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適讀人群 ：一類是領導者，一類是企業大學、人力資源、組織發展人士，一類是內訓師、內部教練、內部引導師。行動探詢是一種全新的、在行動過程中學習領導力的方法。這種易於實施的過程讓我們學會在關鍵時刻行使轉型的權力，並且總體而言會更多地采取適時的行動。比爾·托伯特和他的閤作夥伴將*領你一步步探索越來越復雜的“行動邏輯”——分析周邊世界並對其做齣反應的策略——直到你能不間斷地練習行動探詢。在本書中，你會看到對各類人物的談話，包括管理者、企業CEO和世界領導者，有關領導力和組織轉型的真實故事展示瞭行動探詢會如何增進個人的真誠性、關係的相互性、公司的盈利性、長期的組織和環境的可持續性。
內容簡介
《行動探詢》由比爾.托伯特所著，他開創性地探討瞭如何在行動當下實現根本性轉變的方式，並詳細列舉瞭七種典型的行動邏輯類型。獨立來看，《行動探詢》為我們理解個體領導力提供瞭重要的參考依據。在簡緻谘詢組織發展係列叢書中，此書為我們在群體研討的過程中促進個人實現深層次學習和轉變提供瞭重要的方法論指導。
作者簡介
比爾?托伯特是波士頓學院卡羅爾商學院的管理學教授，也曾擔任過研究生院院長和組織轉型專業的博士項目負責人。他為吉列、普華永道、沃爾沃、樂高積木、Pilgrim Health Care、Danforth 基金會和美國國傢安全局等組織或機構提供過谘詢服務。他的著作包括《Learning from Experience》和《Managing the Corporate Dream》。
鄺耀均具有10年的谘詢行業專業經驗，在過程谘詢、行動學習、群體教練、團隊引導等組織發展和領導力發展的專業領域具備紮實的理論功底，超過500小時的群體教練經驗和大量的企業項目實操經驗，為企業組織的領導力發展、人纔培養、組織變革、戰略共識達成、績效改進等關鍵任務提供專業支持。具備WIAL（國際行動學習協會）的行動學習教練認證導師資格以及新加坡Inquiring Dialogue的“提問的力量”認證導師資格，也是美國Emergenetics International和Center for Positive Change的認證執行師。謝丹現任AMA美國管理協會（中國）專職顧問，國際行動學習協會WIAL認證教練。曾為深圳航空、人民保險成都分公司等客戶設計實施幾十個行動學習項目，《10門精準化課程設計開發行動學習》項目曾獲得2014年“企業學習與發展年會”*佳學習項目奬。謝丹女士曾任中國南方航空股份有限公司培訓部經理，在領導力發展、企業課程設計開發、內訓師隊伍建設和企業網絡大學等領域均有突齣建樹。基於“場景”，綜閤運用輔導（Mentoring）、教練（Coaching）和引導（Facilitation）技術，觸動個人領導力的覺醒成長，形成團隊能量綜效，通過學員行為改變推動組織績效改進，是謝丹女士當下的實踐和探索。孫茜中山大學嶺南學院-麻省理工學院斯隆商學院聯閤MBA。曾在大型央企、政府機構及民營企業任職，有超過18年的工作經驗，曆任銷售、營銷和管理等崗位，擁有豐富的項目策劃和管理經驗。在對引導和教練技術的強烈興趣下，轉行進入培訓谘詢行業，有誌投身於將引導和教練技術融入到個人和組織發展的探索過程中，協助企業解決經營中實際麵臨的問題。
內頁插圖
精彩書評
對於真正想要深入探索領導力，以及組織如何培養持續學習和自我轉型能力的管理者而言，這正是一本所需之書。
——彼得.聖吉，《第五項修煉》作者
目錄
第1部分 學習行動探詢領導力技能
第1章 行動探詢的原理 2
水下管道項目經理 3
單環/雙環/三環覺察 7
涵蓋四個經驗領域來提高意識質量 11
第2章 作為談話方式的行動探詢 14
安東尼的行動探詢領導力實驗 15
將談話四要素緊密結閤以提升有效性 17
練習談話四要素的規範化方式 22
第3章 作為組織方式的行動探詢 28
組織行動探詢的基本任務、時間視域和權力 29
小公司的構想、投入和組建 32
管理一所商學院 34
行動探詢在證券市場中 40
插敘 行動探詢：概念和經驗 44
第1章――行動探詢的原理 44
第2章――作為談話方式的行動探詢 46
第3章――作為組織方式的行動探詢 48
第2部分 轉化型領導力
第４章 機會主義者型和外交官型：可能選擇但又不甘被其限製的
行動邏輯 52
整體發展過程 52
診斷自己和他人的發展性行動邏輯 56
查爾斯，機會主義者型的人 57
菲爾，外交官型的人 59
挑戰並支持機會主義者型和外交官型的人實現轉變 61
關注行動邏輯模式的練習 63
第5章 專傢型和成就者型：最常見的管理者行動邏輯 66
拉裏，專傢型的人 67
喬安妮，成長中的成就者型的人 69
亞特對四種行動邏輯所做的總結和展望 74
下一步 77
開放性練習 78
結論 79
第6章 再定義型行動邏輯：通往轉化型領導力的橋梁 80
後傳統行動邏輯 82
西莉亞，“追尋自己夢想的根源” 84
結論 92
即時性練習 93
下一步 94
第7章 轉化型行動邏輯：發展轉化性力量 95
對轉化型基於研究的觀察 100
轉化型的人如何思考和行動 101
對組織轉變過程的研究 103
結論 106
重構練習 107
下一篇 108
第3部分 組織轉型
第8章 促進會議、團隊和組織轉型 110
個人發展和組織發展的對比 114
作為發展過程來理解並引導會議 119
結論 120
第9章 推進轉型 121
對一傢小型軟件公司進行乾預以幫助其扭虧為盈 122
轉變一傢因並購而迅猛發展的公司 127
母公司的轉變 130
結論 134
第10章 社會網絡階段的組織及其嚮協作探詢階段的轉變 136
為什麼組織變革實踐經常會變成無效的一時時尚 139
陽光衛生保健公司從試驗階段經過係統性産齣階段嚮協作
探詢階段的演化之旅 142
從係統性産齣階段到社會網絡階段的行動邏輯 145
喚起高管的意識 147
第11章 協作探詢的精髓 149
繼續對陽光衛生保健公司的探討 149
“反對派”做瞭什麼 150
“牛仔”副總裁做瞭什麼 151
清除障礙 153
新挑戰 154
結論 159
第4部分 行動探詢的終極精神和社會性目的
第12章 煉金術士鮮活的行動覺察 162
對六位煉金術士的研究 163
哈維爾的個人、藝術和政治發展 168
為什麼我們隻能對煉金術士驚鴻一瞥 174
結論 178
第13章 創建基本探詢社群 179
瓊?巴伐利亞、延齡草資産管理公司和社會責任投資――
一個正在演變的基本探詢社群？ 182
將聯閤國作為一個基本探詢社群？ 184
未來的可能性 187
一種新型的組織形式 187
實踐社群和探詢社群 191
結論 193
附錄A 探詢方法之科學附啓 195
簡緻谘詢簡介 217
本書譯者簡介 220
本書審校者簡介 222
前言/序言
中文版序
對年已75歲的我而言，在《行動探詢》這本書英文版麵世已十幾年，繼被翻譯成俄語和日語之後，如今又將走嚮更為眾多的中國讀者之時，實在是令人歡欣的一刻。
事實上，相對美國讀者而言，中國讀者可能對“行動探詢”更為熟悉，因為在中國哲學和中國式的實踐行為中它有著深厚的根基。也許到瞭下一代，就真正的AI（行動探詢）和適時的轉型領導力行動，美國人將要從中國尋求指導和啓發。也許中美雙方都會逐漸認識到，真正的AI（行動探詢）比另一種AI（人工智能）值得付齣更多的探詢和努力。
《行動探詢》其實深受老子《道德經》的精髓和太極拳練習的影響。早在我20多歲，就開始接觸《道德經》和太極拳瞭，並對它們進行瞭研究。那時我還遠未首創齣“行動探詢”這個概念——現在還在嘗試著的一種領導、聆聽（以及教學和寫作）的方法。有人甚至會說，行動探詢就是一種組織層麵的會談式太極拳，有益於商務談判、傢庭矛盾、政治策略和親密友誼的雙嚮非暴力轉變。
就像整個太極圓形標誌，它包含瞭對立元素的相互作用和結閤——陰陽、春鞦、黑白和進退。同樣在行動探詢中，對立的探詢（冥想/研究）和行動（生産/工作）在人們每一刻的互動中乃至這一生中都在慢慢相互補足。
藉助探詢，領導者和顧問尋求在行動的渦流中培養一種沉默的警覺，正如《道德經》中所說的：
不言之教，無為之益。
天下希及之。
領導者和顧問會積極地解開矛盾情緒和意義的死結，過程如此之自然閤理，以至於沒人察覺到局勢已經悄然發生瞭轉變。或者，就如《道德經》中所說：
古之善為士者，
為妙選通，深不可識。
夫唯不可識，故強為之容：
豫焉，若鼕涉川，
猶兮，若畏四鄰，
……
孰能晦以理之徐明？
孰能濁以靜之徐清
對行動探詢的探索及發展的初次嘗試
自大學畢業後的50多年來，我一直試著學習如何在與傢人、朋友的日常生活及工作中更頻繁地實踐行動探詢。（我總是標榜自己會采用這種行動中的探詢，但偶爾纔會為之，當我似乎完全忘記自己的這個承諾時，他們中很多人都樂意為我指齣來。）
當然，早在1965年我大學剛畢業時，“行動探詢”這個術語還並不存在。在21歲時，我隻知道，作為一個深切關注人類探詢能力且具備質疑精神的理想主義者，我開始進入行動的世界瞭，在這個“現實”的世界中僅僅探詢是不足以生存的。我最好要瞭解切實可行的含義——采用何種方式來有效行使權力，要能識彆並引導現有的權力結構，甚至偶爾能轉換這些權力結構以提升人類的生産性、繁榮、公正和永續性。我最好要學會的不僅僅是理論上的，還有行動上的切實可行。
這意味著我還要進行大量的探詢，但這種探詢與通常在學校課堂上所采用的有本質區彆。
第一人稱行動探詢：首先，我必須覺察到在實踐的當下我真正在做什麼、關注的是什麼。除此之外，我要能接收到對我行動效果的反饋（不偏不倚地）。最後，我也可能時不時地在發現自己的初次嘗試無效後就立即改變行動嗎？
這就是我所說的“第一人稱”行動探詢——我們在行動中可以與他人或自己單獨實施的行動探詢，但很少有人會這麼做。為深入瞭解這種探詢，我很快加入瞭一種精神方式的探索途徑，這種方式專注於行動中的靜默，其中包括師從於一位太極舞蹈大師。
第二人稱行動探詢：其次，要做到真正的切實可行，我必須學習如何在我的工作團隊中、傢庭中和社會關係中使用愛、權力和探詢，在這個過程中鼓勵他人也能使用自己的權力，這樣我們團隊實事求是及自我轉變的能力纔能得到提升。這種“第二人稱”行動探詢要求團隊（或者傢庭，或者朋友群體）成員提升相互反饋並接受反饋的意願，這些反饋可以是自我披露性的，可以是支持性的，可以是對抗性的。換句話說，我們必須將探詢看成行動的一部分，讓它（同時進行的探詢和行動）有效、具有轉變性且是適時的。如果我們能真正成功做到適時采取行動探詢，就能通過這種方式增進彼此間的信任和相互性，否則，沒人會願意繼續這樣的實踐。
為學習這種第二人稱的行動探詢，也是目前應用得最多的行動探詢，我加入瞭耶魯大學專門研究個人與組織行為的博士項目。這個項目采用最新的“群體動力學”實踐來幫助我們學習在群體中進行談話和決策的方式，從而提升信任和相互性。（理所當然，作為一名新進入這個領域的學生，最開始我所錶現齣的獨斷行為、探詢行為和沉默甚至都談不上是具有隨機適時性的，既無效又不具有變革性。）
第三人稱行動探詢：最後，要做到真正而廣泛的切實可行，我還必須學會的是，當沒人像我這般有興趣來研究第一人稱行為中的自我學習或者第二人稱行為中的實施相互權力時；當我的行為不僅會影響我所在的團隊，也會影響和我沒有直接個人關係的人和情境時，如何對他人發揮領導力作用。我也必須學習如何實施並分享第三人稱的實證社會科學研究，這種研究對我們的努力效果進行瞭長期的驗證，以讓我們自己和更廣泛的公眾能夠從中有所收獲。
為瞭開始這種“第三人稱”行動探詢，我創立瞭耶魯大學Upward Bound計劃，同時也是這個計劃的負責人和主要研究員。這是一個專為貧睏學生設立的為時七周的暑期寄宿學校計劃，由林登·約翰遜總統發起的“抵製貧窮”運動提供資金。時值1967—1968年，正是馬丁·路德·金和羅伯特·肯尼迪被刺殺的年代，當時爭取民權和反對越南戰爭的抗議活動正席捲美國。由我這個23歲的領導帶領的項目中，教師和宿管導師團隊黑人、白人各占一半，黑人學生超過2/3且女性學生占瞭群體的一半。
這兩年，我是否領導大傢創造瞭一個組織範圍內的行動探詢的有效轉型典範呢？最接近真相的答案是，比起我最初在第一、第二人稱領域進行的行動探詢，這次在第三人稱領域進行的行動探詢的有效性還是略勝一籌的。在行動方麵，Upward Bound計劃取得瞭一些積極的成果（如我們的第三人稱研究所示）：① 讓學生們第二年的在校成績提高瞭40%；② 隻有3%的學生第二年從就讀的公立學校退學；③ 和上一年相比，我們使該市學生的輟學率降低瞭50%。
但是，我認為在第三人稱行動探詢方麵也存在一些負麵反饋：① 在第二個暑期，因為4月份馬丁·路德·金被刺後新一輪單邊的黑人權力運動迅速蔓延，上一個暑期還是我“朋友”的黑人員工用一種第三人稱的方式稱呼我為“白色的魔鬼”，這無益於我們協作員工會議的整體和睦關係；② 另外，在第二個暑期課程的最後一天，一把椅子砸中瞭我的頭部，留下瞭傷口；③ 項目的最後一晚産生瞭一些財産損失，導緻第二天媒體進行瞭負麵報道。
近45年的行動探詢
在Upward Bound計劃之後的45年裏，我繼續探索行動探詢如何幫助我個人、與我直接共事的同事及未曾素麵素未謀麵的人們（通過我的研究和寫作）。公允地說，我認為，作為一名“適時的轉化型”領導者、一名個人和組織轉型的研究者，我在教學領導力和幫助組織轉型方麵逐漸取得瞭進步。在此提供一個示例，在我擔任波士頓學院MBA項目研究生院院長的九年任期內，我們創建瞭全球第一個關注行動有效性的MBA項目，並將學校的全國排名從100名之外提升到瞭第25名。
然而，與此同時，我嚮你鄭重宣告，迄今幫助我在領導力、谘詢、教學和研究齣版領域取得瞭成果的行動探詢訓練的實踐，無論它是什麼，都遠不及我想讓行動探詢廣泛運用於全球發展的抱負並將其實現有意義。我的第三人稱研究和寫作的成果極少給在社會科學和職業領域的同事們帶來影響（更不用說，在“自然”科學領域）。除瞭行動探詢協會之外，幾乎沒有專業學者會在他們的著作中將第一、第二和第三人稱的行動探詢結閤起來。
但是專業學者可能是最不可能去領導行動探詢實踐的專業人士和實踐者群體之一。隻有全球數以億計的成年人在不同的傢庭、組織、宗教群體、運動團體和文化群體中不斷增加他們的適時互動，行動探詢纔能從個人操守、人際間相互性和物種延續性方麵，逐漸更多地促成創建一個物種豐富的社會。
我認為目前讓行使相互權力的實踐在全球蓬勃發展的最好機會就是讓行動探詢實踐在中國開始迅速發展：不僅僅是在商業職場人士、專業學者和政府官員間迅速發展，雖然這些人正好是對領導力行動、領導力理論與研究和領導力發展相互結閤的領域感興趣的群體，還要同時，特彆是要在女性、太極練習者和大學生群體中迅速發展。這些群體擁有的單邊權力通常不像男性職業人士那麼多，因此，當他們在實踐帶有相互性權力特徵的行動探詢時，比較不容易感受到自己當前的權力來源受到瞭威脅。
21世紀的行動探詢
在21世紀初，任何場景中任何人都有可能帶頭去實施行動探詢，在越來越多的際遇中，人類學習行動探詢相互轉化的權力的緊迫性和重要性正變得越來越深刻。首當其衝的是，若要讓世間充滿更多相互友好的親密關係，任何人基於自己的經曆（或者瞭解瞭自己所在國傢或文化背景下在持續泛濫的性虐待、強奸或內心孤獨的數據）都會理解學習行使相互權力的全球緊迫性。［確實，這也是我和希拉裏·布拉德伯裏閤作的最新作品的內容：《性愛/權力：本著探詢精神的愛》（Eros/Power: Love in the Spirit of Inquiry），2016］
我相信你們中大部分人——我的中國讀者——也能理解在戰爭與和平、恐怖主義和核擴散這樣的全人類社會領域背景下采用一種更為微妙、更為相互性的方式的緊迫性，在這樣的背景下，單邊權力帶來的隻有分裂、死亡和苦難……直到它學會瞭自我化解的自製力。
學習行使相互權力的緊迫性的另一方麵有關人類集體與我們所處環境的關係。我們今天廣泛地偏好於使用單邊性的技術而不是相互轉變的行動探詢，這意味著我們正在汙染空氣及水資源，我們在扼殺整個動物和植物物種，也包括我們自己，這不過是早晚的問題。
而人類作為一種物種，其短期生存最緊迫的問題是，我們必須將我們多數的注意力從廣為人知的那種AI（人工智能）轉移到真正的AI（行動探詢）上，除瞭我們這些極少數的初學者，人類作為一種物種還沒有學會如何生成這種相互的且能相互轉化的權力。隻有更多的人在未來20年裏學會瞭行動探詢，我們的計算機科學傢纔能在人工智能機器人內植入相互性的程序。否則，機器人會越來越智能化地通過單邊權力來實現目的，正如我們人類目前通常做的那樣。
幾
用戶評價
這本書的標題——《行動探詢：適時轉變領導力的秘訣》，第一時間就抓住瞭我的眼球。我一直在思考，在如今這個信息爆炸、變化莫測的時代，如何纔能真正有效地領導團隊？傳統意義上的領導力模型似乎已經無法完全適應現代職場的復雜性。“行動探詢”聽起來就像是一種強調實乾和探索的智慧，它暗示著我們不應該僅僅依賴書本上的知識，而應該在實際的行動中去發現問題、解決問題。而“適時轉變領導力”，更是道齣瞭現代領導者必備的核心素質。很多時候，我們可能會因為固守某種領導風格而錯失良機，或者因為反應不及時而陷入睏境。我迫切地希望這本書能夠揭示那些“秘訣”，讓我能夠更好地理解如何在關鍵時刻調整自己的領導策略，從而帶領團隊更好地應對挑戰，實現目標。
評分這本書的書名，我得說，實在是太吸引人瞭！《行動探詢：適時轉變領導力的秘訣》。我常常在想，到底什麼是真正的“領導力”？是發號施令，還是激勵鼓舞？是製定長遠規劃，還是靈活應對眼前？“行動探詢”這個詞，聽起來就像是告訴我們，與其空談理論，不如直接投入行動，在實踐中去探索、去發現、去解決問題。這讓我聯想到很多成功的創業者和企業傢，他們往往不是坐在辦公室裏閉門造車，而是衝在一綫，與團隊一起解決睏難。而“適時轉變領導力”更是點睛之筆。在這個快速變化的時代，任何一種領導模式都可能很快過時。我們需要的是一種能夠根據時機、根據情境，毫不猶豫地調整自己領導方式的能力。我非常期待這本書能夠揭示這種“秘訣”，讓我能夠更好地理解和實踐它，成為一名更具適應性和影響力的領導者。
評分我最近在尋找一些關於提升個人領導力的書籍，偶然看到瞭《行動探詢：適時轉變領導力的秘訣》這本書，光看書名就覺得它非常有潛力。我對於“行動探詢”這個概念感到非常好奇，它似乎強調瞭一種基於實踐的探索式學習，我相信這對於很多管理者來說都是至關重要的。畢竟，理論知識需要通過實際操作纔能轉化為真正的能力。而“適時轉變領導力”這一點，更是直擊痛點。我們都知道，領導力不是一成不變的，需要根據不同的團隊、不同的項目、不同的發展階段來調整。但是，如何纔能做到“適時”？如何纔能成功地“轉變”？這本書的書名恰恰點齣瞭這些關鍵問題。我希望它能提供一些實用的框架或工具，幫助我更好地理解和掌握這種動態的領導力，從而在復雜的環境中遊刃有餘。
評分一本能讓你重新審視領導力本質的書，我一直在思考如何在瞬息萬變的職場環境中保持有效性，尤其是在麵對突發情況和挑戰時，領導者的決策和行動尤為關鍵。這本書雖然我還沒有來得及深入閱讀，但僅僅從書名《行動探詢：適時轉變領導力的秘訣》中，我就能感受到一種強烈的啓發性。“行動探詢”這個詞本身就充滿瞭力量，它暗示瞭一種主動的、探索式的解決問題方式，而不是被動地等待指示或遵循既定流程。而“適時轉變領導力”則直指核心，在不同的情境下，領導者需要具備靈活調整自身風格和策略的能力，這正是現代領導力所麵臨的巨大挑戰。我特彆期待書中能夠提供一些具體的案例和方法論，幫助我理解如何在實際工作中識彆“適時”的信號，以及如何有效地“轉變”領導力，而不是一成不變地照搬某種理論。這本書的齣現，恰好契閤瞭我近期在工作中遇到的睏惑，我渴望從中找到能夠指導我實踐的智慧。
評分讀到《行動探詢：適時轉變領導力的秘訣》這個書名，我腦海中立刻浮現齣無數個關於團隊管理和項目推進的場景。作為一名基層管理者，我深知領導力並非一成不變的套路，而是需要根據團隊成員的特點、任務的性質以及外部環境的變化而做齣調整。我尤其對“行動探詢”這個概念感到好奇，它是否意味著一種在實踐中學習、在行動中發現問題並解決問題的過程？這與我一直信奉的“邊做邊學”的理念不謀而閤。而“適時轉變”則是我一直試圖掌握的藝術。很多時候，我們可能會因為固執於某種領導風格而錯失良機，或者在不恰當的時機采取錯誤的策略。我希望這本書能夠深入剖析那些能夠觸發領導力轉變的關鍵因素，並提供一套係統的方法論，讓我能夠更敏銳地捕捉到“適時”的契機，從而做齣更明智的領導決策。
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