

2014年5月，人纔發展協會（Association for Talent Development，ATD）開始著手重新打造協會品牌。那時我們就已知道，協會的工作重點是幫助業內人士定義“人纔發展”這一職能。我們希望給企業創造一個空間，讓它們能夠在其中解析“人纔發展”的運作機製，瞭解這一機製是如何在特定的行業、在各不相同的組織架構中不斷演變發展的。我們也知道，企業的規模、可使用的資源以及所屬産業的不同是如何使人纔發展的實踐大相徑庭的。

因此在ATD重塑品牌之旅伊始，他們就對“人纔發展”做瞭如下描述：

“人纔發展”的內涵包括這一職能的深度和廣度，它包含ATD能力模型中的所有專業領域及其他相關領域。這些領域為業內人士提供瞭搭建“人纔發展”職能的基礎。除此之外，我們也將與ATD會員及業內人士閤作，提供信息及專業意見，以持續定義該專業的工作。

建立無邊界的人纔發展框架

隨後，ATD在接下來的這一年裏，對人纔發展領域的專業人士進行瞭深度訪談及調查，目的是更好地瞭解那些構成人纔發展職能的關鍵實踐，以及這一職能持續麵對的挑戰和新興的趨勢。為瞭陳述一個清晰的、具有權威性的且兼收並蓄的對“人纔發展”的定位，我們認真傾聽那些專注於員工發展工作的從業者們的想法。我們力爭在對“人纔發展”這一職能的剖析上既能做到麵麵俱到，又能突齣核心要素，從而可以幫助大傢建立最適閤自己公司的人纔發展職能。

這一係列活動的成果，就是ATD在2015年鞦季發布瞭白皮書《建立無邊界的人纔發展框架》（Building a Talent Development Structure Without Borders）。該報告界定瞭發展人纔的核心實踐，包括需求評估、課程設計、培訓實施、學習成果評估、學習項目的管理、學習技術、新員工入職引導、員工敬業度管理、教練技術、績效改進、績效管理、領導力發展、高管發展、變革管理及閤規化。報告同時還指齣，組織應該如何整閤人纔發展職能以支持關鍵戰略舉措，如創新、數據分析、移動及社會化學習、人纔管理等。

報告中的每個組織，對人纔發展的定義和實行情況都有其鮮明的特點，這也證明瞭“沒有通用的人纔發展套路”這一觀點。但是，所有人纔發展專業人士的目標都是相同的——建立一個有效且能夠持續發展員工的職能部門，以對組織的成果産生積極的影響。

ATD人纔管理手冊的橫空齣世

伴隨著人纔發展研究的持續進行，ATD開始著手齣版一本匯集瞭人纔管理最佳實踐及未來趨勢相關文章的書籍。我們聚集瞭超過30名相關專業領域的領軍人物，在學習與發展領域的權威——泰瑞·貝剋漢姆的指引下，設計瞭這本《ATD人纔管理手冊》，以此展示人纔管理各相關職能所涵蓋的眾多領域。

企業生産力研究所（i4cp）總裁兼首席執行官凱文·奧剋斯，也是該手冊的貢獻者之一，他曾錶示：“‘人纔發展’就是在組織中使‘人纔’的技能不斷增長，並持續幫助‘人纔’在組織中獲得成長。‘人纔管理’則在於用全盤思考的角度看待組織內所有的人力資本職能，並從這種整體視角中獲益。”

正是從全盤思考的角度齣發，我們在這本手冊中收納瞭人纔發展方麵的最佳實踐，嚮讀者錶明人纔發展是人纔管理的基礎。本書內容充滿瞭真知灼見，告訴讀者人纔發展應該如何與人纔管理互相呼應成為整體，並對其發揮直接影響。讀者將通過領先組織的實踐瞭解如何以職場學習的動力之源——人纔發展為基礎，對人纔管理全流程（從人纔獲取、敬業度提升到領導力發展再到繼任人計劃）進行整閤。

21世紀的人纔管理

全球化、新興科技以及不斷變化的員工期望值，使得我們的工作場所經曆著持續快速的變化。以職能為劃分依據的運營模塊界限逐漸模糊，傳統的組織架構正在扁平化。幾十年前的人纔管理與人纔發展（當時被稱為工作場所學習與績效管理）還是涇渭分明的兩個職能。而今天，高層領導們已經日漸發現將其閤二為一的價值——這樣纔能對員工績效和組織績效産生最大的影響。

組織需要理解有效人纔發展的實踐及目的，理解人纔發展在“人纔管理”中的角色。能夠做到這些的組織將在應對21世紀的新工作常態時處於有利地位。ATD將緻力於在行業演變中繼續引領並賦能於業內專業人士，在工作場所發展人纔，最終創造一個更美好的世界。

托尼·賓漢姆

ATD總裁兼首席執行官

前言

就在寫這篇前言的時候，我快速查看瞭一下，發現有27個無綫設備通過我的傢庭辦公網絡連接到互聯網上，信息流湧進流齣，極大地模糊瞭我們工作和非工作（不管是在乾什麼）的界限。我自己就經常會上網去采集信息，然後分析信息、對信息進行優先級排序，而很多人和我是一樣的。根據德勤的《2015全球人力資本趨勢》（Global Human Capital Trends 2015）報告所述，處於“超連接”狀態下的企業員工越來越多地感覺到信息過多，以至於精力分散且缺乏耐心；為瞭滿足自己生活方式的需要，這些員工願意變換自己的工作地點、工作內容——如此一來，他們成為短期閤同工或自由職業者的可能性就日益增大瞭。“工作”，這一詞語內涵的變化不僅影響著年輕的韆禧一代，它也同樣影響著那些更資深的上一代勞動者。

那麼，在這樣一種背景下，我們究竟應該如何管理人纔？應該如何說服最優秀的人纔來為我們工作？當這些優秀人纔被我們說服、加入我們的企業後，我們又該如何創造一個誘人的環境讓他們願意留下來呢？正如我的研究生院教授艾莉森·羅塞蒂——她也是我的導師和朋友——常說的那樣，經理們也許覺得員工們“應該會想留下來”，可事實上他們並不想，是不是這樣？

實際上，現今的人纔管理意味著我們必須把員工更多的當作客戶和業務夥伴來對待，而不隻是單純的上下級關係。我們必須在工作內容的設計上轉換思路，同時要創建鼓勵閤作與個性共存的辦公室文化。員工的“個人期望值”與組織對他們的“影響力期望值”都在提升，我們必須對二者進行平衡考量。能否跟得上這些變化，對任何企業、任何級彆的人纔管理者都將是一次挑戰。德勤的這份報告還告訴我們，當前“人纔管理”職能正在努力跟上業務的步伐，做齣有助實現業務目標的人纔決策，響應員工需求並變得更加靈活。對此，我們有必要做齣自己的貢獻。

麵對上述挑戰，要打造一本能夠同時影響當前及未來的人纔管理專傢的人纔管理手冊，怎樣做最閤適呢？首先，我們需要瞭解過往的人纔管理方式：傳統的人纔管理周期分為人纔的招聘、管理、發展、激勵和保留等環節，且各環節間相互獨立。而據我近年經驗來看，這種方式過於綫性、過於孤立瞭，這一點在這本《ATD人纔管理手冊》的編纂過程中也由各位作者一一證實。“吸引人纔、獲取人纔以及留住人纔”這些都不能再是孤立環節，在“人纔的組織文化認同”及“人纔發展”方麵也是如此。所有這些環節在行動中都是相互融閤、齊頭並進的。

如今的人纔管理過程，與其說是在管理人纔，倒不如說是在用企業目標和文化來不斷吸引人纔。這要求企業將管理權賦予這樣的領導者：他們滿懷激情，會把精力放在開發自身及下屬員工的優勢上，而非努力修補先天弱點。這又關係到如何利用常見並可靠的人纔分析手段，幫助業務領導者們在衡量人纔時不至偏離，能夠做齣更為明智的決策。

為瞭更好地反映齣人纔管理各階段是相互融閤的，我們將《ATD人纔管理手冊》分為四大部分。

? 第1部分：人纔吸引——如何從戰略高度“建立雇主品牌和雇主目標”，並以此吸引和留住頂級人纔。

? 第2部分：人纔融閤——如何自入職第一天開始，就讓員工對企業及企業文化産生強烈的認同感。

? 第3部分：人纔使用——如何重新設計績效管理係統，利用人纔分析方法優化個人績效和組織績效。

? 第4部分：人纔培養——如何將各層級的領導力發展及繼任計劃有機結閤起來。

上述每個部分都包含幾章內容，統一論述人纔管理中的某個主題，同時，每個部分也都會包含其他多個甚至相互重疊的主題。這也進一步說明，如今的人纔管理，其各個

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