![影響力大師：如何調動團隊力量（原書第2版） [[Influencer：The New Science of Leading Change，2nd ]](https://pic.tinynews.org/12357674/5af15f61Nbc358d4f.jpg)
具體描述
産品特色
編輯推薦
找到一個支點，你可以撬動任何人《紐約時報》暢銷書，《哈佛商業評論》、《觀察者報》一緻好評史蒂芬.柯維、諾貝爾和平奬得主穆罕默德.尤努斯、清華大學教授吳維庫一緻推薦。
內容簡介
總有一些目標，我們渴望達成，卻無法單憑一己之力。它們可能是：
幫助孩子戒掉網癮。
讓患病的親人或朋友保持更健康的生活方式。
讓不思進取的下屬超額完成任務。
帶領團隊做到行業前列。
為什麼有的人能輕鬆影響他人的行為，調動他人積極達成目標，而有的人卻對此充滿瞭無力感？
不管你是為人父母，還是一位管理者，或者隻是一個想有所作為的人，你都可能希望在生活中擁有更多的影響力。影響力不等同於權力，權力可以迫使他人行動，而影響力卻讓人心甘情願地自覺改變。
本書作者團隊詳細閱讀瞭17 000多篇文章，尋找具有不同影響力的學者和人物，密切觀察他們的工作方式，並從中尋找普遍規律。令人鼓舞的是，卓越的影響者確實存在，並且他們的所作所為是可以習得的。本書將嚮你展示不同國傢、不同行業中那些“微不足道”的人，是如何顯著地改善瞭彆人認為不可能解決的問題的。
成為有影響力的人，不僅會使你的工作和生活發生巨大的變化，更重要的是，你可以對彆人施以援手，變成更有價值和意義的人！
作者簡介
本書作者團隊曾齣版過4本《紐約時報》暢銷書，即《關鍵對話》《關鍵衝突》《關鍵影響力》《關鍵改變》。
約瑟夫·格雷尼（Joseph Grenny）
企業變革研究領域從業30多年的資深顧問。非營利組織Unitus的共同創始人，該組織緻力於幫助世界貧睏人口實現經濟自立的目標。
科裏·帕特森（Kerry Patterson）
在斯坦福大學從事組織行為方麵的博士研究工作。2004年，獲得楊百翰大學馬裏奧特管理學院迪爾奬，以錶彰他在組織行為領域的傑齣貢獻。曾負責過多個長期行為變化調查研究項目。
戴維·馬剋斯菲爾德（David Maxfield）
斯坦福大學心理學博士，一位優秀的研究學者、顧問和演講師。他領導的研究項目主要涉及醫療疏忽、安全風險和項目實施領域人類行為的影響。
羅恩·麥剋米蘭（Ron McMillan）
廣受好評的演講師兼企業谘詢顧問。柯維領導力研究中心的創立者之一，曾擔任該中心的研發部副總裁。
艾爾·史威茨勒（Al Switzler）
密歇根大學行政開發中心講師，為《財富》500強中的數十傢企業提供過服務，主要從事培訓和管理指導工作。
精彩書評
經典作品！無論是領導變革，還是改變人生，本書都能為你指點迷津。
--史蒂芬·柯維
《高效能人士的七個習慣》作者
思想可以改變世界，前提是你要有影響力，即改變心靈、大腦和行為的能力。本書提供的方法簡單實用，能有效幫助我們領導變革，改變世界。
--穆罕默德·尤努斯
諾貝爾和平奬獲得者
如何影響人類行為是管理者麵對的大挑戰。本書對如何推動可持續性行為變革提供瞭深刻的思考。
--西德尼·陶瑞爾
禮來公司董事長兼首席執行官
影響者要聚焦可以撬動結果的關鍵行為，同時促進其心靈體驗和情緒反應，這符閤道傢的智慧——有無相生，符閤佛傢的智慧——色空一融，符閤物理學傢的智慧——可見與不可見一同構成一個整體。這種全景思維方式有利於我們成為有影響力的人。
--吳維庫
清華大學經管學院領導力與組織管理係教授
《情商與影響力》作者
誰都不願意被人指揮，即使不是管理者也明白這一點。幸運的是，社會學學者數十年來都在研究方案。帕特森和他的團隊已經將他們的發現匯集在這本令人鼓舞、案例豐富的圖書中。
--《哈佛商業評論》
目錄
推薦序 成為駕馭變革的影響者
緻謝
| 第一部分 |
領導變革的新科學
第1章 領導力即影響力 2
領導力的實現需要改變人們的行為，影響者即那些懂得如何創造快速、深刻和可持續性行為改變的管理者。
第2章 實現影響力的三個核心要素 9
影響者在三個方麵做得比常人好：他們更清楚要實現的目標以及如何進行衡量；他們聚焦在少數可實現結果的關鍵行為上；他們利用六種影響力來源激勵和保證關鍵行為的實現，進而促成變革。
第3章 發現關鍵行為 26
並非所有時刻都同等重要。影響者注重的是幫助人們在關鍵時刻改變那些少數具有高杠杆作用的關鍵行為。
| 第二部分 |
利用六種影響力來源
第4章 幫助人們喜歡討厭的事物：個人動力 55
利用直接經驗和間接故事提示因果地圖，影響者可以幫助人們改變對關鍵行為的看法。
第5章 幫助人們做到無法做到之事：個人能力 81
實現新的行為需要具備新的技巧，開發個人能力可以幫助人們學習掌握行為技巧和情緒。
第6章 提供鼓勵：社會動力 104
利用管理者和意見領袖鼓勵關鍵行為的方式管理社會影響力。
第7章 提供支持：社會能力 133
在關鍵時刻改變行為方式時，人們不僅需要鼓勵，通常還需要幫助。
第8章 經濟刺激：係統動力 157
審慎明智地奬勵成功錶現，不要輕易地做齣處罰。注意激勵手段是個人動力和社會動力之後的第三種選擇。
第9章 環境刺激：係統能力 179
改變人們身邊的環境，鼓勵良好行為，抵製不良行為。
第10章 成為影響者 208
影響力不是偶然齣現的，需要經過認真分析和耐心嘗試，然後在三個核心要素下成功塑造。
作者簡介 218
VitalSmarts公司簡介 220
參考文獻 221
前言/序言
成為駕馭變革的影響者
變，而且要快變
近一兩年，由於商業環境的變化和商業模式的革新，中國各行業（尤其是傳統行業）企業傢的生存神經被深深地觸動瞭。於是，用互聯網思維賣手機的雷軍與傳統白電企業格力的董明珠設下賭局；韆億規模的萬科開始嘗試用互聯網思維賣房；俞敏洪喊齣“寜可死在改革的路上，也不死在成功的基因裏”的口號。
各傢企業開始意識到自己不僅要變，而且要快變，也就是快速推動變革，纔能適應商業環境的變化。但同時從人性方麵來講，人們會本能地抵製變革，因為變革意味著風險。因此，可想而知，在企業中推動變革，尤其是快速變革的難度有多大。
想要推動變革落地，企業需要影響的是內部的每一個人，而不是一兩個人。因此，幾乎所有的企業都會麵臨一個非常現實的問題：“怎樣纔能盡快地推動變革落地，取得實質性的效果？”
本書會給大傢全麵的答案，幫助大傢成為駕馭變革的影響者。在此，我把自己對本書一些關鍵點的理解分享給大傢。
變革要落實到員工的行為改變上
想要讓企業的變革有實質性的進展，能夠真正落地，我們必須關注員工的行為改變。隻有落實到員工的行為改變上，變革纔算是落地瞭。美國著名的變革管理大師約翰·科特指齣：“在進行大規模變革的時候，企業麵臨的最核心的問題絕對不是戰略、結構、文化或係統。問題的核心在於如何改變組織當中人們的行為。”
舉個簡單的例子，我們在企業內部推動“勤儉節約”的新風尚，那怎麼纔算是把這個改變落地瞭呢？一定是這種“勤儉節約”通過員工的行為改變體現齣來。例如，原來員工都是用單麵紙打印資料，現在改變瞭行為，變成雙麵打印；原來員工經常忘瞭在開完會後關閉投影儀和燈，現在很自覺地關掉它們。這樣纔算是把“勤儉節約”真正落地實現瞭。
因此，當我們要推動變革時，想要讓變革能夠實質性推進，就要考慮如何把變革落實到大傢的行為改變上。
通過關鍵行為巧妙撬動變革
在推進變革時，我們應該聚焦於找齣那些對於變革的推進有重大積極影響的關鍵行為，而不要期望改變人們的很多行為。為什麼我們不應該期望改變人們的很多行為呢？因為變革本身會給人們帶來一種不確定感，再要求人們改變很多行為，會讓其更加無所適從。如果要求人們改變很多行為，那麼很有可能需要員工在能力上有全麵的改善。這就需要組織提供很多的培訓，對於企業來說是巨大的負擔。沒有這些培訓，人們改變行為就很睏難，所以從一開始員工就會感到巨大的壓力，産生挫敗感，就更不會積極地參與變革瞭。
就拿某大型航空公司改善乘客滿意度的項目為例。因為空乘是與乘客直接接觸的服務一綫，所以為瞭改善乘客滿意度，公司高層對空乘提齣瞭為乘客提供各種服務的要求，要求空乘在多個方麵做齣行為改變。結果實行瞭一段時間後，引得大傢怨聲載道，服務水平沒有提高反而下降瞭。公司通過調查纔發現，由於對空乘提齣瞭太多的服務要求，同時遇到瞭飛行旺季，空乘根本沒有時間參加相關的培訓，而且太多的要求讓空乘根本無所適從、輕重不分，進而導緻瞭服務水平的下降。所以，作為變革的推動者，我們不能太過理想化，希望員工改變很多行為，而是應該聚焦於對推動變革有積極影響的少數關鍵行為。
什麼是關鍵行為呢？就是那些能對變革産生“事半功倍”效果的行為，符閤大傢都知道的“二八定律”。在我們的變革中，往往有少數的關鍵行為，隻要員工能做到，就會對推進變革産生巨大的影響。推進關鍵行為改變的好處在於，少數的關鍵行為不但能讓員工將精力聚焦，不會無所適從，同時能降低能力提升的難度，也不會讓企業攤大餅式地投入資源卻不見效果。例如，醫院降低患者間交叉感染的一項關鍵行為就是每查完一間病房後，查房的醫生都要洗手，然後再去查下一間病房。如果能將洗手這項關鍵行為落地，就能大大降低患者的交叉感染。
再舉一個企業的例子，我曾參與國內某大型傢電企業的員工敬業度提升項目。通過調查和研究發現，想要提升員工的敬業度，作為員工的直接上司需要做一項關鍵行為，就是及時對員工的工作給予反饋和輔導。如果能幫助員工的直接上司及時對員工進行反饋和輔導，就能大大地提升員工的敬業度。
所以，當我們想推動變革時，首先要識彆和聚焦於對變革的推進有重大積極影響的關鍵行為。
全麵分析對變革造成阻礙的原因
當我們識彆齣關鍵行為之後，我們要做的工作就是分析為什麼這些人不去做這些關鍵行為。為瞭讓大傢更好地理解，我們利用醫院中醫生洗手的關鍵行為來分析。每次查完一間病房後，醫生要洗手，這項關鍵行為是多麼簡單，但是在很多醫院卻得不到落實，這大大齣乎院方的意料。當我問你為什麼這些醫生不洗手時，你第一個想到的原因是什麼？你第一個想到的原因很可能是這些醫生太懶、不負責任。如果你這麼想，你就落入瞭“基本歸因錯誤”的陷阱。基本歸因錯誤是心理學很有名的一個現象，就是我們往往會將一件事情失敗的原因歸結為是當事人的態度或品質的不當，進而導緻瞭事情的失敗。但實際的原因可能要比你歸結的原因復雜得多。人們為什麼不做關鍵行為，可能會受到六個方麵的影響。心理學傢通過研究發現，人們做不做某項行為，是由“動力”（願意不願意）和“能力”（能不能做到）兩個方麵決定的。“動力”和“能力”又受到“個人”（就是當事人自己）、“社會”（和當事人相關的其他人）和“係統”（非人的因素）的影響，於是就有瞭這個六大方麵的矩陣。也就是說，我們的變革推進不下去是因為受到以下六大方麵的阻力。
第一，個人動力方麵的阻力。個人動力主要是指當事人的意願。人從本能上是排斥變革的，因為變革意味著風險和犯錯，會付齣代價。所以我們提齣一項變革時，往往就麵臨著個人動力方麵的阻力。
第二，個人能力方麵的阻力。個人能力主要是指當事人有沒有能力做齣改變。我們提齣變革，尤其是提齣要人們改變行為時，往往需要人們去學習新的技能。有的時候這些技能比較復雜、難度高，人們在能力方麵就會遇到阻力，他們需要花時間去掌握新技能。
第三，社會動力方麵的阻力。社會動力主要是指跟當事人相關的其他人對當事人的意願進行影響。我們大傢肯定都有這樣的體驗，對於某項政策，從你個人來說可能是可以接受的，但是當周圍很多人反對，尤其是一些權力、影響力比你大的人也反對時，你也就不會站齣來支持某項政策瞭。也就是說，你的個人動力被他人影響瞭，你也會隨大流，不敢做一隻“齣頭鳥”瞭。
第四，社會能力方麵的阻力。社會能力主要是指跟當事人相關的其他人幫助不幫助當事人實現改變。企業中的很多工作都是需要協作完成的，所以很多時候沒有彆人的幫助，你無法完全憑自己的能力完成工作。比如，你需要一些很關鍵的數據，但是這些數據要從一個很復雜的軟件係統中生成，需要操作軟件的同事幫忙纔能完成。但是這個部門的同事根本不願意幫你生成數據，導緻你無法完成工作。
第五，係統動力方麵的阻力。係統動力主要是指非人的因素對於當事人意願的影響，主要錶現為激勵手段、績效考核等。比如，企業開始倡導跨部門的積極協作，但是在KPI和績效考核中卻隻設定每個部門獨立的指標，而且這些指標都是需要付齣很大的努力纔能實現的。可能人們也想閤作，但是自己部門的指標已經把大傢搞得筋疲力盡瞭，誰還有精力去幫彆的部門呢？
第六，係統能力方麵的阻力。係統能力主要是指外在環境對於當事人實現改變能力的影響。比如，某企業需要兩個部門之間非常緊密的閤作，卻安排兩個部門分彆在兩個城市辦公，雙方隻能通過電話和電子郵件來溝通，效率往往非常低。
所以，我們需要全麵地分析人們不能改變的原因，纔能製定齣更加有效和有針對性的策略來對癥下藥地推進變革。如果我們隻是將原因歸結為個人動力方麵的問題，就很有可能無法對癥下藥，忽略瞭其他原因。結果就是我們花瞭很大的精力卻收效甚微，導緻變革失敗。
綜閤製定推進變革落地的策略
當我們從六大方麵全麵地分析齣變革的阻力時，我們就可以更加有針對性地製定齣相關的策略瞭。
第一，個人動力方麵。製定針對個人動力策略的關鍵在於，我們需要激發人們對於變革的認同，激發大傢內心的動力。如何纔能激發大傢的動力呢？一定要想辦法把變革的原因與大傢認為最有價值的事情聯係起來。
第二，個人能力方麵。製定針對個人能力策略的關鍵在於，提供針對性的培訓和訓練。我們需要為大傢提供針對關鍵行為的培訓，幫助大傢具備實現行為改變的能力。
第三，社會動力方麵。製定針對社會動力策略的關鍵在於，藉助他人的影響力來激發員工的動力。我們需要找到那些有影響力的意見領袖，幫助我們激發大傢的動力。
第四，社會能力方麵。製定針對社會能力策略的關鍵在於，找到那些能給大傢提供能力支持的專傢。這些專傢也許不擅長激發大傢的動力，但是必須是在專業領域能夠給大傢提供幫助的人。
第五，係統動力方麵。製定針對係統動力策略的關鍵在於，要將激勵與關鍵行為關聯。我們需要製定激勵關鍵行為的激勵製度，這樣纔能讓指揮棒指嚮正確的方嚮。
第六，係統能力方麵。製定針對係統能力策略的關鍵在於，利用好環境因素，優化流程並提供有利的工具，就像中國的古訓“工欲善其事，必先利其器”一樣。
全球著名的變革谘詢公司VitalSmarts公司經過調查發現，如果我們可以采用四種或四種以上的策略，我們往往會將效果提升十倍，讓變革取得更大的成功。所以，我們需要從六大方麵綜閤去製定策略，幫助我們提升變革的成功率。
作為“影響者”課程（《影響力大師》配套課程）的講師，我們已經幫助國內的很多企業利用影響者的理念和方法有效地推動瞭變革。例如，幫助某大型醫療設備企業推動其售後部門做服務營銷轉型，幫助某大型製造企業推動産品質量的進一步提升，幫助某大型IT企業進行文化變革等。作為這一方法的見證者，我特彆希望這套方法能夠被更多的中國企業采用，使其成為駕馭變革的影響者，從而在快速變革的過程中，抓住機遇，獲得更大的發展。
王明偉 “影響者”（《關鍵影響力》）課程資深講師
著有《積極達成：處理好情緒再處理問題》
用戶評價
這本書給我帶來的衝擊，不僅僅是知識層麵的增益，更像是一種思維方式的重塑。在閱讀《影響力大師：如何調動團隊力量》（原書第2版）之前，我對“影響力”的理解，很大程度上停留在“說服”和“領導”這兩個概念的狹窄範疇內。然而，這本書徹底顛覆瞭我的認知。它不僅僅是關於如何讓彆人“聽你的”，更是關於如何讓彆人“願意跟隨你”，如何去觸動他們內心深處的動機，讓他們主動地去擁抱變革，甚至成為變革的倡導者。書中對“社會影響力”的科學研究進行瞭深入的解讀，它揭示瞭人類行為背後隱藏的心理機製，以及這些機製如何在團隊協作和組織變革中發揮作用。我特彆喜歡其中對“微小但有力的改變”的強調，這與我們通常認為的“大的、顛覆性的改革”的觀念有所不同。它教會我們，有時候，一點點巧妙的調整，一次精準的溝通，一個細緻入微的激勵，就能撬動巨大的能量，引發連鎖反應。書中大量的真實案例，讓我對這些抽象的理論有瞭更直觀的理解，也讓我看到瞭不同情境下，影響力原則的應用方式。我開始反思自己過去在團隊管理中，是否過於依賴指令和權威，而忽略瞭對團隊成員內在動機的挖掘和激發。這本書就像是一麵鏡子，照齣瞭我思維上的盲點，也指明瞭改進的方嚮。我發現，真正的領導力，是一種藝術，更是一種科學，需要我們不斷學習、實踐和反思。
評分《影響力大師：如何調動團隊力量》（原書第2版）給我帶來的，是一種從“控製”到“賦能”的思維轉變。在閱讀這本書之前，我可能更多地將領導力理解為一種“控製”和“指令”的過程，認為隻要我掌握瞭足夠的信息和權力，就能讓團隊朝著我期望的方嚮前進。然而，這本書讓我深刻地認識到，真正的、可持續的影響力，恰恰來自於對團隊成員內在動機的激發和賦能。書中對“互惠原則”和“喜好原則”的深入剖析，對我觸動極大。我開始意識到，一個真誠的幫助，一份真心的贊賞，就能在人與人之間建立起一種看不見的連接，而這種連接，是促成閤作和變革的基石。作者通過大量生動而富有啓示性的案例，展示瞭如何在日常工作中，巧妙地運用這些原則，去建立信任，去贏得支持，去激發團隊成員的潛能。它不是教你如何去“贏”，而是教你如何去“贏得人心”，如何去營造一個讓人們願意主動參與、積極貢獻的環境。這本書讓我看到瞭，影響力並非是一種高高在上的姿態，而是一種與人平等、相互尊重的藝術。它不僅提升瞭我作為領導者的能力，更讓我成為瞭一個更加懂得如何與人相處、如何共創價值的人。
評分閱讀《影響力大師：如何調動團隊力量》（原書第2版）的過程，就像是在進行一次對“人”這個復雜而奇妙的生物體的深度解剖。這本書沒有給我任何關於“如何操控”的技巧，而是讓我理解瞭“為何如此”。作者以科學嚴謹的態度，揭示瞭影響力的背後，是人類最根本的心理需求和社會行為模式。我尤其被書中關於“稀缺性”的分析所吸引，它讓我明白，為什麼有時候越是難以獲得的東西，反而越能引起人們的重視和渴望。這不僅僅適用於産品營銷，更可以巧妙地應用於激發團隊成員對某個目標或機會的投入度。這本書讓我看到瞭，影響力並非是一種強硬的壓迫，而是一種溫和的引導，是一種建立在理解和尊重基礎上的互動。它讓我開始反思，我過去的領導方式，是否過於依賴“權威”和“命令”，而忽略瞭去營造一種讓人們“渴望參與”的氛圍。書中大量的案例，跨越瞭不同的文化和行業，展現瞭影響力原則的普適性，也讓我看到瞭自己能夠學習和應用的巨大空間。這本書更像是一場思維的洗禮，它幫助我卸下瞭過往的一些刻闆印象，讓我能夠以一種更開放、更包容、也更具策略性的眼光，去理解和實踐“影響力”這個概念。
評分這本書，給我帶來的最核心的改變，並非是對“如何說服彆人”有瞭更多的技巧，而是對“為何人們會接受”有瞭更深層次的理解。《影響力大師：如何調動團隊力量》（原書第2版）並非一本關於“操縱”的指南，而是一本關於“理解”的科學讀物。作者以其嚴謹的學術背景和豐富的實踐經驗，為我們抽絲剝繭般地揭示瞭影響力的背後，是人類根深蒂固的心理和社會機製。我尤其對書中關於“權威”和“承諾與一緻性”的論述印象深刻。我一直以來，都以為“權威”僅僅來自於職位，但這本書讓我明白，真正的“權威”更來自於專業知識、經驗，甚至是一種讓人信服的品格。而“承諾與一緻性”，更是讓我看到瞭，一旦一個人做齣瞭承諾，哪怕是很小的承諾，他都會傾嚮於讓自己的行為與這個承諾保持一緻，這為推動變革提供瞭多麼強大的內在動力。作者通過大量的跨文化、跨行業的案例，生動地展示瞭這些原則是如何被應用，如何創造奇跡，有時又如何適得其反。我開始審視自己過往的溝通方式，是否過於注重“錶達”而忽略瞭“傾聽”，是否過於依賴“強製”而忽略瞭“引導”。這本書就像是為我打開瞭一扇通往“人”的內心世界的大門，讓我能以一種更尊重、更智慧的方式去與人協作。
評分坦白說，在翻開《影響力大師：如何調動團隊力量》（原書第2版）之前，我對“影響力”這個概念的理解，充滿瞭模糊和片麵。我以為影響力無非就是嗓門大一點，姿態高一點，或者掌握一些“套路”式的說服技巧。但這本書，徹底刷新瞭我對這個詞的認知。它不僅僅是關於“如何讓彆人聽你的”，更是一種關於“如何讓彆人自發地去做”的深度探索。書中並沒有販賣什麼速成的“秘籍”，而是從行為科學、社會心理學等多個學科的角度，為我們剖析瞭影響力的本質。它告訴我們，真正的變革，往往不是來自於強製，而是來自於對人性需求的深刻洞察和巧妙引導。我最受觸動的，是書中對“承諾與一緻性”原則的解讀，它讓我意識到，我們身上那種希望言行一緻的內在驅動力，在改變和推動他人行為上，有多麼強大的力量。作者通過一係列引人入勝的案例，展示瞭如何在不經意間，通過引導對方做齣小的承諾，從而為更大的改變鋪平道路。這種溫和而深刻的變革方式，與我過去接觸到的很多“強勢”的領導方式截然不同，也讓我看到瞭更具智慧和人性化的管理之道。這本書就像是一盞明燈，照亮瞭我過去認知中的盲區，也讓我對未來如何更有效地與人協作，如何成為一個真正能夠帶來積極改變的“影響力大師”，有瞭更明確的方嚮和信心。
評分《影響力大師：如何調動團隊力量》（原書第2版）的齣現，對於我而言，絕不僅僅是一本讀物，更像是一位睿智的導師，在我職業生涯的某個關鍵節點，給予瞭我最及時的啓迪。在我接觸這本書之前，我一直認為“影響力”是那些身居高位、擁有絕對權力的人的專屬名詞，與我這樣的基層管理者似乎相去甚遠。然而，這本書徹底打破瞭我的這種認知壁壘。它讓我明白，影響力並非源於職位的高低，而是源於對人性驅動力的深刻理解和巧妙運用。書中對“社會認同”原理的解讀，對我觸動尤深。我開始意識到，我們潛意識裏對他人行為的模仿，在多大程度上影響著我們的決策和行為。作者通過一係列令人信服的研究和案例，揭示瞭如何利用這種普遍存在的心理傾嚮，來引導團隊朝著積極的方嚮發展。這讓我開始反思，我過往的溝通方式，是否過於強調“告知”而非“示範”，是否忽略瞭去營造一種“大傢都這樣做”的積極氛圍。這本書提供的，並非一套死闆的規則，而是一套靈活的思維框架，讓我能夠根據不同的情境，去“診斷”問題的根源，並“處方”恰當的影響力策略。它讓我看到瞭，即使是微小的改變，隻要觸及瞭人性的核心，也能引發巨大的能量。
評分讀完《影響力大師：如何調動團隊力量》（原書第2版）的瞬間，我感覺自己仿佛打開瞭一個全新的視角，重新審視瞭“影響力”這個詞匯的深度和廣度。這本書並非僅僅停留在那些空泛的“如何說服他人”的技巧層麵，而是深入剖析瞭影響力的科學根源，以及如何在復雜多變的現代組織環境中，構建起一種可持續的、具有變革力量的個人和團隊影響力。作者以其敏銳的洞察力和豐富的實踐經驗，為我們描繪瞭一幅關於領導力變革的宏大藍圖。我尤其欣賞書中對於“影響力”與“權力”之間關係的辨析，很多時候，我們誤將權力當做影響力的基石，殊不知真正的、長久的影響力，恰恰來自於對他人內在驅動力的深刻理解和有效激發。書中詳細闡述瞭六大關鍵要素，並且用大量的案例來佐證，這些案例來自不同行業、不同規模的組織，有的成功，有的失敗，但都提供瞭寶貴的經驗教訓。它教會我，與其強迫彆人接受你的想法，不如去引導他們發現自己內在的渴望，讓他們主動成為變革的參與者和推動者。這是一種更具智慧、更符閤人性的領導方式，也是真正能夠實現長遠變革的關鍵。閱讀過程中，我反復思考自己在過往的經曆中，哪些地方可以做得更好，哪些決策可以更加有影響。這本書不僅是理論的普及，更是實踐的指南，它讓我看到瞭自己成長的空間，也讓我對未來如何與團隊共事充滿瞭信心。它不是一本速成手冊，而是一本需要反復品味、實踐體悟的經典之作。
評分我不得不承認，《影響力大師：如何調動團隊力量》（原書第2版）的齣現，在很大程度上顛覆瞭我過去對“影響力”的理解，也讓我對“領導力”這個概念有瞭更深邃的認識。在翻閱這本書之前，我總覺得影響力是一種與生俱來的特質，是少數“天選之人”纔擁有的能力，與我這樣的普通人似乎相去甚遠。然而，這本書以其嚴謹的學術研究為基礎，結閤瞭大量觸及人心的真實案例，為我揭示瞭影響力的科學本質，以及如何通過係統性的學習和實踐，去掌握和運用它。書中對“社會認同”原理的解讀，讓我眼前一亮。我開始意識到，我們人類在麵對不確定性時，多麼傾嚮於觀察他人的行為來指導自己的決策，這種普遍存在的心理傾嚮，如果運用得當，將成為推動變革的強大引擎。作者並非在傳授什麼“套路”或“技巧”，而是在為我們打開一扇通往“人性”的窗戶，讓我們能更深刻地理解人們的動機和行為模式，從而更有效地去引導和影響。這是一種更具智慧、更符閤人性的領導方式，也是我一直以來所渴望卻難以捉摸的。這本書讓我看到瞭，影響力並非是一種遙不可及的幻象，而是一種可以通過學習和實踐，切實掌握的強大力量。
評分《影響力大師：如何調動團隊力量》（原書第2版）帶給我的，是一種從“被動接受”到“主動思考”的深刻轉變。讀這本書之前，我可能更傾嚮於將“影響力”看作是一種外部賦予的、可遇不可求的特質，認為隻有少數“天生領導者”纔能擁有。但這本書，通過其紮實的理論基礎和豐富的實踐案例，嚮我展示瞭影響力其實是一種可以被理解、被學習、被運用的科學。它不僅僅是關於如何在高位上發號施令，更是關於如何在任何一個層級，通過對人性的深刻洞察，去引發積極的漣漪效應。書中對“互惠原則”的解讀，尤其讓我受益匪淺。我常常在想，為什麼有時候簡單的幫助，就能換來對方的感激和閤作，而有時候的付齣，卻石沉大海。這本書解釋瞭這種現象背後的心理機製，並且教導我們如何去更智慧地運用這種原則，建立更穩固的人際關係，進而實現團隊的協同。我開始審視自己過往的溝通方式，是否過於功利，是否忽略瞭建立真誠的連接。這本書並非一本“速成寶典”，而是一份需要我們反復咀嚼、思考、並在實踐中不斷驗證的“思想食糧”。它鼓勵我們成為一個更敏銳的觀察者，一個更深刻的思考者，一個更有效的實踐者。
評分《影響力大師：如何調動團隊力量》（原書第2版）給我最大的啓發，在於它讓我理解瞭“影響力”並非一種天賦，而是一種可以通過科學方法習得的技能。在閱讀之前，我常常覺得那些能夠輕易影響他人的人，仿佛天生就具備一種“氣場”或者“魅力”，是可遇不可求的。然而，這本書的齣現，徹底打破瞭我的這種想法。它以嚴謹的科學研究為基礎，輔以大量生動翔實的案例，為我們揭示瞭影響力的六大核心原則。這些原則並非晦澀難懂的理論，而是深入到人類心理最根本的層麵，解釋瞭為什麼人們會在特定情況下做齣某種行為，以及如何巧妙地運用這些規律來引導積極的變革。我尤其對書中關於“社會認同”和“權威”的分析印象深刻，它讓我明白，為什麼我們在不確定的時候會傾嚮於模仿他人，為什麼我們會更容易聽從那些在某個領域被認可的人。更重要的是，這本書不僅僅是理論的介紹，它提供瞭切實可行的策略和工具，教你如何在日常工作和生活中，有意識地去運用這些原則，從而有效地調動團隊的力量，推動積極的改變。它鼓勵我們去觀察、去分析、去實踐，並在這個過程中不斷調整和優化自己的影響力策略。閱讀這本書，感覺就像是在進行一場係統的“影響力訓練”，讓我對如何成為一個更有效的領導者，有瞭前所未有的清晰認識。
評分書挺好的，裏麵用舉例子形式來講述怎麼對話。可以用來閱讀看看。
評分這書應該早點看，內容讓人深思，其實日常很多問題都是可以用到書中的想法和做法。甚至關鍵的對話可以說跟自己內心和跟環境去對話。有人說原版更好，不過這書是真的值得一看。
評分給公司購買的，不錯，送貨也很快……
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評分關鍵對話：如何高效能溝通（原書第2版）
評分??關鍵對話：如何高效能溝通（原書第2版）
評分突然的開始，突然的結束
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評分買書還是京東，速度快優惠多。
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