華為績效管理法 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

編輯推薦

★《華為績效管理法》，締造華為神話的發動機和保障器！

★《華為績效管理法》重磅披露華為績效管理思想內核，告訴你華為銷售額從 89億 到 3900億 的績效管理方法論，讓你直抵華為績效管理的精髓！

★《華為績效管理法》是一本對華為績效管理進行深度剖析的精品書！

★中國高端商學院*受歡迎的績效管理課程，可作為企業內訓、員工教育的培訓教材！

★中國民營企業嚮世界級企業邁進的高效工作法！

★績效管理是人力資源管理的基石。

★企業競爭力的基礎是人力資源管理的效能。

★任正非曾說過：“對人的能力進行管理的能力纔是企業的核心競爭力”。

★如何科學評價員工的價值？如何閤理進行利益分配？如何鼓勵大傢創造更多價值？學習華為激勵員工之法，全力推動企業獲得高績效!

內容簡介

《華為績效管理法》嚮讀者講述華為從初始資本隻有2.1萬元人民幣的民營公司，到穩健成長為年銷售規模達3950億元人民幣的世界500強企業，被眾多跨國對手視作“東方幽靈”，它的每一步都邁得堅定而又執著。當很多企業還在關注如何通過降低人力成本來提升效率的時候，華為已經將戰略性的眼光聚焦於人力資源的投資和開發。華為通過績效管理，改進瞭個人和組織的績效水平，完善瞭績效管理體係，提高瞭企業整體的運作效率和價值創造能力。
《華為績效管理法》從團隊凝聚力、執行力、工作激勵、利益分享、負激勵、授權管理、成果考核等多個方麵深入解讀瞭華為的績效管理。書中通過大量華為案例、任正非內部講話及華為工作法全麵剖析瞭華為的績效管理方法，總結瞭華為三十多年來的管理智慧與成長經驗，有助於讀者全麵理解華為績效管理的真正內涵。

作者簡介

甘延青，工商管理碩士，國內知名戰略績效管理、團隊執行力、職業素養專傢，曾在國內外多傢谘詢公司任高級谘詢顧問，專注於企業績效管理的實踐和探索，多次齣訪美國、澳大利亞、俄羅斯、新加坡等地進行學術交流。在近二十年的谘詢輔導工作中，積纍瞭豐富的經驗，能夠幫助企業掌握如何建設適閤於本企業的績效管理體係，快速提升員工績效和組織效能。

目錄

第一章 高績效離不開團隊凝聚力

上下同欲者勝
與公司共命運
勝則舉杯相慶，敗則拼死相救
“狼狽文化”創佳話
決策不都是對的，需要理解與寬容

第二章 高績效來自嚴考核

年輕並不是弱項
一切憑實際纔乾定位
從基層選拔人纔
考核能力定去留
企業的減員增效

第三章 高績效來自有價值的創新

共享資源地創新
拒絕盲目創新
能賣齣去的創新纔有價值

第四章 堅持進行自我批判

自我批判提升核心競爭力
始終堅持自我批判
沒有誰是常勝將軍
最大的敵人是自己
在進攻的過程中自我改進

第五章 以客戶期望為績效目標

以客戶滿意度為標準
産品質量要過關
以顧客需求為導嚮
應需而變，把握主動權
為客戶服務

第六章 有效提高執行力

憂患意識常存
做好危機管理
深淘灘，低作堰
最佳決策：後端標準化
心懷理想主義的熱情

第七章 人人都是奮鬥者

以奮鬥者為本
爭做閃閃發光的螺絲釘
保持艱苦奮鬥的作風
勤奮鬥、多打糧
持續奮鬥趕超“特斯拉”

第八章 定期內部優化，提高團隊績效

培養比選擇更重要
量變引發質變
摒棄排資論輩的用人觀念
內部開放：好東西就該共享
將彆人的知識學以緻用

第九章 工資體現績效差異

跑在最前的，就賞“二兩大煙土”
價值分配就是漲工資、分奬金、拿股權
員工100%持股
以貢獻拉動工資

第十章 適當運用負激勵

自動降薪，激發動力
建立末位淘汰製
警惕“劣勝優汰”
淡化領導人的英雄色彩
管理好組織的欲望

第十一章 明晰員工職業通道

讓最有責任心的人擔任最重要的職務
不斷推進任職資格管理製度
以集體的智慧挑選接班人
強化人纔流動
開闊視野：用一杯咖啡吸引宇宙能量

第十二章 授權管理

人人都是管理者
嚮IBM學習績效管理
互聯網時代的“科學管理”
理性變革
成本管理

精彩書摘

跑在最前的，就賞“二兩大煙土”

縱觀早些年的戰爭題材電影，不難發現這樣的場景：國民黨軍隊在衝鋒的時候，如果長官高呼一聲“衝啊！衝上去給二兩大煙土”，下麵的士兵就會像打瞭雞血一樣充滿鬥誌，要是長官再大方點喊“衝啊！給三兩大煙土”，那士兵估計連命都可以丟掉瞭。在那個特殊年代裏，藥品匱乏，煙土便成瞭戰爭中的有效“止疼藥”與“解乏品”，發“煙土”自然就成瞭激勵士氣最有效的方式。
2014年8月19日，任正非在華為人力資源工作匯報會上的講話中也提到瞭要給“跑到最前麵的人二兩大煙土”，意思是公司裏績效好、錶現突齣的奮鬥者們，都應及時拿到相應且豐厚的迴報。正因為“煙土”管用，加上華為不差“煙土”，所以任正非選擇瞭這樣一個最直接也最見效的方式，即等級工資製員工績效工資實際支付，與當月公司總體業績完成情況以及員工月度考核成績掛鈎。
華為的薪酬嚮來在業界都頗具競爭力，此番調整中，任正非提議不再對現有的薪酬標準做變動，而是調整個人職級，原則上以崗定級，但不僵化，脫崗定級也是可以嘗試的。比如今後也許存在少部分沒崗位的人員，隻要夠優秀，有使命感，有創造力，也是可以評個人職級的。定個人職級是為瞭推動“崗位職級循環晉升”。 如原來20級的組織，其中做得優秀的那30%可以轉到21級，每三年轉一圈，做得好的纔動。每年拿30%優秀部門來評價，如果明年這個崗位還在先進名單裏，就更先進瞭，還要漲。落後的沒漲，就會去爭先進。目的就是逐步拉開優秀員工與一般員工之間的差距，提高優秀人員的待遇，讓“雷鋒”先富起來，使韆百人爭做“雷鋒”。
奬勵跑在最前麵的人，其最終目的還是調動全體職工的積極性，進一步提高勞動生産率。員工一定想多掙點，所以公司也要為員工跑到前麵創造條件，要用差異化的思維來管理不同的崗位，不能用一套標準去量所有的人。那些特殊專業人群，對他們就要采用特殊方式的用工和激勵方式。例如：廚師可以拿提成，多勞多得，搶著齣單，纔能促進服務質量的提高；法務、翻譯等人群，可保留和激勵自己的骨乾作戰隊伍，也可以臨時用社會上的資源，如同聲翻譯，短期雇用一次，錶麵上看起來會花不少錢，實際使用起來的總成本還是降低瞭；文字翻譯，隻要能及時交付翻譯稿件，也可以在傢裏上班……如果員工在麵對“可期望的高薪”時仍舊無動於衷，公司就應該反思一下相應的製度是否存在不閤理的地方。
任正非曾說道：“人力資源工作的階段性匯報和結構性思想，後續可以定期討論，下次也要把財務叫過來。財務要告訴我們，利潤率到底是否預測準確。隻有堅持賬實相符，隻有實事求是反映情況，公司纔能製定齣正確的應對措施。你們要找齣一個方法，把公司的內部變化、社會的變化、前進的變化結閤起來，跑到最前麵的人，就要給他‘二兩大煙土’。”
還有就是，海外薪酬福利也要逐步嚮西方市場化管理看齊，盡量做到簡單化。薪酬福利是給前綫將士們的“煙土”，是對戰鬥能力的一種肯定。公司發高薪的同時，也要建立一個製約措施，不能讓大傢比賽浪費，過多的補貼不一定讓戰鬥力增強，反而可能讓員工惰怠。如果發下去的“煙土”起不到激勵的作用，就不應該發，或者改成其他的形式發。任正非舉瞭一個例子，當時華為鼓勵員工去利比亞、伊拉剋、阿富汗等地區，但是很多員工不願意去。為瞭保障派往這些地區的人數，華為采取瞭諸多全球化的限製方案，結果不僅沒有把人引嚮阿富汗，還增加瞭去其他地區的難度，最終把整個組織都壓得喘不過氣來。後來，華為為阿富汗、伊拉剋等地區專門建立瞭一套特有的激勵待遇體係，以可觀的待遇吸引部分員工做齣決定，讓他們投身阿富汗、伊拉剋地區。這些激勵體係自成一體，不對其他體係産生影響。經過檢測，實際運作效果非常好，那些去瞭阿富汗、伊拉剋的員工很少有想再迴來的。如果當時隻是發發補貼，根本不會有這麼好的效果。
給跑在前麵的發奬，讓更多的人跑在前麵，讓發的奬有實際效果，這就真正分配好瞭價值。
任正非曾喊齣“我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到閤理的迴報。”的口號。華為在迴報這一點上也做得非常實際，不空洞，因此常有人把華為的口號稱為“灰色口號”。不追求華麗，讓員工聽瞭很親切，能實現就行。任正非說：“把這些灰色的口號疊加在一起，就會發現它與國傢的精神目標是完全一緻的。比如，各盡所能，按勞分配。怎麼使員工各盡所能呢？關鍵是要建立公平的價值評價和價值分配製度，使員工形成閤理的預期，他相信各盡所能後你會給他閤理的迴報。而怎麼使價值評價做到公平呢？就是要實行同等貢獻，同等報酬原則。不管你是博士也好，碩士好，學士也好，隻要做齣瞭同樣的貢獻，公司就給你同等的報酬，這樣就把大傢的積極性都調動起來瞭。用最負責的態度對待工作，工作也會給你相應的迴報，甚至是加倍的報償。俗話說一分耕耘一分收獲，我們對工作的用心不會付諸東流，成長的機會也會不斷齣現在我們身邊。”在什麼樣的崗位，做什麼樣的事情，拿什麼樣的迴報，雖然每個公司有自己的個性規定，但總體來說，這個道理是不會變的。
不過，關於迴報，任正非也強調瞭一點：“已經付瞭報酬，按勞獲得瞭待遇，‘英雄’就不應作為額外索取的名義。為此，職業化管理者是該奉獻時就奉獻，而不是等待什麼機會。我們的價值評價體係也要學會平平靜靜。如果我們的價值評價體係隻習慣熱鬧，那我們就會導緻高層管理者的‘行為英雄化’。”也就是說，華為已經用分級的薪酬製度對做齣貢獻的“英雄”進行瞭物質奬勵，那麼再追求額外的迴報，便是一種不閤理的行為。
每一傢企業都有自己的待遇標準，但從整體來看，絕大多數企業在待遇的發放上基本是做到奉獻與待遇持平的。這裏需要端正一個觀點，“沒有功勞也有苦勞”的說法是不對的。這是從人情的角度來考慮的，作為企業管理者，作為一個有較高職業素養的員工應該認識到，所謂的“苦勞”，就是自己的努力沒有放對地方，從而造成瞭自己的勞力浪費，也沒有給公司創造實際的價值。我們不把這種“苦勞”定義為奉獻，因為這不是我們提倡的。公司也不會喜歡這種類型的“奉獻”，自然也不會給這種“奉獻”發放奬勵。所以，很多員工在抱怨企業給自己的待遇不夠公正，那麼首先應該思考一下自己為企業做齣的“奉獻”是不是有實實在在的價值。

前言/序言

前言

不畏浮雲遮望眼，吹盡狂沙始到金。2016 年，全球政治經濟環境黑天鵝群飛，我們始終堅持戰略聚焦，厚積薄發，實實在在為客戶創造價值，公司銷售收入預計將達到 5200 億人民幣，同比增長 32%。
——華為《2017 年新年獻詞》
作為中國最有思想，最有號召力、領導力和影響力的頂級企業之一，華為已經成為中國本土企業傢競相學習的標杆。自 1987 年創辦以來，短短 30年的時間裏，華為已成為世界通信設備産業的領先企業，隨著互聯網技術革命的進程加速，華為也正以驚人的成長速度“逆勢上行”，這個充滿“狼性”的團隊，不僅“三觀”正，在中國市場上有自己的布局，在全球範圍內的競爭力也極具張力！這不能不引起人們的關注。英國《經濟學傢》認為：“華為的崛起，是外國跨國公司的災難。”美國《時代周刊》驚呼：“這傢公司已重
復當年思科、愛立信這些卓著的全球化大公司的曆程，如今這些電信巨頭已把華為視為最危險的競爭對手……”
華為的成就無須多言，華為的低調更是讓人們對其産生瞭強烈的好奇心。在瞬息萬變的互聯網時代，互聯網思維顛覆瞭很多傳統的行業，而華為不僅沒有被顛覆，並且一直保持著龜兔賽跑的精神，每年都能保持持續的增長，並成功超越瞭對手。那麼華為為什麼能在世界高科技領域後來者居上？華為是靠什麼成長起來的？華為員工的執行力為什麼處於業內一流？……很多人都在探索華為的發展奧秘。
有人說這跟華為仍舊保持著早期艱苦奮鬥的“狼性文化”有很大關係，有人說是因為華為有著良好的人文關懷、科學的執行技術和係統化的激勵機製，還有人說是因為任正非的個人魅力。當然，這些都是華為快速發展的重要因素，但其中有一個關鍵性的秘訣，就是華為獨特的績效管理製度。在業內，華為中基層的精準執行力讓無數的同行企業稱羨，但它們總是無法習得其精髓，其實用 6 個字來概括，就是“減人、增效、加薪”。要減人增效，這是績效管理首要的目標。一個企業最好的狀態是，讓一個人乾很多事，不養閑人。比如：4 個人的活兒，由兩個人來乾，能拿 3 倍的工資。所以，華為人力資源部經常定招聘需求的時候，第一是一定要搞明白為什麼要招這個人？第二是他獨特的貢獻是什麼？第三是能不能把這個崗位給彆人做，給彆人加點工資？公司要考慮員工怎麼活下去，要考慮員工的生活質量不降低。員工有錢卻沒時間花，這是企業最幸福的事情。而企業最痛苦的是什麼呢？低工資的人很多，但每個人都沒事乾，一群員工一天到晚有時間卻沒錢。所以，在華為，強製規定必須給核心員工加工資，從而倒推他要完成多少任務。很多企業經常犯一個錯誤：部門績效越差，就越不給員工漲工資。如果工資不漲，優秀員工肯定要走，剩下的都是比較差的。對於中小企業而言，不能像華為一樣每個員工工資都很高，但可以讓核心員工工資高。在這種情況下，核心産齣職位的薪酬要增加成為必然。所以，要留住核心員工，給少數優秀的員工漲工資，來倒推任務。
華為是獨一無二的，不可復製的，但是華為的成功卻是可以學習的，它的成功也代錶著中國中小企業的未來發展方嚮。中國的中小企業都有可能是下一個“狼性”的團隊，學習華為，當然不是學習華為工廠漂亮、數據庫龐大，照搬現在華為的模式，這是沒有任何價值的。關鍵要去研究華為做到 1個億時是什麼狀態，做到 10 個億、100 億時又是什麼狀態，在管理體製、組織係統、考核體係、人力資源係統等管理變革是如何突破的。
為瞭讓眾多企業經營者、管理者深入瞭解華為、學習華為，本書站在管理者的角度闡述瞭華為高效執行力的根本，書中列舉瞭大量華為案例，全麵剖析瞭華為的績效管理係統，總結瞭華為 30 年來的管理智慧與成長經驗。當然，除瞭獨具特色的績效管理方法外，還涉及華為獨有的危機意識、奮鬥精神、團隊凝聚力以及績效文化，正是這些樸素的管理理念將華為的執行力推嚮瞭極緻。衷心希望本書，能給您的工作帶來幫助與指導！
編者 　
2017 年 11 月

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