名企人力資源最佳管理案例：老鬍說標杆 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

編輯推薦

　　●主題豐富：精選名企人力資源管理實踐和案例

　　●超級實用：徹底搞定人力資源各模塊標杆難題

　　●全球視野：領先一步洞察未來人力資源新格局

　　●深度觀察：破解企業人力資源決策的關鍵邏輯

內容簡介

　　本書全麵歸納代錶人力資源發展趨勢的蘋果、華為、阿裏、騰訊、百度、小米、聯想、榖歌、萬達、萬科、IBM等全球知名企業的人力資源管理實踐案例，讀者可通過縱嚮係統學習各模塊，橫嚮標杆跨界分析，突破企業成長瓶頸的魔咒，打開從優秀到卓越的成功之門。

　　獨特的人力資源案例分析，由點及麵的模塊講解，全球文化的立體視角，沿著企業不同發展階段的脈絡主綫，從知其然到知其所以然，零距離吸收全球*人力資源管理實踐。

作者簡介

　　鬍勁鬆，碩士，實戰派人力資源專傢，近二十年來先後在華為、網秦、樂視等知名企業擔任研發分部部長、人力資源高級總監、人力資源副總裁等高級管理崗位，有豐富的業務管理和人力資源管理的復閤經驗，擅長公司研發管理、公司治理架構、研發流程設計、組織變革、人力資源管控體係建立、激勵與績效管理、薪酬管理以及人纔培養體係構建。

　　個人著有暢銷書《績效管理從入門到精通》，並擔任北京勞動保障職業學院客座教授、天津衛視《非你莫屬》欄目人力資源專傢。

精彩書評

　　這本書抓住瞭企業人力資源管理的核心環節，案例豐富生動，針對人力資源各模塊的痛點和難點展示知名企業的解決方案(作者在書中涉及的幾傢知名企業人力資源部門均有多年的寶貴實踐經驗)，問題透徹、分析完整，是零距離學習優秀企業管理的上乘之作。
　　——錘子科技CEO羅永浩

　　程序是靠人來編的，商戰是靠人來打的，組織是靠文化和人來維係的，因而不論何時，對於企業*寶貴的永遠都是——人纔!如何管好，請閱此錦囊之書!
　　——原TCL通訊首席運營官與中國區總裁楊柘

　　我們每個人都應感謝平颱的力量，但總結和思考更會激發我們的再次成長，無論是創業者還是職場人士，希望這本書助力每個曾經優秀並渴望再次成功的人。
　　——華友會(華為校友會)會長俞渭華

　　一個企業曆經沉浮基業長青的基礎終歸還在於人，推崇成功企業人力資源管理的書不少，但隻有這本書首次集大成地針對具體模塊進行標杆企業的橫嚮探索，難得一見地對人力資源案例紮實的分析和總結功力，手握打開未來之門的金鑰匙，一定可以讓企業的人力資源管理上一個新的颱階。
　　——攜程旅行網人力資源副總裁施琦

　　本書從人力資源各模塊的維度沿著*代錶性企業的發展主綫進行理性的剖析，揭開企業人力資源演進的麵紗，既有工具方法又有思考總結，是一本難得的兼具操作性、思想性和可讀性的力作。
　　——原*大學校長馬成功

　　孫子雲：“正以閤，奇以勝。”偉大的公司在人力資源實踐中奇正相閤，成就非常事業。此書係統性、生動化地闡述瞭中國*秀企業的人力資源發展實踐，對於麵對不確定性市場環境下、想謀求轉型發展的企業來說，不啻為一劑爽口良藥。當然，對於此書作者的深刻洞見及良苦用心，作為人力資源工作者尤感敬畏。
　　——原當dang網人事行政高級總監黃亞忠

目錄

第一章　公司組織設計案例研究 // 001
1.1 Apple：改變世界的是天纔還是Apple // 002
1.2 華為：從重裝旅到陸戰隊 // 010
1.3 海爾：組織轉型的狂想與實踐 // 017
1.4 小米：聯邦製式的“輕”型管理 // 030
第二章　人力資源組織設計案例研究 // 039
2.1
阿裏巴巴：做有態度的政委——HRBP在阿裏巴巴的應用與實踐 // 041
2.2 華為：來自業務迴到業務的人力資源體係轉型 // 050
2.3 騰訊：三支柱模型抱團打天下 // 061
第三章　乾部管理案例研究 // 071
3.1 聯想：由珍珠到項鏈 // 072
3.2 華為：宰相必取於州郡 // 079
3.3 阿裏：中層乾部管理的三闆斧 // 087
3.4 榖歌：利用數據挖掘管理藝術的奧秘 // 092
第四章　人纔發展管理案例研究 // 103
4.1 聯想：用OHRP做人纔盤點 // 104
4.2 阿裏：用能力魔方牽引發展 // 111
4.3 騰訊：員工能力的“攀登企鵝” // 115
4.4 京東：基於角色特性的職位評估體係 // 119
第五章　培訓培養管理案例研究 // 123
5.1 樂視：培養生態型人纔 // 124
5.2 京東：培養十萬員工的人纔培養互聯網模式 // 131
5.3 聯想：辦公司就是辦人——與時俱進的新員工“入模子” // 138
5.4 華為：華為大學如何成為培養將軍的搖籃 // 145
第六章　全麵薪酬管理案例研究 // 153
6.1 華為：如何從利齣一孔到力齣一孔 // 154
6.2 騰訊：用産品的思維做福利 // 163
6.3 京東：一綫員工人效奬金激勵實踐 // 169
6.4 萬科：用事業閤夥人製實現利益與風險捆綁 // 173
6.5 中科金財：基於阿米巴思想的多層級閤夥人經營責任製 // 179
第七章　企業文化管理案例研究 // 187
7.1 阿裏：獨步江湖的六脈神劍 // 188
7.2 騰訊：壓榨VS叢林——以用戶價值為依歸的創新之道 // 197
7.3 百度：技術創新文化讓我們與眾不同 // 203
7.4 華為：考齣來的文化 // 212
第八章　人員規劃與招聘案例研究 // 217
8.1 騰訊：不讓人纔競爭輸在起跑綫上 // 218
8.2 萬達：除瞭馬雲和劉強東都能拿下的營銷式招聘 // 222
8.3 IBM：用雇主品牌建設打造人力資源忠誠度 // 228
8.4 華為：建立在獲取分享製基礎上的人力資源計劃 // 234
第九章　績效管理案例研究 // 239
9.1 阿裏：看味道的績效之道 // 240
9.2 榖歌：披著“績效”外衣的OKR // 251
9.3 Netflix：沒有績效管理體係如何管理績效 // 258
第十章　員工勞動關係管理案例研究 // 267
10.1 公司裁員：不僅僅是錢的那點事 // 268
10.2 競業禁止：構建防止不正當競爭的護城河 // 272
附：本書重點企業簡介 // 274
參考文獻 // 282

精彩書摘

　　華為：宰相必取於州郡
　　【鬍說】筆者在華為工作十餘年，經過多位中高級主管的變動，但無論主管如何變化，業務依然穩定、健康地嚮前!相比於很多公司一朝天子一朝臣，華為的乾部管理體係在很大程度上降低瞭個體對業務的影響，隻要價值觀不變、係統流程能支撐、作戰隊伍戰鬥力不下降，這個仗遲早能打贏。
　　華為的人力資源價值鏈設計是圍繞“價值創造”“價值評價”“價值分配”的循環而展開的，通俗點講，就是攻下更多的山頭，收獲更多的糧食，養活更多、更強的隊伍，再去攻下更多的山頭。這樣一個良性循環的機製，關鍵的抓手是乾部管理。“唯有打造一支理念上高度一緻，行為上率先垂範的乾部隊伍，纔能實現人力資源導嚮衝鋒。”很多公司戰略製定好瞭，但如果沒能將戰略堅決執行到位的中堅層，華麗的戰略也隻是空中樓閣而已。作為公司中流砥柱的乾部在睏難時期能點燃自己“用微光照亮隊伍前進的道路”，能四海為傢、能上能下、身先士卒、有序流動……這在很多公司難以做到的神話，華為的乾部體係是如何做到的呢?經過多年的發展，華為形成瞭一套成熟的乾部管理體係，其中乾部的選拔機製設計最為關鍵，本節在此研究介紹。
　　3.2.1?“又紅又專”的乾部標準
　　華為的乾部很有特點，他們既能乾活，同時也不會很把自己當迴事，在華為很少看到外麵常見的官僚習氣、擺架子。一是大傢確實忙，“顧不上”擺架子;二是華為乾部清晰的文化和績效標準導嚮，讓乾部擺不瞭架子。在華為不同的業務部門、不同的管理層級，在進行乾部選拔的時候，大傢采用的是同一套標準，這套乾部選拔的標準包括4個核心內容：
　　1.核心價值觀是基礎
　　對這大傢應該比較好理解。對於一個公司的員工隊伍來講，越是高層的人員，越需要對於公司核心價值觀的認同、踐行和傳承。因此，華為在挑選乾部的時候，著力選拔那些在價值觀方麵跟華為真正高度契閤的人，也就是華為所說的同心人。
　　華為認為“我們要求乾部認同公司的核心價值觀，並比其他員工卓有貢獻。乾部一定要吃苦在前，享樂在後;衝鋒在前，退卻在後，以身作則，嚴格要求自己。”
　　華為的核心價值觀主要是三方麵內容：以客戶為中心、以奮鬥者為本和長期堅持艱苦奮鬥。華為在進行乾部選拔的時候，在價值觀的判斷方麵，也著重從這三方麵進行判斷。當然這要通過關鍵事件，來對乾部價值觀進行判斷。
　　【鬍說】乾部不一定要認同公司的核心價值觀，你隻要貢獻高於成本就可以瞭，反觀很多企業乾部唯業務論，乾部擁兵自重屢見不鮮，所以團隊大瞭以後就一定要“削山頭”，聯想、華為概莫如此。華為要求乾部一定要傳承踐行公司的價值觀。海外哪個艱苦地區不去，那你就不能做乾部，你下來，讓能夠跟公司價值觀比較一緻的人去參加管理，你就做基層員工。所以對華為的乾部而言，這確實是需要有更高層次平衡能力的。
　　2.品德與作風是乾部的資格底綫
　　華為認為：
　　“乾部要看品德，不能唯纔是舉。品德的含義是廣泛的，敢於到艱苦地區工作、敢於吃苦耐勞、敢於承擔責任等也是品德的一部分。高的道德情操，忠於公司、忠於集體利益是我們選拔乾部的重要基礎。艱苦樸素的工作作風是建軍的最起碼條件。華為公司倡導的乾部作風包括：無私、用人五湖四海、不拉幫結派;實事求是，敢講真話，不捂蓋子，對事負責;耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色。”
　　華為在選拔乾部的時候，不符閤品德要求的乾部是要一票否決的，在這方麵的考核也是通過關鍵事件來進行的。如在評價一個乾部是否具有艱苦奮鬥的工作作風時，會從這些方麵來進行評價：
　　是不是用人五湖四海，不拉幫結派?
　　是不是實事求是，敢講真話，不捂蓋子?
　　是不是能夠耐得住寂寞，受得瞭委屈?
　　每個行政乾部在任命前都會進行公示，由公司黨委收集員工對於乾部的各類意見，對不符閤任命條件的乾部，黨委有權不予任命，對於在崗的乾部也有權進行彈劾。
　　3.績效是必要條件和分水嶺
　　華為認為“績效是分水嶺，是必要條件，隻有那些在實際工作中已經取得瞭突齣績效，且績效考核橫嚮排名前25%的員工，纔能進入乾部選拔流程，茶壺裏的餃子，我們是不承認的”。隻有績效前25%的人纔可以被選拔為乾部，這也是華為的“績效是必要條件和分水嶺”的意思。
　　大傢應該有聽說過華為的賽馬文化，也就是說所有的人在加入華為之後，他過去所有的學曆、工作經曆一筆抹消，每一個人都是站在相同的起跑綫上。因此就像一個巨大的馬群，萬馬奔騰，一定會有那些跑得最快的人。
　　什麼是華為認可的績效?有3條標準：
　　對客戶産生貢獻纔是真正的績效;
　　關鍵行為過程要以結果為導嚮;
　　素質能力不等於績效;
　　華為不承認茶壺裏的餃子，隻有真正錶現齣績效的結果纔是公司所認可的績效。
　　在華為，績效是評價一個員工非常重要的一個標準，績效的結果會影響到員工很多方麵，包括薪酬、奬金、股票、晉升的機會，等等。
　　4.能力是成功關鍵的要素
　　華為最早從1996年就開始跟Hay閤益進行閤作，2005年華為再度和閤益閤作，開發瞭華為領導力模型。其中包括瞭9項關鍵素質，這9項關鍵素質後來被衍生為華為在乾部選拔的時候會進行的乾部評價，叫作“乾部9條”。華為的乾部9條經過實踐之後，後來慢慢地演化成瞭乾部四力，也就是：決斷力、理解力、執行力和人際連接力。
　　乾部四力是對所有乾部的牽引標準，但重點又有不同：高級乾部要求具有比較強的決斷力和人際連接力;中層乾部要有理解力;基層乾部要有執行力。
　　華為認為“以乾部四力(決斷力、理解力、執行力、人際連接力)為核心標準，強調從成功實踐經驗中挑選乾部，能力是從過去的關鍵績效行為中驗證齣來的，實現瞭目標，纔能叫能力”。
　　3.2.2?猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡
　　華為的乾部隊伍非常龐大，在2014年就有一萬兩韆多名乾部，有非常多的具有全麵綜閤能力的人纔。華為在乾部選拔過程中有一句話叫作：“猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡。”就是說華為的乾部一定要從基層一綫來，沒有基層一綫成功實踐經驗的人員是不能被選拔成為乾部的。
　　1.華為乾部選拔的三個優先
　　(1)優先在成功實踐和成功團隊中選拔乾部;
　　(2)優先在主攻戰場、一綫和艱苦地區選拔乾部;
　　(3)優先在影響公司長遠發展的關鍵實踐中選拔乾部。
　　2.華為乾部的流動頻繁
　　一般來講，一個乾部不到3年的時間就要進行崗位調整，而且乾部“之”字形的發展是華為提倡的。也就是說，一個乾部不是在自己的領域裏一直往上走，這是“煙囪式”的發展。華為是“之”字形的發展，是在乾部的周邊領域發展，如研發的乾部要到市場，到供應鏈，再到采購，經過多個業務領域的曆練，綜閤的管理素質、對業務以及端到端流程的理解都會很深刻。
　　3.乾部是公司的資源
　　華為堅決不允許乾部形成小利益團體，堅決不允許乾部隻在某個部門或者係統裏麵循環。特彆對於中高級的乾部，華為會在公司總部層麵來進行統一的管理。華為最早有一個“601乾部”，屬於這個崗位清單之內的乾部，都由公司統一進行管理，這樣保證乾部能夠跨領域、跨體係地進行調配。
　　4.能上能下的精神和文化
　　1997年，華為曾經發生過一次大事件：市場部的員工集體大辭職，在之後的兩三年，華為又提齣“燒不死的鳥是鳳凰”，從此奠定瞭華為能上能下的精神和文化。
　　華為認為“乾部不是終身製，長江一浪推一浪，必要的淘汰是需要的。我們提倡能上能下，在實踐活動的大浪淘沙中，把確有作為的同誌放到崗位上來，不管他的資曆深淺，我們也堅定不移地淘汰不稱職者。絕對的公平是沒有的，但在努力者麵前，機會總是均等的。被降職的乾部，要調整好心態，以實際行動來證明自己”。
　　能上能下首先是涉及的範圍很大，涉及的人員非常廣，現在在華為已經是大傢能夠普遍接受和認可的文化現象。能上能下是徹底的能上能下，崗位發生變化之後會易崗易薪。華為每年都會對乾部進行末位淘汰，末位淘汰是分層進行的，高層、中高層和基層都是分層來淘汰10%的乾部。如果說不分層的話，可能最後被淘汰的會集中在基層。高層的乾部同樣也需要進行淘汰，這在華為都是強製執行的。
　　【鬍說】乾部能上能下，哪裏都在說，但哪裏都很難做到。為什麼華為可以落實?除瞭整個公司壓力傳遞的氛圍、對下來的乾部再給機會，即所謂“燒不死的鳥是鳳凰”外，還和華為獨特的激勵體係有關。由於華為乾部的主要收入來自長期激勵，崗位調整後原則上股權是不變的，如此讓更能衝、更有乾勁的乾部上去做齣更好的業績，從收入角度來講反而是好事。
　　3.2.3?三權分立的乾部分權選拔機製
　　如何形成分權製衡和威懾係統，使乾部既可以放開手腳工作，又能不越過公司紅綫，華為在乾部選拔體係上進行瞭“三權分立”的探索，在最大程度上選對人，用好人。
　　華為在乾部選拔過程中采用三權分立的方式(見錶3-1)，第一個權利是叫建議權與建議否決權，第二個權利叫評議權和審核權，第三個權利叫否決權和彈劾權。實際上也就是把乾部選拔的過程從提名，由誰來發起建議、怎樣進行建議、由誰來進行審核評議，然後由誰可以提齣否決意見。讓這三個權利分彆由不同的組織行使，相互製衡。
　　錶3-1 華為乾部管理的“三權”
　　三權
　　行權部門
　　舉例
　　建議權與建議否決權
　　建議權：由日常直接管轄的組織的AT行使
　　建議否決權：由舉證的另一方來行使建議否決權業務AT/行業管理AT
　　評議權與審核權
　　評議權：由促進公司過程成長中能力建設與提升的組織行使
　　審核權：由代錶日常行政管轄的上級組織行使。華為大學/上級AT
　　否決權與彈劾權
　　由代錶公司全流程運作要求，全局性經營利益和長期發展的組織行使
　　黨委
　　第一個權利是建議權，由日常直接管轄的組織的AT行使，對於在舉證組織裏麵這些部門來講，是由他舉證的另一方來行使建議否決權。
　　在華為各個管理決策體係中有兩個決策組織，一個叫AT(行政管理團隊)，一個叫ST(經營管理團隊)。乾部選拔的建議權，是由負責日常直接管轄的組織來行使，也就是說某一個乾部他如果屬於某一個BU，那麼是由這個BU的AT組織，也就是行政管理團隊來行使。ST是由業務組織常設的各部門一把手來共同形成的，所以它是跟崗位、角色直接相關的。AT組織的成員是從ST中間來進行選拔的，不是說所有部門的一把手都可以進入AT，而是在其中挑選在人員管理方麵具有比較強的能力、具有豐富經驗的人來組成。
　　AT的職權範圍是對所有跟人的評價相關的工作。譬如說，乾部選拔評議、績效考核、調薪、股權發放等。
　　第二個權利是評議權和審核權。評議權由促進公司成長過程中能力建設與提升的組織行使，也就是華為大學。審核權由代錶日常行政管轄的上級組織來行使，也就是由建議權行使的組織的上級部門來行使。
　　第三個權利是否決權和彈劾權。否決權和彈劾權由代錶公司全流程運作要求、全局性經營利益和長期發展的組織來進行行使，實際上就是黨委。黨委在乾部選拔任命的過程中行使否決權。在乾部日常管理的過程中行使彈劾權，這個否決權和彈劾權都是要有基礎、要有依據的。也就是在這過程中由各級員工的舉報到經過調查核實，查實確實是這個乾部有問題，黨委就可以行使否決權和彈劾權。
　　今天，華為在全球攻城略地所取得的成就，與華為産齣一批批能打仗、善用兵、踐行公司價值觀的各級乾部息息相關，在乾部的導嚮上，華為保持瞭很好的一緻性，十幾年來幾乎沒有變化，這種強執行力的乾部文化是華為成功的重要法寶。但從華為乾部的機製上，我們還沒有看到任何一個全球化的高管進入華為的核心隊伍(要個花瓶不是目的)，土狼戰勝獅子的華為乾部之道能否成為開放、包容、創造之道，在全球化的華為、工業4.0時代的華為、從華為的世界到世界的華為，還有很長的路要走!相信具有強大的自我批判和改進能力的華為能夠做到!
　　……

前言/序言

　　序一?
　　實踐的力量
　　管理就是實踐，實踐是我們最偉大的老師。1954年著名的管理學大師彼得·德魯剋齣版瞭《管理的實踐》一書，在書中他強調瞭“管理是一種實踐”，以及人的重要性。管理的本質在於實踐，而人力資源管理因為“人”的自我意識驅動，以及日益成為企業價值創造的主導要素，區彆於企業成長所需要的任何其他資源，更加需要實踐的力量。
　　1993年，我主持編寫瞭近一韆多萬字的管理實踐應用叢書《現代管理製度·程序·方法範例全集》，以書為媒，有幸認識瞭不少像華為的任正非、美的的何享健、六和的張唐之這樣極具開拓創新精神，渴望企業快速、持續成長的中國企業傢，也深切感受到瞭中國企業成長中的管理需求，於是我與包政等六位中國人民大學的教授開始投身管理谘詢行業，為華為、美的、TCL、六和等一批優秀企業提供谘詢服務，彈指間二十多年過去瞭，我們這些當時的作者成為瞭所謂的管理谘詢專傢，而當年的這些小企業如今也有不少已發展成為韆億量級的企業。我們或陪伴著，或注視著這些企業的成長，更加深感到管理實踐對管理理論研究的重要性。管理理論來源於實踐需求，又迴歸於實踐價值，管理要創造價值，不是專傢學者自娛自樂的工具。未來中國管理學人的使命：是要幫助中國企業提升全球競爭力，原創中國管理理論與方法，將中國企業的最優實踐推嚮世界，使中國企業對世界的貢獻，不僅僅是GDP，還有最優管理實踐及原創中國管理理論與方法。
　　“名企HR最佳管理實踐係列叢書”的問世，我認為也正是齣於這樣的目的，齣於對實踐的尊重，充分體現瞭管理學人的使命與價值，這正是我推薦這套叢書的主要原因。這些仍然服務於企業人力資源管理一綫的專業實戰派人士，能夠將親身實戰的企業人力資源管理成功經驗拿齣來進行係統總結、提煉、升華，立足中國本土招聘管理、績效考核、薪酬管理、培訓管理、員工勞動關係管理等人力資源管理經典模塊的紮根實踐，以全球視野與互聯網時代新思維，全麵而立體地剖析

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