稻盛和夫阿米巴经营实践：全员参与经营，主动创造收益 pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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[日] 稻盛和夫，京瓷通信系统株式会社（KCCS）著，曹寓刚译

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经营管理
阿米巴经营
稻盛和夫
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出版社：中国大百科全书出版社

ISBN：9787520202824

版次：1

商品编码：12376572

包装：平装

开本：32开

出版时间：2018-05-01

用纸：纯质纸

页数：248

字数：104000

具体描述

产品特色

编辑推荐

◎稻盛和夫继《阿米巴经营》畅销700000册后全新力作！

◎86岁“经营之圣”的智慧结晶，详解阿米巴经营实践要领，日本航空从破产到重建成功的奇迹。

◎稻盛和夫独创的经营管理体系——阿米巴经营，拯救了一家世界500强，成就了两家世界500强企业。阿米巴经营主张全员参与经营，分部门独立核算，企业创造高收益。无论是大型企业集团还是中小创业公司，无论是制造业还是服务业，都适合采用阿米巴经营，创造惊人的效益。

◎本书是京瓷阿美巴管理顾问（上海）有限公司（KCCS在华全资子公司）阿米巴经营指定参考用书。

内容简介

阿米巴经营是稻盛和夫独创的经营手法。稻盛和夫创办京瓷集团和KDDI两家世界500强企业，并在日本航空公司深陷经营危机的时刻，力挽狂澜，重建日航，使其成为高收益企业，阿米巴经营功不可没。

《稻盛和夫阿米巴经营实践》是稻盛和夫继《阿米巴经营》畅销10年后,再次动笔，详细解说阿米巴经营实践要领的全新力作。

书中的champter一、champter二，由稻盛和夫解说阿米巴经营的概要和经营哲学在其中发挥的作用。第三、四、五章，由专门从事阿米巴经营咨询、导入工作的京瓷通信系统公司（KCCS）解说阿米巴经营的具体推进方法。

本书通过讲解日本航空公司从破产到重建成功的经典案例以及制造业、服务业企业导入阿米巴经营的案例，对阿米巴经营的实操方法进行了详细说明，是学习阿米巴经营手法的巨棒“教材”之一。

作者简介

稻盛和夫，日本著名企业家，被誉为日本“经营之圣”。1932年出生于日本鹿儿岛市，毕业于鹿儿岛大学工学部。1959年创办京都陶瓷株式会社（现日本京瓷株式会社）。1984年创办第二电电株式会社（现名KDDI，目前在日本是仅次于NTT的第二大通信公司）。这两家企业都进入世界500强。2010年出任日本航空会长，在日本航空导入阿米巴经营，当年就让破产重建的日本航空大幅度扭亏为盈，并创造了该公司历史上首高的利润。这个利润也是当年全世界航空企业中的首高利润。现任京瓷名誉会长、日本航空名誉顾问、KDDI高级顾问。1983年创办盛和塾，向企业家塾生义务传授经营哲学。现在全世界的盛和塾塾生已超过10 000人。1984年创立稻盛财团，同年创设“京都奖”，被誉为“日本诺贝尔奖”。

稻盛和夫曾出版过10多本介绍企业经营理念和人生哲学的图书，其中《阿米巴经营》《稻盛和夫阿米巴经营实践》是他探究经营本质、切中管理要害的代表作。

内页插图

精彩书评

　　如果没有稻盛先生“敬天爱人”的思想和阿米巴经营方式，就没有软银的今天。从这点上讲，就是拿几百亿日元来，也报答不了稻盛先生的教诲。
　　—— 孙正义（日本软银集团总裁）

　　到了今天，企业家特别关心的问题是有关人本身的问题。人为什么活着？企业存在的意义何在？我们应该对社会做出怎样的贡献？我从稻盛经营哲学中学到了很多。
　　——马云（阿里巴巴首席执行官）

　　我对稻盛先生的阿米巴经营和“敬天爱人”的哲学很感兴趣。如果我早一天认识稻盛，海尔会发展得更好。
　　——张瑞敏（海尔集团首席执行官）

前言/序言

　　前言
　　日本经济在泡沫经济崩溃后，迟迟无法走出长期低迷的泥潭。不仅是大企业，还有很多中小企业，都无法再现昔日辉煌的发展势头。原因很多，比如说无法改善经济通缩的状况、快速演进的少子老龄化，以及更为严峻的全球竞争环境，等等。但是，我深刻地感觉到，除了这些外在的原因之外，还有更为根本性的、内在的原因。
　　第二次世界大战结束后，很多日本企业依靠员工高涨的士气和刻苦的精神，调动全体员工的力量，实现了废墟上的重建。这些优秀的员工对公司充满热忱，将公司的发展视为自身的发展，与公司共同成长。
　　但是，从日本经济到达顶峰后的泡沫经济时期开始，公司和员工的关系逐步发生了变化。我认为，员工的能力和员工对于公司的热情未能得到充分的发挥，这就是日本经济长期低迷的根本原因之一。
　　仅仅依靠经营者和一部分干部或精英来经营企业，成果是有限的。让所有员工都参与经营，凝结全体员工的力量，这是事业持续发展所必不可缺的因素。
　　我本人一贯珍视“人心”，一贯注重“全员参与的经营”。不论是在京瓷，还是在KDDI和日本航空，我都是这么做的。
　　以心为本的经营
　　我之所以重视“人心”，与我创办京瓷的起因有关。京瓷是在周围热心人士的支持下诞生的企业。1959年，我从京都一家生产绝缘瓷瓶的公司辞职，看好我的朋友和前辈决定出资，“创建一家公司，让稻盛的技术发扬光大”。其中甚至有人将自己的房产作抵押，为公司提供资金，原因据说是“一个男子汉迷恋上了另一个男子汉”。
　　因为这些朋友和前辈认可我以技术入股，我才走上了持股经营，也就是所谓做“老板”的道路。为了报答他们对我的信任和期待，我拼命努力，全身心投入经营。
　　我之前工作过的公司里有7位伙伴愿意追随我。他们甚至说：“如果稻盛独立创业，我们一定要追随他。如果以后企业经营遇到困难，我们大家哪怕出去打零工为公司赚钱，也要让稻盛专注于他的研究。”这些伙伴们是与我心连心的同志，支持我不断前进。
　　虽说人心易变，可一旦心心相连，世上就没有比人心更为牢固的东西。当初没有资金、没有信用、没有实绩的京瓷之所以能够成长发展，正是因为有了这样的“人心”作为基础。
　　经营的目的是什么
　　对于我来说，企业经营的目的是追求全体员工的幸福，这是我不可动摇的信念。在创业第三年，我将其作为京瓷公司的经营理念，铭记如下：
　　追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。
　　其实，制定这一经营理念的契机，源自创业第二年时录用的高中毕业生们强硬地提出改善待遇的要求。
　　他们逼迫我保证给他们涨薪和发奖金，但当时我对于企业经营还缺乏自信。我认为，不能靠违心的承诺来挽留他们，所以我明确表示“无法保证”。同时，我恳切地说，虽然无法对将来做出保证，但我一定会拼命努力，打造一个优秀的公司，让大家觉得在这里工作真好，请大家一定要相信我。
　　经过三天三夜推心置腹的交谈，他们终于被我说服，留在公司继续工作。
　　本来，京瓷是一家为了“让稻盛的技术发扬光大”而创办的公司，但即便是这样一家微不足道的小企业，年轻的员工们也是抱着托付终生的愿望而来的。当知道这一点后，我非常后悔，甚至觉得创办京瓷是一大失败。我连自己的家人都没照顾好，却要保障萍水相逢的员工们一辈子的生活，我觉得实在是太难实现了。
　　但是，经过深入的思考，我得出了结论，企业存在的目的并不是为了实现经营者个人的梦想，而是为了守护全体员工及其家人的生活，是为了实现大家的幸福。
　　所以我决定，放弃自己作为技术人员的个人梦想，转而为实现全体员工的幸福而经营企业。
　　这个决定对我后来的企业经营意义重大。由于企业经营的目的变成了“追求全体员工物质与精神两方面的幸福”，所以作为经营者的我和全体员工都把京瓷当成了“自己的公司”。为了让自己的公司更为卓越，大家都拼命工作。
　　我和员工之间的关系，也由经营者和劳动者、支配者和被支配者这一僵硬的关系，变成了为了共同目标团结奋斗的“同志”关系，在员工和员工之间也产生了强烈的伙伴意识。
　　实践阿米巴经营
　　为了实现“以心为本”的经营，为了实现上述经营理念，我创造出来的经营手法，就是本书所讲述的阿米巴经营。
　　在阿米巴经营中，要将公司划分成多个被称为“阿米巴”的独立核算的小组织。每个阿米巴的全体成员都努力实践“销售最大化，费用最小化”这一经营的原理原则。阿米巴长和阿米巴成员一起设定本部门的目标，并努力达成。阿米巴成员从各自的岗位和立场出发，最大限度地发挥个人能力，努力达成目标。其结果就是，员工们能切身感受到自身在工作中不断成长，能品尝到与伙伴们一起达成目标的喜悦感。通过这种全员参与的经营，践行“追求全体员工物质与精神两方面的幸福”的经营理念。
　　因为京瓷实行了阿米巴经营，所以自创业以来从未亏损，持续发展壮大。同样，由我创办并导入了阿米巴经营的第二电电（现KDDI），以及我参与重建，也导入了阿米巴经营的日本航空公司，都实现了高收益。
　　我当初认为，阿米巴经营作为京瓷的独家经营秘籍，不能公之于众，但后来我意识到，阿米巴经营应该被更多的人了解和应用，从而为社会的进步发展做出贡献。于是我在2006年出版了《阿米巴经营》一书。此书得到了广泛好评，现在还有很多人在阅读。
　　同时，也有很多人希望有一本进一步详细解说阿米巴经营的书籍。此外，就像开篇所叙述的那样，我认为日本经济低迷的原因之一，就是员工们的热情和能力没有得到充分发挥，而阿米巴经营可以解决这一问题。所以我意识到，能让更多的人理解阿米巴经营的价值，是一件非常有意义的事情。
　　因此，我和专门从事阿米巴经营咨询业务的KCCS（京瓷通信系统株式会社）合着了本书。
　　本书的第一、二章，由我解说阿米巴经营的概要和经营哲学在其中发挥的作用。第三、四、五章，由KCCS解说阿米巴经营的具体推进方法，其中包括导入阿米巴经营后成为高收益企业的日本航空公司的案例。
　　阿米巴经营是一个让每位员工与经营者想法一致、朝着共同目标前进的经营体系。不仅经营者个人，而且包括经营者在内的全体员工，都能借助这个体系追求自己物质、精神两方面的幸福。要让阿米巴经营正常发挥功效，不仅要有缜密的管理会计体制，而且要构筑与之相适应的公司内部制度。而压倒一切的是经营哲学，也就是“philosophy”的渗透，这是必不可缺的。为了让阿米巴经营切实地发挥功效，“具体需要做些什么？”本书进行了通俗易懂的阐述。
　　我确信，不管什么企业，只要能够导入阿米巴经营并让其正确地发挥功效，就能让每一位员工都作为主角参与经营，就能像日本航空公司一样，迅速地提升经营业绩。
　　本书阐述了实现上述经营目的所需要的内容。我希望，包括经营者在内的更多的商务人士能阅读本书，并对各自所在组织的发展发挥更大的作用。我由衷祈愿，本书能为日本经济的再度辉煌助上一臂之力。
　　稻盛和夫
　　2017年7月

《精益求精：日本制造业的革新之道》一、目录概览本书旨在深度剖析日本制造业在历经数次全球经济浪潮洗礼后，如何通过一系列精细化、人性化的管理策略，不仅在技术上保持领先，更在经营模式上实现了持续的创新与突破。我们将从企业文化、人才培养、精益生产、质量管理、技术研发、供应链协同、可持续发展等多个维度，系统性地呈现日本制造业的革新基因及其成功实践。第一章：源远流长的工匠精神与企业文化 1.1 “一生悬命”的投入：从职业道德到人生哲学 1.2 责任与使命感：个人价值与企业发展的深度融合 1.3 持续改进的“Kaizen”文化：微小进步累积的巨大力量 1.4 团队协作与“和”的理念：超越个人能力的集体智慧 1.5 忠诚与归属感：构建稳固的企业生命体第二章：人本主义的管理哲学：培育卓越的团队 2.1 “人”是核心资产：尊重与信任的基石 2.2 全员参与的激励机制：激发内在驱动力 2.3 世代传承的技能与知识：学徒制与导师制的现代化 2.4 职场健康与福祉：提升员工满意度的重要一环 2.5 领导者的角色转变：从管理者到赋能者第三章：精益生产的极致追求：效率与成本的双重优化 3.1 零浪费的理念：识别与消除各种形式的浪费 3.2 拉动式生产（Pull System）：需求驱动的柔性生产 3.3 准时化生产（JIT）：精准匹配的生产节奏 3.4 自动化与人机协作：提升效率与保障质量 3.5 单元化生产与看板管理：实现流程优化与可视化第四章：零缺陷的质量坚守：品质是生命线 4.1 全面质量管理（TQM）的深化应用 4.2 预防为主的质量思维：防患于未然 4.3 数据驱动的质量改进：统计过程控制（SPC）的精妙运用 4.4 供应商与客户的质量共育 4.5 故障模式与影响分析（FMEA）：主动规避风险第五章：科技赋能的创新之路：引领未来的核心竞争力 5.1 基础研究与应用研发的平衡 5.2 工业4.0与智能制造的本土化实践 5.3 新材料、新工艺的探索与应用 5.4 设计驱动的价值创造 5.5 产学研合作的典范第六章：协同共赢的供应链网络：打造坚韧的价值链 6.1 紧密协作的供应商伙伴关系 6.2 需求预测与库存管理的智慧 6.3 物流网络的优化与效率提升 6.4 风险管理与供应链韧性 6.5 数字化供应链的构建第七章：绿色制造与可持续发展：面向未来的责任与担当 7.1 资源节约与环境保护的内在驱动 7.2 循环经济模式的实践 7.3 产品生命周期的环境影响评估 7.4 社会责任的践行与企业声誉 7.5 可持续创新与商业模式的变革第八章：全球视野下的日本制造：挑战与机遇并存 8.1 应对全球化竞争的策略 8.2 海外市场的拓展与本土化融合 8.3 跨文化管理的实践 8.4 应对地缘政治与经济波动 8.5 未来展望：日本制造的持续进化二、内容详解第一章：源远流长的工匠精神与企业文化日本制造业的基石，在于其根深蒂固的工匠精神。这不仅仅是一种技能的传承，更是一种融入血液的人生观与价值观。“一生悬命”并非意味着愚忠或僵化，而是指一种全身心投入、追求极致的精神状态。在生产线上，每一位工人，从最基础的操作者到最顶尖的工程师，都怀揣着将产品做到最好的愿望。这种精神 translates into一种强烈的责任感和使命感。当一个产品出现问题时，很少会推诿责任，而是将其视为一次改进的机会。 “Kaizen”（改善）是日本制造业的灵魂。它倡导持续不断的小幅度改进，而非颠覆性的变革。这种理念体现在从工作流程到办公环境的方方面面。每天，工人都会思考如何让自己的工作更有效率，如何减少一个微小的错误。这些微小的改进汇聚起来，便能带来巨大的生产力提升和质量飞跃。企业文化中，“和”的理念至关重要。它强调团队内部的和谐与协作，鼓励成员之间相互支持，共同解决问题。这种集体智慧的运用，使得企业能够克服个人能力的局限，达成远大的目标。而员工对企业的忠诚与归属感，则源于企业对员工的尊重、信任以及为员工提供的稳定发展平台，这共同构建了一个稳固的企业生命体。第二章：人本主义的管理哲学：培育卓越的团队在当今强调“人才为本”的时代，日本制造业早已将“人”视为企业最核心的资产。这种人本主义的管理哲学，建立在对员工的深切尊重与全然信任之上。企业不再仅仅将员工视为生产工具，而是将其视为共同创造价值的伙伴。全员参与的激励机制，不仅仅是物质上的奖励，更重要的是激发员工的内在驱动力。当员工感受到自己的意见被重视，自己的贡献被认可，他们会主动去思考如何做得更好，而不是被动地完成任务。这种参与感，能够极大地提升员工的敬业度和创造力。技能与知识的传承，是日本制造业保持竞争力的关键。传统的学徒制与现代化的导师制相结合，确保了宝贵的生产技艺和管理经验能够顺利传递给下一代。资深员工在指导新人的同时，也能从年轻员工身上吸取新的视角和技术。职场健康与福祉的保障，直接关系到员工的工作状态和企业形象。提供安全健康的工作环境，关注员工的身心健康，不仅是对员工的关怀，也是提升员工满意度和忠诚度的重要手段。领导者的角色也发生了转变。他们不再是发号施令的“老板”，而是更像是一位赋能者，为团队提供支持、指导和资源，帮助团队成员发挥最大的潜能。第三章：精益生产的极致追求：效率与成本的双重优化精益生产（Lean Manufacturing）是日本制造业的核心竞争力之一，其核心在于“零浪费”的理念。它系统性地识别和消除生产过程中存在的各种浪费，包括过量生产、等待、运输、过度加工、库存、不必要的动作以及缺陷。 “拉动式生产”（Pull System）是精益生产的重要实践。在这种模式下，生产活动由下游工序或最终客户的需求触发，而非基于预测的“推送式”生产。这能够有效地避免过度生产和库存积压。 “准时化生产”（JIT - Just-In-Time）是拉动式生产的进一步深化，目标是在恰当的时间、以恰当的数量生产出恰当的物料。这需要高度协同的生产计划和灵活的生产调度。自动化（Automation）在日本制造业中被视为提升效率与保障质量的有力工具，但与欧美一些国家不同，日本制造业更强调“人机协作”，即自动化系统辅助人类工作，而非完全取代。通过机器人、自动化设备与熟练的工人协同工作，实现效率和质量的双重提升。单元化生产（Cellular Manufacturing）和看板管理（Kanban System）是实现流程优化和可视化的重要手段。单元化生产将相关的工序集中在一个区域，形成一个生产单元，缩短了物料搬运距离，提高了生产效率。看板则是一种信息传递工具，通过卡片或电子信号来指示生产和物料的需求，实现了生产过程的透明化和精细化管理。第四章：零缺陷的质量坚守：品质是生命线 “零缺陷”（Zero Defects）不仅仅是一个口号，而是日本制造业对产品质量的极致追求。这种理念贯穿于产品设计、生产制造、售后服务的每一个环节。全面质量管理（TQM - Total Quality Management）在日本制造业得到了深入的应用。它强调质量是企业所有部门的共同责任，而非仅仅是质量部门的工作。从高层管理者到一线工人，都应积极参与质量改进。预防为主的质量思维，即“防患于未然”。与其在产品出现问题后再去修复，不如在设计和生产初期就通过各种方法来预防缺陷的发生。这包括严谨的设计评审、充分的供应商审核以及精细化的生产过程控制。数据驱动的质量改进，是实现“零缺陷”的有效途径。统计过程控制（SPC - Statistical Process Control）被广泛应用于监控生产过程的变异，识别异常，并采取纠正措施，从而将产品质量稳定在可控范围内。供应商与客户的质量共育，是构建完整质量保障体系的关键。企业与供应商紧密合作，共同提升零部件质量；同时，也积极听取客户的反馈，将其作为改进产品的重要依据。故障模式与影响分析（FMEA - Failure Mode and Effects Analysis）是一种主动识别潜在失效模式及其影响的工具，通过在产品开发和工艺设计阶段就识别出可能的风险，并采取措施加以规避。第五章：科技赋能的创新之路：引领未来的核心竞争力日本制造业的创新之路，并非盲目追逐潮流，而是基于深厚的科技积累和对未来趋势的精准判断。基础研究与应用研发的平衡，是其持续创新的重要保障。一方面，企业投入大量资源进行前沿科学研究，为未来的技术突破奠定基础；另一方面，则致力于将最新的科研成果转化为实际生产力，并不断改进现有产品和工艺。工业4.0与智能制造在日本制造业的实践，呈现出本土化的特色。他们并非简单地照搬概念，而是将其与自身在精益生产、自动化和人机协作方面的优势相结合，构建出更具效率和灵活性的智能工厂。新材料、新工艺的探索与应用，是提升产品性能和拓展应用领域的关键。从高性能合金到先进复合材料，再到精密的微加工技术，日本制造业在材料科学和制造工艺方面始终走在世界前列。设计驱动的价值创造，体现在产品的功能性、美观性和用户体验的完美结合。优秀的设计能够赋予产品更高的附加值，并提升品牌形象。产学研合作的典范，使得大学和研究机构的科研成果能够快速有效地转化为工业应用，为企业的技术创新注入源源不断的动力。第六章：协同共赢的供应链网络：打造坚韧的价值链一个高效、稳健的供应链网络，是日本制造业能够持续稳定运营的关键。紧密协作的供应商伙伴关系，是其供应链管理的核心。日本企业倾向于与少数核心供应商建立长期、稳定的合作关系，共同投入研发，分担风险，共享收益。这种深度合作，能够确保零部件的质量和供应的稳定性。需求预测与库存管理的智慧，体现在对市场变化的快速响应能力。通过精细化的需求分析和灵活的生产调度，企业能够最大限度地减少库存积压，降低运营成本。物流网络的优化与效率提升，是保障产品及时交付的重要环节。日本企业在物流配送方面，注重效率、精准和安全性，通过信息化系统实现对物流全过程的实时监控和管理。风险管理与供应链韧性，在经历过自然灾害和全球性危机后，显得尤为重要。日本企业通过多元化的供应商、建立安全库存以及加强应急预案，来提高供应链应对突发事件的能力。数字化供应链的构建，正在加速推进。通过引入大数据、人工智能和物联网等技术，实现供应链的智能化、透明化和协同化。第七章：绿色制造与可持续发展：面向未来的责任与担当绿色制造与可持续发展，已不再是企业社会责任的附加项，而是日本制造业生存与发展的内在驱动力。资源节约与环境保护，体现在生产过程的各个环节。从能源的有效利用到废弃物的减量化、再利用，企业都在努力降低对环境的影响。循环经济模式的实践，如产品设计上的易于拆解和回收，以及废旧产品的再制造，都在为构建可持续的生产模式贡献力量。产品生命周期的环境影响评估，促使企业在产品设计之初就考虑其对环境的潜在影响，并采取措施加以规避。社会责任的践行，不仅体现在环保方面，也包括对员工福利、社区发展以及公平贸易的承诺。这些努力不仅提升了企业声誉，也赢得了消费者的信任。可持续创新与商业模式的变革，正成为企业新的增长点。开发环保产品、提供绿色服务，已经成为企业转型升级的重要方向。第八章：全球视野下的日本制造：挑战与机遇并存在全球化浪潮中，日本制造业并非固步自封，而是积极拥抱全球市场，同时也面临着诸多挑战。应对全球化竞争的策略，体现在技术创新、成本控制和品牌建设等多个层面。日本企业在保持技术优势的同时，也努力优化生产成本，并着力提升品牌影响力。海外市场的拓展与本土化融合，是企业走向国际的重要途径。在进入新的市场时，日本企业注重了解当地文化、法律法规和消费者需求，并进行相应的调整。跨文化管理的实践，是企业在海外运营中需要解决的关键问题。如何有效地管理不同文化背景的员工，如何建立和谐的跨文化团队，是企业必须掌握的技能。应对地缘政治与经济波动，是企业在全球化过程中不可避免的挑战。日本企业通过分散生产布局、加强风险对冲等方式，来降低外部风险对企业的影响。未来展望：日本制造的持续进化，将是一个不断适应变化、持续学习和创新的过程。在技术变革加速、市场需求多样化的今天，日本制造业将继续以其严谨的态度、精湛的技术和人文关怀，书写新的辉煌篇章。

用户评价

评分☆☆☆☆☆

最近在拜读《稻盛和夫阿米巴经营实践：全员参与经营，主动创造收益》这本书，感触颇深。我一直对那些能够让组织焕发活力的管理模式很感兴趣，而阿米巴经营无疑是其中极具代表性的一种。书中关于“全员参与”的理念，让我看到了企业管理的另一片天地。它不再是高高在上的管理者对下属的命令与监督，而是将经营的触角延伸到每一个岗位，每一个员工。我尤其对书中关于如何设定清晰的业绩指标，以及如何进行精准的成本核算印象深刻。这种透明化、数据化的管理方式，能够有效地让员工理解自身工作的意义，以及如何通过自己的努力为企业创造更大的价值。它不仅仅是为了完成任务，更是为了实现“主动创造收益”。这是一种从被动执行到主动贡献的转变，这对于任何一个渴望进步的企业来说，都是至关重要的。书中所传递的“利他”精神，也让我重新审视了企业经营的本质。当企业将员工的成长和企业的共同利益放在首位时，自然能够凝聚人心，激发无限的创造力。我开始思考，如何将这种理念融入到我自己的工作和团队管理中，如何才能让我的团队成员也像“阿米巴”一样，拥有主人翁意识，积极主动地去解决问题，去创造价值。这本书就像一位经验丰富的老者，用他的人生智慧，为我们指引了通往卓越经营的道路。

评分☆☆☆☆☆

说实话，我拿到这本书的时候，内心是有些许忐忑的。毕竟“阿米巴经营”这个概念听起来有些复杂，而“全员参与经营”和“主动创造收益”更是需要高度的执行力和文化支撑。然而，翻开书页，我被它朴实却极具洞察力的语言所吸引。书中没有空洞的理论说教，更多的是通过生动具体的案例，将稻盛和夫先生的经营智慧娓娓道来。我尤其欣赏它在阐述“阿米巴”划分和运作机制时，所展现出的那种精细化管理思维。它不仅仅是简单地将企业分解成小的单元，而是深入到每一个单元的成本、收益、利润，并让每个单元的负责人都能对这些数据了如指掌。这种“透明化”的管理方式，我认为是实现“全员参与”的关键。当每个人都能清晰地看到自己的贡献如何影响整体效益，并且能够通过自己的努力来提升效益时，那种内在的驱动力将会是无穷的。书中所强调的“为人之道”，也将经营哲学提升到了一个更高的维度。它告诉我们，经营不仅仅是数字的游戏，更是关于如何培养人才，如何建立信任，如何实现共同成长的过程。我开始反思，在自己工作的环境中，我们是否真的做到了让每个人都能感受到自己是企业不可或缺的一部分？我们是否为他们提供了清晰的价值衡量标准，并激励他们去创造更多的价值？这本书不仅仅是一本经营手册，更像是一面镜子，让我审视自己的工作方式和思维模式，并从中汲取改进的养分。

评分☆☆☆☆☆

这本《稻米和夫阿米巴经营实践：全员参与经营，主动创造收益》对我来说，无疑是一次醍醐灌顶的阅读体验。我一直认为，一家企业的成功，绝不仅仅是少数领导者的事情，而是全体员工共同努力的结果。而这本书，恰恰将这一点通过“阿米巴经营”这个独特的体系，进行了一次系统且深入的解读。它所描绘的“阿米巴”模式，不是那种僵化的部门划分，而是一种充满生命力的、能够自我驱动的细胞组织。我被书中关于如何将庞大企业切割成一个个独立核算的小单元的描述所深深吸引。这种“小而精”的组织架构，不仅能提升决策效率，更能让每一个“阿米巴”的负责人，都具备强烈的责任感和危机感。他们不再是只会执行命令的螺丝钉，而是能够独立思考、自主决策的经营者。而“全员参与经营”，则是在此基础上，进一步将这种经营意识渗透到组织的每一个角落。书中关于如何建立有效的沟通机制、如何进行目标分解、如何进行成果共享的论述，都极具操作性。我脑海中浮现出，当每一个员工都能够清晰地看到自己工作的价值，并且能够为之付出百分之百的努力时，那将是何等壮观的景象。这本书不仅仅是在教授管理方法，更是在传递一种经营的哲学，一种对人性的深刻洞察，以及一种对企业持续发展的坚定信念。我坚信，认真学习并实践书中的理念，必将能为企业带来质的飞跃。

评分☆☆☆☆☆

这本书《稻盛和夫阿米巴经营实践：全员参与经营，主动创造收益》简直就是我一直在寻找的管理宝典！我是一名刚刚创业不久的企业主，在公司发展过程中，常常感到力不从心，既要盯着大方向，又要管着小细节，身心俱疲。读完这本书，我仿佛看到了曙光。稻盛和夫先生提出的“阿米巴经营”模式，给了我一个全新的视角。将公司分解成一个个独立核算、自负盈亏的小单元，这不仅能够有效地分散管理压力，更能激发每个单元负责人的经营意识。我特别喜欢书中关于“全员参与经营”的论述，这不仅仅是口号，而是有着具体的操作方法。如何让每一个员工都像“阿米巴”的负责人一样，拥有主人翁意识，积极思考如何提高效率、降低成本、增加收益，这才是真正激发企业内在动力的关键。书中那些细致入微的管理方法，例如如何设定目标、如何进行日常核算、如何进行激励，都让我茅塞顿开。我曾经也尝试过各种管理工具，但总觉得差了点什么，这本书的出现，填补了我在这方面的知识空白。它不仅仅是理论的介绍，更多的是实践的指导，让我能够一步步地将这些理念落地，并看到实实在在的效果。我相信，通过学习和实践这本书中的内容，我的公司一定能够走向更加健康、可持续的发展道路，实现“主动创造收益”的目标。

评分☆☆☆☆☆

我一直对经营管理类书籍情有独钟，也读过不少关于日本企业经营哲学的著作。最近偶然翻阅到一本封面设计简洁却信息量巨大的书，名为《稻盛和夫阿米巴经营实践：全员参与经营，主动创造收益》。虽然我还没有机会深入研读，但仅从其流露出的书名所蕴含的精髓，我就能感受到一种强大的力量。稻盛和夫这个名字本身就代表着一种传奇，他的阿米巴经营模式更是被誉为“经营的哲学”。书中提到的“全员参与经营”和“主动创造收益”，这两个关键词立刻抓住了我的注意力。我深信，在一个组织中，如果每个人都能怀揣主人翁意识，将企业的利益视为己出，那么必然能激发出巨大的潜能。这种模式不仅仅是一种管理工具，更是一种思想的解放，一种文化上的革新。它打破了传统的层级界限，让每一个微小的“阿米巴”都能感受到自己的价值和贡献，从而驱动整个组织的活力。我特别好奇书中会如何详细阐述这种“全员参与”的机制是如何落地，又是如何通过细致的核算和透明的指标，让每个人都能清晰地看到自己工作的价值，并以此为动力去“主动创造收益”。这其中的逻辑链条，以及可能遇到的挑战和解决方案，一定充满了智慧的火花。我迫不及待地想要探寻，稻盛和夫先生是如何将如此宏大的经营理念，转化为一个个可执行、可复制的实践步骤，并且让它在不同规模、不同行业的企业中都发挥出惊人的效果。这本书就像一座宝藏，等待着我去发掘其中蕴含的财富，我相信它不仅能为企业管理者提供宝贵的启示，也能启发每一个职场人士思考自己在组织中的角色和价值。

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