全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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张凤林，汤谷良，卢闯著

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全面预算管理
预算管理
财务管理
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战略管理
成本控制
精细化管理
管理者必备

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你会得到大惊喜!!

出版社：机械工业出版社

ISBN：9787111566106

版次：1

商品编码：12081231

品牌：机工出版

包装：平装

开本：16开

出版时间：2017-06-01

用纸：纯质纸

页数：284

具体描述

产品特色

编辑推荐

　　创新的理念与思维

　　已被证明有效可行的预算管理系统

　　来自北京市农业投资有限公司的实践经验

　　引领中国企业预算实践的指导手册

　　上海国家会计学院院长李扣庆，首创集团董事长李爱庆专文推荐

内容简介

本书以首创集团所属北京市农业投资有限公司的预算管理系统为蓝本，由北京市农业投资有限公司原总经理张凤林、对外经济贸易大学教授汤谷良、中央财经大学教授卢闯共同执笔，系统介绍了企业如何在“基于资源”的传统预算（即全面预算管理1.0）基础上进行迭代更新，以“基于事项”的全面预算管理2.0，有效实施企业管理。

本书有如下特点：首次提炼了预算的“事项”新起点，以集团、子公司、部门、岗位为单位分别列示要干的事项，对事项的列示、分解和管理贯穿预算的始终；拓展了预算对象“事项”的概念边界和内容体系；创新了企业事项重要与否的标准：横向判断标准和纵向判断标准；扩充了企业资源的内涵；达成了预算与战略、经营计划的“事项”衔接模式；实现了预算信息系统中业务语言与财务语言的无缝转换。

本书既有理论贡献，又是引领中国企业预算实践的指导手册，是企业管理者和财务工作者的必备读物。

作者简介

张凤林

高级会计师,注册高级企业风险管理师,注册风险评估师,现任中国商业企业协会风险管理分会会长,中国投资协会股权和创业投资专业委员会副会长,中国人力资源研究会风险管理分会执行副会长。

曾任北京财政学校常务副校长、北京经济发展投资公司副总经理、北京首创酒店管理公司董事长兼总经理、北京翠宫饭店董事长、工大首创（上市公司）副董事长、北京市农业投资有限公司总经理等职。

作为大型国有企业的负责人，具有从事不同领域的管理工作经历和专业背景，使其在企业投资、管理、资本运作、风险管理与控制等方面具有翔实的理论基础和丰富的实践经验，在企业投资领域涉及金融、地产、酒店、旅游、农业等行业，不但在企业具体经营及盈利模式方面具有一定贡献，而且在企业管理理论方面也有较高的造诣。

汤谷良博士

对外经贸大学国际商学院管理会计教授，博士生导师。汤教授是北京市“新世纪社科理论人才百人工程”成员和国务院政府津贴获得者，现任《会计研究》特约编审，担任多家公司独立董事或顾问专家。汤教授长期从事公司财务管理、管理控制系统的教学与研究，在预算管理、财务战略与业绩评价、案例开发等方面科研成果丰盛，出版数十部著作，在美国《会计评论》，中国《管理世界》《中国工业经济》与《会计研究》等ding级刊物发表了一系列重要论文，主持了多项国家ji、省部级课题。

卢闯博士

中央财经大学会计学院教授，博士生导师。卢教授是财政部全国会计领军（后备）人才（学术类）、财政部PPP专家和教育部经费监管事务中心工作专家及多家上市公司独立董事，兼任《会计研究》《南开管理评论》《管理评论》《中国软科学》《经济理论与经济管理》等杂志匿名审稿人。卢教授的研究领域为财务管理、管理会计及资本市场等相关问题。在《管理世界》《会计研究》《南开管理评论》《中国工业经济》《中国软科学》等刊物上发表多篇论文并出版多本专著，主持国家社会科学基金“中央企业的价值创造与社会贡献”，主持国家社会科学基金重点课题“中国上市公司资产质量研究”等科研项目的研究工作。

精彩书评

本书是一本提炼中国企业在预算管理领域创新性实践的著作，读后有四点感触：预算管理不仅包括财务资源分配，还包括非财务资源分配；在方法论上进行了创新性尝试；用预算管理塑造企业文化；预算管理的“生命力”取决于信息化水平。

—— 李扣庆上海国家会计学院院长

作为首创集团董事长，带领首创集团保持发展势头，明确未来的发展战略非常重要。但同时，战略执行问题也一直是困扰我已久的难题。品味本书，有三点值得深思：（1）将战略思考转化为具体行动；（2）资源的合理配置；（3）协同。

—— 李爱庆首创集团董事长

中国有句俗语叫“先明后不争”。意思是说，许多事情先说明白了，到后来就会减少许多争执。全面预算管理2.0就做到了这一点——把事项目标和考核主体以及兑现承诺都一一事先明确，增加了透明度，减少了人为的事后操纵，使群体都公平地在同一个标准下进行竞争，最大限度地保护了员工的积极性。

—— 张凤林北京市农业投资有限公司原总经理

一年多的时间里，我对北京市农业投资有限公司总经理及其团队进行了多次访谈，并深入调研了北京农投的预算管理系统。我越来越深深地感受到，这是一个让我不得不拿起笔记载下来的案例。期望本书既能成为一本有所理论贡献的著作，又能成为引领中国企业预算实践的指导手册，还能成为我们这些全面预算“鼓吹者”持续关注中国企业管理创新的新起点。

—— 汤谷良对外经济贸易大学教授，博士生导师

前言/序言

　　推荐序一

　　预算管理是管理会计重要的组成部分。自其诞生以来，预算管理在管理思想上不断与价值链管理、战略管理等融合，形成独具特色的预算管理理论。实践中，实施严格的预算管理已经成为大型欧美企业的管理“惯例”，是整个公司管理体系不可或缺的重要组成部分。

　　比较而言，我国企业的预算管理起步较晚，近些年虽然得到长足的发展，但总体而言距离先进水平尚有差距。在许多企业中，虽然预算管理解决了有和无的问题，但是往往被视为一个纯财务的概念，被看作是上下级之间讨价还价和争夺财务资源的工具。我们不难发现，大部分企业的预算管理还停留在重编制轻管理、重形式轻实质的阶段。

　　近期有幸读到《全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙》一书，对北京农投的预算管理理念和实践进行了详细的描述和总结，让人有一种眼前一亮的惊喜。细细读来，有如下一些感触。

　　首先，是真正的“全面”预算。在北京农投，预算管理不再局限于财务资源的分配，而是包括了时间、人力资源甚至领导的社会资源等非财务资源。预算管理的本质是管理，北京农投的预算管理实践是对全面预算管理的生动诠释，也有助于企业动员、协同各种资源，取得最佳的管理成效。

　　其次，在方法论上进行了创新性尝试。预算管理强调与战略的连接、与作业的贯通，但在实践中，战略与预算两张皮是一种特别常见的现象。预算与战略之间存在无形的鸿沟，而如何跨越这个鸿沟存在方法论上的缺失。北京农投在预算实践中，提出了“事项”这一有力的工具，将战略、预算和日常工作紧密地结合在一起，并通过格式标准化，形成了可以指导企业预算管理实践的方法论。

　　再次，用预算管理塑造企业文化。管理目标必须依赖人的行为来实现，管理过程也是一个改变和塑造人的行为，以达成预期目标的过程。“协作大于分工，过程驱动结果”，是很多成功企业组织文化的共同特征。在很多公司中，分工带来所谓的筒仓效应，群体之间以及个体之间多冲突、少协作，多争夺、少共享。然而，在北京农投，协作是第一位的，提出协作需求、接受协作邀请都是公司内部“做事”的惯例。对做事的关注也就意味着对过程的重视，因而结果自然往往水到渠成。在鼓励合作的文化的塑造过程中，预算管理发挥了重要作用。可以说，北京农投的管理实践将预算提升到了文化的层面，更加彰显了预算管理的价值。

　　最后，预算管理的“生命力”取决于信息化的水平。试想如果试图通过手工抑或繁杂的系统来实现管理，无疑会给本就繁忙的工作增添新的负担，这样的预算管理很难有生命力。北京农投的预算管理信息系统很有特色，化繁为简，把业务的语言转化为财务术语，逻辑简单清楚，确保了业务外核和财务内核的有机统一，也就是我们提倡的财务业务一体化。

　　经济转型过程中的中国需要广泛引进国外先进的管理理念和方法，更需要中国企业界和学术界结合中国本土实际进行开拓性创新。本书是一本提炼中国企业在预算管理领域创新性实践的著作，应邀为之作序，是我的荣幸。在隆重推荐本书的同时，我们也热切地希望，有越来越多的中国企业能投身于创新性管理实践，贡献出更多具有中国特色的原创性管理思想！

　　李扣庆

　　上海国家会计学院院长

　　推荐序二

　　具有远大理想的公司都会拥有卓越的战略，然而决定公司成败关键的往往不是战略有多优秀，而是战略的执行。众多国际知名公司，虽然都是以远大理想和抱负驰名世界，但实际上在这些公司中，内部管理的制度化、标准化和流程化造就了这些公司一流的管理能力和执行能力。我认为，在战略的执行中，最重要的工具之一就是预算。

　　预算，可以说对所有的中国企业都不是一个陌生的词，应该说是一个耳熟能详的词。现在，没有哪一家企业敢说自己是不搞预算管理的。预算管理，上可以连接公司战略，下可以指导公司运营。但实际上，很少有公司敢于宣称自己的预算做得好，做得到位。最起码，在我的所见所闻中，预算真正发挥战略执行作用的，寥寥无几。

　　受北京市政府和国资委的委派，自掌舵首创集团以来，我深深地为首创人艰苦创业、奋斗不息的精神所感染，也为成为首创人而感到骄傲。首创作为北京市国资委所属的大型国有集团公司，自1995年重组以来，坚持改革，勇于创新，不断优化产业结构，大力推动管理变革，持续强化公司治理，在国有企业市场化改革的征程中，实现了跨越式发展。现在，首创集团已经构建环保产业、基础设施、房地产和金融服务四大核心主业，总资产超过2500亿元。

　　作为首创集团董事长，带领首创集团保持发展势头，明确未来的发展战略非常重要。但同时，战略执行问题也一直是我困扰已久的难题。听闻北京农投的预算管理非常有特色，在战略落地和执行中非常有一套。细细品味，很有价值，有如下几点值得深思。

　　1.将战略思考转化为具体行动

　　作为董事长，我经常思考的问题是战略发展。但如何将头脑中思考已久的战略构想付诸实践却是一件让人颇费精力的事情。很多时候，许多战略想法因为无法贯彻，得不到有效执行而半途而废。北京农投创造性地提出了“重点事项”这个方法，给战略落地提供了方法论。北京农投的“重点事项”主要来源于公司高层在构思公司战略时的主要想法，通过“重点事项”这个工具加以表达。“重点事项”作为管理工具，不仅具有形成标准，而且用“事项”这两个字，更容易得到执行人的理解和共识，减少了执行人对“战略”的空洞感。当战略构想转变成了需要做的若干事项，战略落地就是水到渠成的事情了。

　　2.资源的合理配置

　　公司发展离不开资源的投入。可是当面对偌大的摊子和若干个想法，有限的资源只能满足少部分需求。每一个管理者都会碰到这样的难题。作为董事长，我也经常处理争夺资源的难题。在北京农投的全面预算管理2.0中，重点工作是有层级的、有排序的，而且这种层级和排序是经过上下级之间的讨论达成一致的。这就从机制上保障了资源有限时的优先保障关系，突出了“战略重点”在事项中的引导作用。这样，战略导向的企业管理才有可能变成现实。

　　3.协同

　　分工是现代企业的一个特征，在专业化要求越来越高的情况下，分工似乎成了一种必然的结果。但从管理上看，分工的基础是合作。一个优秀的公司，它的基因必定是合作的，是协同的。反面例子不胜枚举，然而很少能看到公司从制度上保障协同。北京农投的全面预算管理2.0中的“协作单”是一个极具创新的工具，从提出协同、接受协同、执行协同，到实现协同，协作单实现了很多企业梦寐以求的“合作共赢”。

　　北京农投的全面预算管理2.0还有很多值得思考、借鉴和推广的地方，希望借此成书之际，北京农投的预算管理实践能够带动首创集团的管理创新，构建中国特色的管理理论和管理实践，为发展中的首创集团乃至转型中的中国经济提供“管理”增长力！

　　李爱庆

　　首创集团董事长

　　自序一

　　“预算是人学的，可不是人干的，但我们又不能不干。”一位推行预算多年的公司CFO曾对我如此感慨。作为一位长期从事管理会计教学和研究教育的工作者，我对预算情有独钟，我本人也一直以计划与预算制度的“偏执者”和“鼓吹者”自居。

　　对预算的种种“指责”和对预算制度的“愤怒”，我完全可以理解。因为中国企业尤其是民营企业一直习惯于主观判断，不太擅长定量思维，喜欢“先干事再算账”“先做游戏再定规

　　则”，不善于“用数据说话”。预算管理的行为方式和经营理念正好与之相反，预算管理的真谛其实就是“用数据说话”“先定规则再做游戏”。这种管理理念与行为方式的剧变对每个管理者来说都是挑战，必然引起来自各方面的“抱怨”和“责难”。正因为如此，在过去的几十年里，虽然预算管理得到了国内企业的高度关注，可以说没有企业敢说自己是不搞预算的，但现实中的预算管理很少有能让我“激动”的案例。

　　偶然的机会，有幸结识时任北京市农业投资有限公司（以下简称北京农投）总经理张凤林先生，有趣的是，他和我一样，是一个预算管理的“偏执者”。一年多的时间里，我对张凤林先生进行了多次访谈，并深入调研了北京农投的预算管理系统。我越来越深刻地感受到，这是一个让我不得不拿起笔记载下来的案例。经过几年的建设，北京农投已形成一套“基于事项”特点的预算管理系统，这是对预算管理的一次大胆而有效的创新，我称之为“全面预算管理2.0”。

　　一、首次提炼了预算的“事项”新起点

　　传统预算的思维模式是我们有什么资源？这些资源能干多少事？企业上下在预算设计时首先考虑的是资源多少，尤其是财务资源的多少。这种方式符合国人“量入为出”的传统思维模式。它的优点是在预算中避免了一些不必要的劳动，节约了时间和精力。但这种思维模式不仅限制了企业资源的内涵与外延，也限制了企业资源优化的方针方向与具体策略。随着知识资本、关系网络、人力资源、企业品牌、企业文化等对企业生存与发展的作用越来越明显，企业预算理论应将“有多少钱（财务资源）干多少事”改变为“我们有多少事要干，哪些是最重要的事项，我们有限的资源怎样保证那些重要事项的完成”。当然，这种思维模式以前只限于理论探讨，没有落地的渠道。

　　全面预算管理2.0有效地解决了这一难题，创新性地将预算的起点确定为以集团、子公司、部门、岗位为单位分别列示想要干的事项，对事项的列示、分解和管理贯穿预算的始终。在许多管理理论中，目标分解说到底依然是对事项的分解。传统预算是基于资源的预算，全面预算管理2.0是以事项为轴心，基于事项的预算。同时，根据对事项的衡量标准确定事项的重要程度，进而进行资源的配置。把所有想要干的事项都列示出来的做法，为资源配置提供了比较的机会，这样才能使资源的优化落到实处。

　　二、拓展了预算对“事项”的概念边界和内容体系

　　1.预算的事项

　　传统预算的主要内容是基于资源的分配，而全面预算管理2.0的内容首先是列示工作事项。这些事项包括：①远期战略要求的工作事项；②当期工作节点要求的事项；③弥补短板要求的事项；④部门所安排的工作事项；

　　⑤岗位职责所确定的主要工作事项；⑥需协作的事项。列示以上工作事项作为预算的起点，使预算更加符合企业的客观实际。

　　2.预算的内容

　　企业预算的内容至少包括：①事项/指标（预算年度内要干什么）；②目的（为什么干）；③完成标准（干到什么程度）；④节点时间和完成时间（什么时间干到什么程度及什么时间干完）；⑤责任人（谁来干）；⑥环境或条件分析（完成目标的优势和劣势是什么）；⑦实现目标的途径和方法（怎样干）；

　　⑧资源配置（需要什么支持）；⑨实现目标的关键影响因素是什么（目标的可行性分析）；⑩替代方案（出现问题如何解决）等。

　　以上各项，是预算时不可或缺的内容。其中，①～④项是目标制定者对工作任务的完整表述，也是业绩考核的重要依据。第⑤项责任人的落实是确保预算落地的关键步骤。第⑥项是责任人为完成目标进行的内外部环境分析，是确定实现目标途径和方法的前置条件。第⑦项是在对环境分析的基础上提出的达成目标的行动计划，这是资源配置的依据。因为不同的途径和方法会配置不同的资源。第⑧项是在第⑥及第⑦项分析和途径方法设定后进行的所需资源的列示，是资源配置合理性的分析依据，可避免盲目配置、哄抢资源，是降低预算冗余和博弈成本的关键环节，也为过程控制提供了抓手。第⑨项是对关键节点的梳理，找出工作重点和关键。这是对目标进行可行性分析的重要过程，是目标反馈、目标修订的重要依据。第⑩项是针对不确定性安排的替代方案，以确保目标的最终实现。

　　三、创新了企业事项重要与否的标准

　　什么是重要的事项，怎样衡量不同事项的重要程度，不同的企业或者同一企业不同发展阶段肯定有不同的解释。最为困境的管理现实是，在企业中往往形成董事长或总经理等领导的意见就是重要与否标准的风气。而在一个分权的企业，内部部门、分子公司争夺资源的时候，强势部门或单元的态度可能也就成了重要与否的现实标准。

　　在全面预算管理2.0中，北京农投创造性地提出了重要事项的衡量标准。这一标准分为横向判断标准和纵向判断标准。横向判断标准共分为三个维度：一是为实现未来战略目标需当期进行准备的事项。这是保障战略目标连续实现的重要举措。二是完成战略当期目标的节点事项。这类工作的筛选是完成当期工作的重要保障。只有在工作中找出重点、抓住重点，才能起到提纲挈领、以点带面的作用。三是能够对公司的短板进行弥补的事项。木桶理论使人们认识到一个主体的短板决定着主体发展的程度。只有提升短板，使主体均衡发展，才能提升整体的业绩。

　　但是，集团总部和各子公司各有其战略。集团公司布置的工作、子公司本身确定的工作、部门确定的工作、岗位确定的工作，各有其节点。站在集团公司的角度上看待子公司和子公司自己进行分析，短板可能不尽相同，况且每个部门也各有其短板。当以上情况发生时，就要用纵向标准来进行衡量。纵向标准，即上一级确定的事项重要于下一级所确定的事项，当资源不足时，要确保最上一级所确定的事项获得足够的资源。

　　用以上横向判断标准和纵向判断标准来衡量预算主体所列示的各类事项，并分辨重要与否，就有了一个相对客观的标准，避免了个别高管领导意见的随意性和强势内部单元意见造成的不公正性，减少了内部上下博弈与单元间争议，使有限的资源能够真正配置到重要的事项上。

　　四、扩充了企业资源的内涵

　　传统预算中的资源，主要指的是财务资源，而全面预算管理2.0将资源内涵在原有的基础上进行了扩充，包括人、财、物等一切有助于推动“事项”实现的资源要素，形成了新的资源概念，同时还包括时间、外部公共关系、某个部门或某个岗位独有的专业技能和专业技术等传统预算中不曾囊括的内容。全面预算管理2.0拓宽了企业资源的内涵，同时拓宽了责任人的视野，为实现目标增加了更多的保障和渠道。

　　五、达成了预算与战略、计划的“事项”衔接模式

　　1.预算与战略

　　预算早于战略。在没有强调战略的年代就开始有了预算活动，所以，造成传统预算与战略联系得并不紧密，甚至将战略置于可有可无的位置。全面预算管理2.0强调了预算与战略的衔接。在新版预算中，将战略目标的分解作为预算的重要组成部分。其做法是，将战略目标经过若干次分解，形成若干岗位能够完成的具体事项，纳入预算的编制及执行的过程中。有效地将预算与战略相衔接，为战略落地提供了不可替代的桥梁。

　　2.预算与计划

　　在企业的实践中，预算与计划两张皮的现象屡见不鲜，主要是没有找到相互间衔接的焦点。在全面预算管理2.0中，把岗位主要的日常工作也都纳入预算中来。这主要包括：①与收入、费用、成本、利润、投资、筹资相关的事项；②需耗费其他资源的事项（抽调人力资源、调用设备设施资源以及场地资源等）；③确定为系统、公司、部门重点的工作；④以月度（以上）为单位定期或不定期进行的工作事项；⑤需定期、不定期报告的事项；⑥需其他部门（岗位）配合的事项，或需配合其他部门（岗位）的协作事项；⑦需审批的事项等。

　　这样，岗位员工的预算内容就包括了系统、公司、部门所布置的工作，同时列入了本岗位的主要工作，在此基础上进行资源配置，进行预计和测算。相当于将岗位当年的主要任务全部列入了预算，预算做完了，计划也就基本完成了。把预算所列示的工作，按时间顺序进行排序就形成了当年的工作计划，使预算成了计划的前奏。

　　这样的预算将战略、计划有机地结合在一起，使预算与公司的日常管理相协调，创新了预算与战略及计划的衔接模式。更重要的是，从以上所列示的全面预算内容可以看出，全面预算管理2.0改变了传统的预算与员工日常工作相关度低的状态，员工的主要工作都纳入了预算的范围，将原来的制订工作计划与预算合二为一，使员工参与预算的积极性明显提高，大大降低了全面预算推动的难度。

　　六、实现了预算信息系统中业务语言与财务语言的无缝转换

　　在预算编制过程中，非财务资源的配置可以通过文字描述的方式来实现，但财务资源的配置必须用会计语言来实现。会计语言有专业的术语，逻辑严密，环环相扣，最终必须将所有财务资源完整地列入财务预算报表，预算编制才能最终完成。全面预算管理中的一个重要含义是“全员”参与，但是大多数情况下，业务人员不懂会计语言，如不能彻底解决这个问题，出现的结果势必是所有岗位将预算编制到事项完成步骤就不得不停滞了。财务资源配置的事必须交给财务人员来完成，相当于除财务人员外的其他所有人员都只做了一半的工作，没有真正实现全员编制，预算还是财务部门的预算。北京农投在预算编制中，让业务人员说自己能懂的业务语言，通过信息系统将业务语言与会计语言建立起一一对应关系，让信息系统自动将业务语言翻译成会计语言。

　　本书对北京农投预算管理的探索和实践进行了总结。期望本书既能成为一本有所理论贡献的著作，又能成为引领中国企业预算实践的指导手册，还能成为我们这些全面预算“鼓吹者”持续关注中国企业管理创新的新起点。

　　汤谷良

　　2017年5月于对外经济贸易大学国际商学院

《绩效卓越之道：驱动企业持续增长的战略实践》引言在瞬息万变的商业环境中，企业追求的不仅仅是生存，更是持续的增长和卓越的绩效。然而，管理者们常常面临着一系列棘手的挑战，这些挑战如同横亘在成功之路上的重重迷雾。从如何设定清晰可行的战略目标，到如何有效地激励和赋能团队，再到如何精细化运营以提升效率，以及如何拥抱变革以应对市场风云，这些难题无不考验着管理者的智慧与能力。《绩效卓越之道》正是一部旨在为现代管理者指明方向，提供实操性指导的力作。本书并非一本空谈理论的著作，而是深入剖析了驱动企业实现卓越绩效的核心要素，并提供了系统性的解决方案。它将管理者们在实践中遇到的八大典型难题，视为提升绩效的关键节点，并围绕这些节点，构建了一套完整的管理框架和行动指南。本书的核心理念在于，卓越的绩效并非偶然，而是源于一套科学、严谨、且富有洞察力的管理体系。第一章：战略迷失与目标漂移——找准方向，锚定未来许多企业在发展过程中，会陷入“方向不明，目标不清”的困境。战略模糊，导致资源分散，精力内耗，难以形成合力。员工们可能对公司的长远目标感到迷茫，对自己的工作与整体战略的关系缺乏清晰的认知。当战略目标如同空中楼阁，无法落地，自然难以激发团队的执行力。本书将深入探讨如何进行有效的战略规划，从宏观经济环境、行业趋势、竞争态势到企业自身资源和能力，进行全面而深入的分析。我们将揭示如何将模糊的愿景转化为清晰、可衡量、可达成、相关且有时间限制（SMART）的战略目标。更重要的是，本书将聚焦于如何将这些战略目标有效地传递给组织的每一个层级，确保所有员工都能理解并朝着共同的方向努力。我们将介绍各种实用的工具和方法，例如：环境扫描与SWOT分析的升级应用：超越传统的框架，挖掘更深层次的驱动因素和潜在风险。价值链分析与核心竞争力识别：准确找到企业在价值创造链中的独特优势，并将其转化为战略重点。场景规划与情景分析：预见未来可能出现的多种情况，并制定相应的应对策略，增强战略的韧性。目标分解与责任界定：将宏观战略目标层层分解，落实到具体的部门、团队和个人，明确各方责任。沟通与愿景共鸣：学习如何通过有效的沟通，将战略愿景深入人心，激发员工的使命感和归属感。通过对战略规划和目标设定的深度解析，本书将帮助管理者们克服“战略迷失”，让企业始终行驶在正确的航道上，并为持续增长奠定坚实的基础。第二章：执行力短板与过程失控——让战略在落地中开花结果再宏伟的战略，如果缺乏有效的执行，也只能是纸上谈兵。许多管理者发现，尽管目标设定清晰，但到了执行层面，却常常出现“雷声大雨点小”，甚至“执行走样”的情况。项目延期、成本超支、质量不达标，这些都是执行力短板的典型表现。而过程的失控，则意味着我们失去了对结果的掌控能力。本书将揭示执行力短板的深层原因，并提供一套系统性的解决方案，帮助管理者建立强大的执行力体系。我们将强调过程管理的重要性，认为卓越的执行源于精细化的过程控制。本书将重点介绍：流程再造与优化：识别并消除流程中的瓶颈和浪费，构建高效、敏捷的业务流程。项目管理与里程碑设定：运用专业的项目管理工具和方法，确保项目按时、按质、按成本完成。关键绩效指标（KPI）的科学设计与应用：设定真正能够驱动行为和结果的KPI，并进行持续的监测和反馈。风险管理与预警机制：建立健全的风险识别、评估和应对机制，将潜在的风险扼杀在萌芽状态。信息系统在执行中的作用：如何利用信息化工具，提升信息传递的效率和准确性，实现过程的可视化和智能化管理。 PDCA循环在日常运营中的应用：持续改进，螺旋式上升，让执行力成为一种习惯。本书将帮助管理者将战略意图转化为可执行的行动，并确保每一个环节都得到有效的控制，从而让企业的战略真正落地，取得实实在在的成果。第三章：人才瓶颈与能力短缺——发掘潜能，激发团队力量人才是企业最宝贵的财富，然而，许多管理者却常常为人才的招聘、培养和保留而头疼。市场上找不到合适的人才，现有员工的能力无法满足业务发展的需求，高潜力人才流失，这些都是阻碍企业发展的“人才瓶颈”。缺乏足够的能力支撑，企业就如同缺少了坚实的基石，难以攀登更高的高度。本书将深入探讨如何构建高效的人才管理体系，从人才的引进、培养、发展到激励，提供全方位的解决方案。我们将关注如何发掘员工的内在潜能，并将其转化为驱动企业前进的强大动力。本书将重点介绍：科学的招聘与甄选：超越表面的技能，深入洞察候选人的潜力、价值观和文化契合度。个性化的人才培养与发展：建立灵活的学习和发展机制，满足不同员工的成长需求，培养未来领导者。导师制与辅导技巧：如何通过有效的辅导，帮助员工提升技能，克服职业发展中的障碍。绩效评估与反馈的艺术：建立公平、客观的绩效评估体系，并提供建设性的反馈，促进员工的持续成长。职业生涯规划与激励机制：帮助员工规划职业发展路径，并通过多元化的激励手段，激发员工的归属感和忠诚度。建立学习型组织文化：鼓励知识共享和持续学习，营造积极向上、互助共赢的工作氛围。通过对人才管理的深度解析，本书将帮助管理者打破人才瓶颈，构建一支高素质、高绩效的团队，为企业的长远发展提供源源不断的智力支持。第四章：创新乏力与固步自封——点燃创意，驱动变革在快速变化的时代，缺乏创新是企业走向衰落的温床。许多企业过度依赖过去的成功模式，对市场变化反应迟钝，创新能力日渐枯竭，最终被更具活力的竞争者超越。固步自封，意味着主动放弃了未来的可能性。本书将深入探讨如何构建持续的创新能力，打破组织的僵化思维，点燃团队的创造力。我们将强调创新并非仅限于产品研发，而是渗透到企业经营的各个环节。本书将重点介绍：开放式创新与外部资源整合：如何利用外部的智慧和资源，加速创新进程。鼓励试错与容忍失败的文化：建立一个安全的环境，让员工敢于尝试新的想法，即使失败也能从中学习。设计思维与用户导向的创新：以用户需求为出发点，通过迭代和优化，创造真正有价值的产品和服务。跨部门协作与知识碰撞：打破部门壁垒，促进不同领域人才的交流与融合，激发新的灵感。创新项目管理与孵化机制：建立有效的机制，将有潜力的创新想法转化为实际的产品或服务。拥抱颠覆性技术与商业模式：积极关注新兴技术和商业模式，并探索其对企业的影响和应用潜力。本书将帮助管理者成为创新的催化剂，让企业始终保持敏锐的洞察力和强大的适应力，在激烈的市场竞争中脱颖而出。第五章：成本失控与效益下滑——精细化管理，挖掘利润空间成本是利润的“敌人”。许多企业在追求规模增长的同时，往往忽视了成本的控制，导致利润空间被严重挤压，甚至出现经营亏损。成本的失控，不仅影响当期效益，也削弱了企业抵御风险的能力。本书将系统性地阐述如何进行精细化成本管理，从源头到末端，全面梳理和优化成本结构，挖掘企业潜在的利润空间。我们将强调成本管理并非简单的“节衣缩食”，而是通过科学的管理方法，提升资源利用效率，实现效益的最大化。本书将重点介绍：全面成本管理体系的构建：如何建立覆盖企业所有环节的成本管理体系。作业成本法（ABC）的深入应用：精准核算各项活动的成本，识别高成本环节，并进行针对性改进。价值工程与价值分析：在满足功能的前提下，通过优化设计和材料，降低产品或服务的成本。供应链成本优化：审视整个供应链的成本构成，通过与供应商的合作，实现成本共赢。费用预算与控制的科学化：建立科学的费用预算编制流程，并实施严格的费用控制措施。数字化工具在成本管理中的应用：利用大数据分析和智能化工具，实现成本的实时监控和预测。本书将帮助管理者掌握精细化成本管理的利器，将成本压力转化为提升效率的动力，从而实现效益的持续增长。第六章：变革阻力与文化壁垒——拥抱变化，重塑组织活力变革是企业发展的必然要求，然而，在组织内部，变革往往会遭遇巨大的阻力。员工的习惯思维、对未知的恐惧、既得利益的维护，都可能成为变革的绊脚石。而根深蒂固的企业文化，如果不能与时俱进，也可能成为阻碍创新的“文化壁垒”。本书将深入探讨如何有效管理变革，克服组织中的阻力，并构建适应未来发展的企业文化。我们将强调变革的成功，不仅在于策略的制定，更在于人心的凝聚和文化的引导。本书将重点介绍：变革管理模型与实践：掌握科学的变革管理流程，从诊断、规划、实施到固化。变革沟通与利益相关者管理：如何与员工、客户、供应商等各方进行有效沟通，争取他们的理解和支持。领导者的变革角色与责任：领导者在变革过程中如何起到表率作用，驱动变革的发生。文化诊断与重塑策略：如何识别阻碍变革的文化因素，并有针对性地进行文化引导和重塑。激励与赋能，促进变革的自觉性：如何通过激励和赋能，让员工成为变革的积极参与者。持续改进与变革的常态化：将变革视为一种持续的动态过程，而非一次性的事件。本书将帮助管理者成为变革的推动者，让企业在变化中获得新生，并不断适应外部环境的挑战。第七章：决策失误与信息孤岛——提升决策质量，打破信息壁垒错误的决策，可能给企业带来灾难性的后果。而信息的不对称、不及时、不准确，则是导致决策失误的重要原因。当信息被分割在不同的部门，形成“信息孤岛”，管理者就难以获得全局的视野，无法做出最明智的判断。本书将聚焦于如何提升决策质量，以及如何打破信息壁垒，构建高效的信息共享平台。我们将强调科学决策的重要性，以及数据在决策过程中的关键作用。本书将重点介绍：决策科学与认知偏差的规避：了解常见的认知偏差，并采取措施加以规避，提高决策的客观性。数据分析与洞察：如何从海量数据中提取有价值的信息，为决策提供支持。关键决策模型的应用：掌握各种决策模型，并在不同情境下灵活运用。建立统一的信息管理平台：打破部门壁垒，实现信息的互联互通，为管理者提供实时、全面的信息支持。信息透明化与知识管理：营造开放的信息共享文化，鼓励知识的积累和传播。情景模拟与预测分析：通过模拟不同情景下的结果，评估决策的风险和收益。本书将帮助管理者成为更明智的决策者，让企业在关键时刻做出正确的判断，规避风险，抓住机遇。第八章：绩效评估困境与激励不足——公平评估，有效激励，释放潜能绩效评估是管理的重要环节，然而，许多企业在绩效评估方面存在诸多困境：评估标准模糊，过程不透明，结果不被认可，导致员工缺乏动力。而激励不足，则进一步削弱了员工的工作积极性和创造力。本书将深入探讨如何建立公平、有效的绩效评估体系，并设计多元化的激励机制，从而激发员工的潜能，驱动企业实现更高的绩效。我们将强调，有效的激励源于对员工需求的深刻理解。本书将重点介绍：公平合理的绩效评估标准与流程：建立清晰、可衡量的评估指标，并确保评估过程的公正透明。 360度反馈与多维度评估：引入多方反馈，更全面地了解员工的表现。绩效面谈的艺术：如何通过有效的绩效面谈，与员工沟通评估结果，并制定改进计划。内在激励与外在激励的结合：关注员工的自我实现需求，并结合物质和非物质激励手段。股权激励、期权激励等长期激励机制：建立与企业长远发展目标一致的激励体系。认可与赞赏的力量：如何通过及时的认可和赞赏，提升员工的满意度和归属感。本书将帮助管理者构建一个充满活力的工作环境，让每个员工都能在公平的评估和有效的激励下，充分发挥自己的才能，为企业创造更大的价值。结论《绩效卓越之道》并非一套孤立的理论集合，而是构成了一个相互关联、相互支撑的管理体系。本书提供的八大难题的钥匙，能够帮助管理者们层层剥开迷雾，找到解决之道。它强调的是，卓越的绩效并非遥不可及，而是可以通过科学的管理、系统的实践和持续的努力来实现。本书旨在为每一位渴望带领团队实现卓越的管理者，提供一套实用的工具箱和行动指南。通过学习本书，管理者们将能够更清晰地认识到企业发展的关键驱动因素，更有效地应对日常管理中的挑战，并最终带领企业走向持续的成功与繁荣。这是一场关于精进与突破的管理之旅，而《绩效卓越之道》，将是您最可靠的向导。

用户评价

评分☆☆☆☆☆

终于读完了《全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙》，感觉像是完成了一次精神上的“大扫除”。这本书的视角非常独特，它没有陷入传统预算管理的陈词滥调，而是直击管理者在实际工作中可能遇到的最棘手的问题，比如如何有效分配资源以实现最佳的投资回报，如何平衡短期绩效与长期发展，如何建立一套行之有效的绩效评估与激励机制，以及如何利用预算作为一种有效的沟通工具来凝聚团队力量。我最受启发的是关于“敏捷预算”的理念，在当前快速变化的市场环境中，传统的固定预算模式显得越来越僵化。这本书提出了如何构建一个更加灵活、可快速调整的预算体系，以应对不确定性，这对于我们这种身处竞争激烈行业的企业来说，简直是雪中送炭。作者的语言风格非常朴实，没有太多华丽的辞藻，却字字珠玑，直击要害。我尤其欣赏其中关于“问责制预算”的章节，它清晰地阐述了如何让预算的执行与个人绩效挂钩，从而提升整体的执行效率。这本书的实用性非常强，我迫不及待地想将书中的一些理念和方法应用到我自己的工作中去。

评分☆☆☆☆☆

《全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙》这本书，对我而言，与其说是一本管理书籍，不如说是一本“解压指南”。作为一名肩负重任的管理者，我常常被各种关于预算的难题困扰，比如如何将复杂的业务目标转化为可量化的预算指标，如何确保预算的合理性和可行性，如何有效地监控预算执行过程并及时发现和纠正偏差，以及如何处理部门之间的预算博弈和资源争夺。这本书以一种非常接地气的方式，剖析了这些让管理者头疼不已的问题，并提出了切实可行的解决方案。我尤其印象深刻的是关于“协同预算”的章节，它打破了部门之间的壁垒，强调了跨部门的沟通与协作在预算编制和执行中的重要性。书中还提到了如何利用数据分析和信息技术来提升预算管理的效率和准确性，这对于我们这些越来越依赖数字化的企业来说，无疑是至关重要的。阅读这本书，就像是与一位经验丰富的导师进行了一场深度对话，不仅解决了我的疑惑，还激发了我对未来预算管理工作的更多思考。

评分☆☆☆☆☆

哇！这本书的名字听起来就让我眼前一亮，《全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙》。我最近刚读完，实在是太惊艳了！作为一名在公司摸爬滚打多年的管理者，我深刻体会到预算管理的重要性，但同时也饱受其中带来的各种挑战。这本书就像一位经验丰富的向导，为我拨开了重重迷雾。它并没有直接给我一堆枯燥的理论，而是通过一系列生动具体的案例，让我看到了预算管理在实际操作中遇到的各种“老大难”问题，比如如何让各部门有效协同，如何将预算目标转化为实际行动，如何应对市场变化导致预算失灵，以及如何评估预算执行效果并持续优化等等。作者深入浅出地分析了这些难题的根源，并提供了一套系统性的解决方案，让我茅塞顿开。我特别喜欢其中关于“目标驱动型预算”的论述，它强调了预算不应只是一个数字游戏，而是要紧密围绕企业战略目标展开，让每一分钱都花在刀刃上，真正发挥其“四两拨千斤”的作用。读完这本书，我感觉自己对预算管理的理解上升到了一个新的高度，不再是畏手畏脚，而是充满了信心去迎接新的挑战。

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《全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙》这本书，简直就是一本为我们这些奋斗在一线的管理者量身定制的“操作手册”。它没有空洞的口号，而是实打实地为我们指出了在预算管理过程中会遇到的各种“卡点”，例如如何制定具有前瞻性和适应性的预算，如何实现预算与战略的深度融合，如何构建一套科学合理的预算审批流程，以及如何利用预算来优化资源配置，提升整体运营效率。我尤其赞赏书中关于“基于价值的预算”的阐述，它引导我们思考每一笔预算投入是否真正为企业创造了价值，从而避免资源的浪费。作者的语言风格非常直接，不绕弯子，直击核心问题，让我阅读时倍感亲切。书中还穿插了大量真实的案例分析，让我能够更直观地理解书中提出的理念和方法，并且能够从中借鉴到实际应用的思路。这本书对我来说，是一次意义非凡的学习体验，让我对预算管理有了全新的认识，也为我未来的管理工作指明了方向。

评分☆☆☆☆☆

拿到《全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙》这本书，我一开始还抱着试试看的心态，没想到读完之后，完全颠覆了我对预算管理的刻板印象。这本书的价值在于它不是单纯地罗列理论，而是聚焦于管理者在日常工作中会遇到的真实痛点，比如如何有效地进行成本控制，如何通过预算来驱动创新，如何平衡短期利润与长期可持续发展，以及如何将预算管理与企业文化相结合，形成一种良性的管理氛围。我特别欣赏书中关于“赋能型预算”的解读，它不是自上而下的强制命令，而是通过激发员工的积极性和主动性，让大家都能成为预算管理的参与者和贡献者。书中还详细阐述了如何建立一套有效的预算沟通和反馈机制，确保信息流畅，问题及时解决。作者的笔触非常细腻，能够准确地捕捉到管理者在预算管理过程中的情绪和挑战，并给出富有同理心和智慧的建议。这本书让我看到了预算管理在激发组织活力、提升整体绩效方面无限的可能性。

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机械工业出版的全面预算书有几本真心不错，实用价值很高!

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老师推荐书籍

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好书贾老师作为全面预算管理实践派的专家 10年的经验都在书里值得好好学习和消化绝对推荐绝对好书

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物有所值物有所值物有所值物有所值物有所值物有所值

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看了几页，还没有仔细研究，不过买了一定看

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对于初次接触的来说很实用