管理：使命、责任、实务（实务篇 珍藏版） [Management Tasks,Responsibilities,Practices] pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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[美] 彼得·德鲁克 著，王永贵 译

图书标签:

• 管理学
• 企业管理
• 组织行为
• 领导力
• 实务
• 经营管理
• 效率提升
• 团队建设
• 管理技能
• 经典教材

出版社： 机械工业出版社

ISBN：9787111280675

版次：1

商品编码：10059503

品牌：机工出版

包装：平装

丛书名： 华章管理大师经典之德鲁克系列

外文名称：Management Tasks,Responsibilities,Practices

开本：16开

出版时间：2009-09-01

用纸：胶版纸

页数：

编辑推荐

　　

　　集德鲁克思想大成的颠覆之作，全球管理者的必读经典。
　　启蒙中国现代管理一人
　　当今中国一代活跃着的组织眉睫的问题，正是德鲁克向我们描述的如何管理的问题。
　　他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
　　
　　

内容简介

　　《管理：使命、责任、实务（实务篇）（珍藏版）》围绕经营绩效、服务机构的绩效、卓有成效的工作和有所成就的员工、社会影响和社会责任、管理者的工作、管理技能与组织管理、高层管理者的任务与组织、战略与结构等。系统探讨和揭示了企业使命、企业责任、员工责任、员工资产、知识工作者、目标管理、管理分权、组织设计、规模、多国公司、成长和创新型组织等方面的问题。中层经理人的行动和决策对企业的绩效和发展方向有直接而重要的影响。
　　经理人的工作必须包括：设定目标、组织安排、激励与沟通、绩效评估、发展人才（包括自己）。
　　组织的目的是使一群平凡人做出不平凡的事业，所以组织必须着眼于人的长处。
　　要使知识工作和知识工作者的生产力与创新力得到提升。的策略是结构变革。

作者简介

　　彼得·德鲁克，管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的思想传播影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。
　　1909年彼得·德鲁克生于维也纳的一个书香门第，1931年获法兰克福大学国际法博士学位，1937年与他的德国校友多丽丝结婚，并移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。
　　在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名；为表彰他为非营利领域所带来的巨大影响，国际慈善机构“救世军”授予德鲁克救世军奖项“伊万婕琳·布斯奖”。
　　他曾连续20年每月为《华尔街日报》撰写专栏文章，一生在《哈佛商业评论》上共发表38篇文章，至今无人打破这项纪录。他著述颇丰，包括《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理：使命、责任、实务》《旁观者》等几十本著作，以30余种文字出版，总销售量超过600万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位，而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典。
　　他曾7次获得“麦肯锡奖”；2002年6月2013，获得当年的“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的荣誉。
　　20世纪80年代，德鲁克思想被引入；2004年，德鲁克管理学全面进入的管理教育。
　　2005年11月11日，德鲁克在加州克莱蒙特的家中溘然长逝，享年95岁。

精彩书评

　　★《管理的实践》一书的出版使人们有可能学会如何去管理。在这之前，管理似乎只是少数天才能做的事，凡人是无法做到的。我坐下来花了些工夫，把管理变成了一门学科。本书出版后，不但在美国一炮走红，在全球各地也都非常成功，包括欧洲、拉丁美洲，尤其在日本更是备受重视。日本人认为本书的观念奠定了他们经济成功和工业发展的基石。
　　——彼得·德鲁克

　　★经典经得起时间考验，值得一读再读，常读常新。它帮你理清思路，从任何新事变中发掘本质，找到历史渊源。
　　——邵明路彼得·德鲁克管理学院创办人德鲁克百年诞辰全球纪念活动共同主席

　　★德鲁克先生对于管理领域的贡献并不需要我们去做注释，但是对于的管理者来说，他的价值却难以估量。因为德鲁克先生，管理可以变得卓有成效；因为德鲁克先生，管理者释放了自己的价值。
　　——陈春花华南理工大学教授博士生导师

　　★一本优秀的著作就是一座挖不尽的宝藏，可以陪伴人的终生。这样的著作一旦诞生，就已经独立于作者、独立于时代，属于每个读者自己。这样的书是永恒的、跨越时空的。
　　——赵曙明南京大学商学院院长教授博士生导师

　　★全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得?德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。
　　——通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇

　　★在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响很深。
　　——微软总裁比尔·盖茨

　　★德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦的思想的人群中独树一帜。
　　——英特尔主席安迪·格鲁夫

　　★只有人才能建设，只有人才能发展。
　　——彼得·德鲁克

目录

推荐序一（邵明路）
推荐序二（席酉民）
推荐序三（赵曙明）
推荐序四（包政）
推荐序五（詹文明）
推荐序六（冯仑）
译者序
前言
第二篇 管理者：工作、职务、技能与组织
第29章 为什么需要管理者

第五部分 管理者的工作和职务
第30章 什么是管理者
第31章 管理者及其工作
第32章 管理职务的设计和内容
第33章 管理和管理人员的开发
第34章 目标管理和自我控制
第35章 从中层管理到知识型组织
第36章 绩效精神

第六部分 管理技能
第37章 有效决策
第38章 管理沟通
第39章 核查、控制和管理
第40章 管理人员和管理科学

第七部分 管理组织
第41章 新需要和新方法
第42章 组织的基本构成单位
第43章 如何把组织的基本构成单位连接起来
第44章 组织设计的逻辑和规范
第45章 以工作和任务为中心的组织设计：职能制结构和团队
第46章 以成果为中心的组织设计：联邦分权制和模拟分权制
第47章 以关系为中心的组织设计：系统结构
第48章 关于组织的几个结论
管理者与预算

精彩书摘

　　第29章　为什么需要管理者
　　管理者是工商企业的基本资源。在一个完全自动化的工厂中，可能几乎没有一个普通员工，但一定会有管理者——事实上，会比以前的工厂拥有更多的管理者。
　　在绝大多数企业中，管理者都是最珍贵的资源，而且是贬值最快、最需要持续予以补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间，但由于管理不当等原因却可以在很短的时间里垮台。管理者的人数和每一个管理人员所代表的资本投资，必然会持续地增长，正如它们在过去半个世纪里所实现的增长一样。与此同时，企业对其管理者能力的要求，也将逐步提高。每过一代，这种要求就会提高一倍，没有理由期望这种趋势在今后数十年里会有所减缓。
　　管理者如何进行有效管理以及被有效管理的方式，决定着企业的目标能否达到，而且这还在很大程度上决定着企业是否能够稂有效地对工人和工作进行管理。这是因为：工人的态度所反映的，首先就是其管理当局的态度，并直接反映出管理当局的能力和结构。工人的效率，在很大程度上取决于对他进行管理的方式。
　　在过去的25年里，每个地方的管理者都在不断地参加各种讲习班、演讲会和讨论会。利用参加上述活动的机会，彼此之间互相转告：他们的职责就是管理下属员工。同时，彼此之间也互相鼓励，需要把重点放在特定的管理责任上，并就“下行沟通”彼此提供冗长的建议和昂贵的“诀窍”。但是，至今为止，我还没有发现一位管理人员（不论他是什么级别，还是担任什么职位）不是把同上面的关系和沟通放在首位的。每一位副总经理都感到他同总经理的关系是真正的问题所在。依此类推，直到第一线的监工、生产工长或主办文书，都认为只要其“上司”和人事部门不来干涉，他肯定可以同他的下级相处得很好。
　　不像人事部门人员通常所想象的，这并不是一种人性反常的标志。同上面的关系本来就是管理人员首先要关心的。作为管理人员，就意味着要分担企业取得杰出绩效的责任。没有被期望承担这种责任的人，就不是一个管理人员。
　　使管理人员感到担心的同上面的关系问题——同他自己的上司之问的关系、有关上级希望自己做什么的疑虑、使上级理解自己观点的过程中所遇到的困难、使上级接受自己的计划所遇到的困难、使自己的活动受到充分重视所遇到的困难以及与其他工作部门和参谋人员的关系等等——这些全都是对管理人员进行管理的问题。
　　福特汽车公司的兴起、衰落和复兴
　　有关亨利·福特的兴起和衰落以及福特公司在他孙子手中复兴的经历，已经被讲述过许多次了，并且已经成为民间传说了。每一个人都曾听到过下面的故事：
　　——亨利·福特在1905年从一无所有开始，15年以后建立起世界上最大的、盈利最多的制造企业。
　　——在20世纪初叶的时候，福特汽车公司在美国汽车市场占据了统治地位，并几乎垄断了整个市场，在世界上绝大多数其他的主要汽车市场上也占据统治地位。
　　——另外，它从利润里面，积累了10亿美元左右的现金储备。
　　——只过了几年，到1927年的时候，这个似乎是坚不可摧的企业王国已经摇摇欲坠了。它已经丧失了在市场上的领先地位，勉强维持第三位。几乎又过了20年，每年都赔钱，一直到第二次世界大战期间都无法以强劲的实力展开竞争。
　　——1944年，公司创始人的孙子亨利·福特二世，当时只有26岁，在没有任何训练或经验的情况下接管了这家公司。两年以后，通过一次“宫廷政变”改变了他祖父任人唯亲的做法，引进了一套全新的管理班子并拯救了这家公司。
　　但是，人们并没有普遍地认识到：这个戏剧性的故事的意义，已经远远超过了一个人的成功和失败，而首先可以称之为一项“管理不当”的受控实验。
　　福特一世之所以失败，是由于他坚信企业并不需要管理人员和管理。他认为，企业所需要的，只是所有者兼企业家以及他的一些“助手”。与同时代的美国和国外企业界绝大多数人士相比，福特的不同之处在于：正如他所做的每一件事那样，他毫不妥协地坚持其信念。他实现信念的方式是：他的任何一个“助手”，如果敢于像一个“管理人员”那样行事、做出决定或没有福特的命令而采取行动，那么无论这个人多么能干，他都要把这个人开除。福特的这种方式，只能称之为对一种假设的测试，而结果证明这是完全行不通的。
　　其实，福特的经历之所以独一无二，而且具有重要性，是因为福特能够亲身测试其假设，这一方面是由于他活得很久，另一方面是因为他有10亿美元来支持自己的信念。福特的失败，并不是由于个性或气质，而首先和主要是由于他拒绝承认管理人员和管理是必要的，拒绝承认管理人员和管理要以工作和职能为基础，而不能以“上司”的“授权”为依据。
　　但是，福特并不是坚信无须管理人员的唯一的人。第一次世界大战以前的另外两家处于成长中的大型公司，也有着类似的经验。这两家公司就是德国的西门子公司和日本的三菱公司。
　　沃纳·冯·西门子（Werner Von Siemens，1816～1892）是与亨利·福特的个性极不相同的人。他是19世纪最大的发明家之一，无论是对员工，还是一起共事的科学家都极为关心和体谅。他所创建的公司，至今仍具有互相忠诚和对人负责的特点。但西门子并没有“管理人员”，只有“助手”和“副手”。直到19世纪70年代末期，西门子公司一直都能实现令人瞩目的成长，然后就开始走下坡路，逐渐失去了控制，并成为“难于进行管理”和实际上没有管理的公司。英国的西门子公司原来是西门子集团中最兴盛的一家企业，由于管理不当而垮台，以至于不得不关闭。在19世纪80年代后期的时候，市场上出现了竞争对手，主要是埃米尔·拉特瑙（Emil Rathenau）在美国通用电气公司的密切协作下创建的德国通用电气公司。尽管西门子公司以前长期处于领先地位，但它在曾经占有统治地位的一些市场中迅速丧失了阵地。然而，西门子公司与福特公司不同，并不拥有几乎无限的财务资源。在公司的创始人去世之后五年，即1897年的时候，该公司不得不求救于资本市场。当时的一位银行家乔治·西门子是沃纳的堂兄弟，正担任德意志银行的行长（请参见第49章），利用西门子公司急需资金的机会，他迫使公司创始人的子孙和继承人接受了一种管理结构和一批管理人员。虽然他们并不愿意，但也只好接受。
　　直到第二次世界大战时期，西门子公司创始人的后裔们还在公司中拥有很大的权力，并且至今仍参加公司的董事会。但是，1897年的改组却创立了各种管理职位，而且这些管理职位都是以任务和职能为依据设立，而不是以西门子家族成员的一时兴致或愿望为依据设立。没过几年，这家一度岌岌可危的公司重新获得了活力。到20世纪初的时候，德国的电子工业正处于动荡的调整时期，新的产业结构是以西门子公司为中心建立起来的。在10年以前，在乔治·西门子的压力下，成立了主要由公司内部人员组成的新的专业管理当局。该管理当局制定出了一个合并和一体化的方案，把新合并进来的公司纳入到西门子公司的结构之中，从而保证了该公司在欧洲电子工业市场上又取得了40年的领先地位。
　　日本三菱公司的创建人岩崎弥太郎（1834—1885）的个性，也同亨利·福特完全不同，而且与沃纳·冯·西门子的个性也不相同。他也具有吸引、培养和使用第一流人才的高超能力。但是，正像前面所提及的那两个人一样，他并不相信管理人员。日本的传统是“家”——“家族共同体”，在其中，由年长者掌权，而不是按照所有权来掌权，并且以集体的方式来从事工作。岩崎弥太郎有意识地同这种传统彻底决裂，坚持由所有者兼企业家享有全部权力，并承担全部责任。这对他来讲，就是“进步”和“西方化”。像福特一样，他被迫把公司改组为股份有限公司。同时，像福特一样，他也认为这只是一种形式——一种讨厌的、束缚人的形式。他发出指令，全部所有权永远归一个人，归家族的首脑所拥有。所有的决定都应该由这个人，而且只能由这个人做出，其他人只是他的“助手”并执行他的命令。岩崎弥太郎是在1867年（正好在明治维新以后）作为一个身无分文的武士（世袭的战士）开始其创业生涯的。15年以后，他的公司成为日本的领先企业，超过了三井公司和住友公司这些创建于17世纪时的老字号企业。但在那个时候，正如1920年时的福特汽车公司所经历的那样，三菱公司的发展速度放慢了，开始摇摆不定并明显暴露出衰败的迹象。对三菱公司来说，幸运的是：岩崎弥太郎在1885年刚50岁时就去世了。他所委托的同事，虽然当年曾保证要遵守有关由家族之长掌握全权的规定，但在他去世后立即进行了改组，并建立了日本最强大、最专业化、最独立自主的管理集团。虽然原来的家族成员仍然得到很大的尊敬，但被完全排除在管理集团之外。三菱公司的兴起和发展，只是在这个时候才真正开始的。
……

前言/序言

　　我总是感觉自己没有资格为德鲁克先生的著作写序，但是机械工业出版社华章分社的邀稿盛情难却，此外，作为德鲁克先生生前少数耳提面命过的中国人之一，我也有责任和大家分享我从他那里得到的启迪。
　　改革开放初期，德鲁克夫妇来过中国。对比第二次世界大战后欧洲人从战争创伤的心理阴影中复原的艰难过程，他遇到的中国人充满活力和乐观精神，这一点令他惊讶不已。十年前我刚认识德鲁克先生时，他告诉我，世界在苏联解体后，只有美国一国独强的局面是不健康的，应该至少还有另一股力量可以和美国互相制约，在俄罗斯、印度、巴西和中国这几个正在上升的大国中，只有中国有这种可能。他还说，中国可能向好的方向发展，也可能向坏的方向发展，因此在中国迅速培养大批有道德和有效的管理者至关重要。这也是他后来全力支持我创办彼得·德鲁克管理学院的原因。
　　德鲁克管理学院开办不久，有一位著名商学院的教授建议我们走精英教育的路线，收昂贵的学费，德鲁克先生反对这么做。他对我说：“中国固然需要大公司和领导它们的精英人才，但中国像任何国家一样，90％的组织将是中小型的和地方性的，它们必须发挥作用，单靠大公司，不能提供一个健康社会所需要的各方面功能。

《卓越领导者：赋能团队，成就非凡》 引言：在瞬息万变的时代，卓越领导力的意义愈发凸显。 在一个充满挑战与机遇的时代，企业面临着前所未有的复杂性。市场竞争日趋激烈，技术变革加速，消费者需求不断演进，全球化进程带来了新的合作与冲突。在这种环境下，组织的生存与发展，不再仅仅依赖于精明的战略或先进的技术，而更深刻地取决于其领导者的智慧、远见与执行力。优秀的领导者能够点燃团队的激情，凝聚人心，化解危机，引领组织穿越迷雾，驶向成功的彼岸。 本书《卓越领导者：赋能团队，成就非凡》正是为所有渴望成为杰出领导者，以及正在探索领导力之道的人们而作。它不是一本枯燥的理论说教，也不是一本空洞的成功学鸡汤。相反，它是一份沉甸甸的实践指南，是一场深入的自我探索之旅，更是一份对领导力本质的深刻洞察。我们将从领导者应承担的使命，需要履行的责任，以及如何在日常工作中践行这些使命与责任出发，为您勾勒出一幅清晰而可操作的卓越领导力图景。 第一章：领导者的核心使命——引领方向，点燃愿景 每一位领导者都肩负着一项最根本的使命：为组织指明前进的方向，并将其愿景转化为团队成员内心深处的共鸣。这不仅仅是制定战略，更是为组织注入灵魂。 洞察未来，绘制蓝图： 领导者需要拥有超越时代的眼光，能够预见行业趋势，识别潜在机遇与挑战。这要求他们具备深厚的行业知识、敏锐的市场洞察力，以及批判性思维能力。通过对宏观环境、竞争态势、技术发展以及消费者行为的深入分析，领导者才能绘制出切实可行、激动人心的战略蓝图。这份蓝图并非一成不变，而是具备战略的灵活性，能够根据外部环境的变化及时调整，确保组织始终走在正确的道路上。 塑造愿景，激发共鸣： 愿景是组织的北极星，它指引着前进的方向，也赋予了日常工作以意义。卓越的领导者能够将抽象的愿景具象化，用生动且富有感召力的方式传达给团队。他们能够清晰地描绘出组织未来的美好图景，让每一位团队成员都能看到自己在其中扮演的重要角色，感受到工作的价值与意义。这种愿景的塑造，并非单方面的灌输，而是通过倾听、对话与共创，让愿景真正融入团队的血脉，成为驱动大家共同奋斗的内在动力。 战略落地，价值创造： 战略蓝图与宏伟愿景最终需要转化为实际行动，并最终实现价值创造。领导者需要将宏观战略分解为可执行的行动计划，并确保资源的有效配置。这涉及到对业务流程的优化，对创新机会的把握，以及对风险的有效管理。领导者在这个过程中，不仅是决策者，更是推动者与协调者，确保组织各项活动都能围绕战略目标高效运转，最终为客户、股东及社会创造可持续的价值。 第二章：领导者的重要责任——担当重任，赋能团队 除了引领方向，领导者还肩负着一系列至关重要的责任，这些责任关乎团队的健康发展与组织的基石稳固。 以身作则，树立标杆： 领导力并非高高在上发号施令，而是通过自身的行为来影响和激励他人。卓越的领导者是品格的楷模，他们坚持诚信、正直、公平的原则，用自身的言行践行组织的价值观。他们勇于承担责任，不推诿塞责；他们乐于学习，不断自我提升；他们敢于挑战现状，追求卓越。这种以身作则的精神，能够极大地增强团队的信任感和凝聚力，为组织营造积极健康的工作氛围。 知人善任，人尽其才： 团队的力量源泉在于其成员的潜力和贡献。领导者需要具备识人、用人的智慧，能够准确地识别每个人的优势、劣势、兴趣与潜力。他们会根据团队成员的特长，合理分配任务，创造适合个人发展的空间。更重要的是，他们懂得如何授权，给予团队成员充分的信任与支持，让他们能够独立承担责任，发挥主动性。一个懂得赋能的领导者，能够激发团队成员的创造力与归属感，将个体潜能转化为强大的集体力量。 营造信任，包容失误： 信任是团队合作的基石。领导者需要通过开放、坦诚的沟通，建立与团队成员之间的信任关系。这意味着要保持透明，及时分享信息，鼓励开放的讨论。同时，领导者也需要认识到，在探索与创新的过程中，失误是不可避免的。他们应该营造一个安全的环境，让团队成员敢于尝试，不怕犯错。关键在于如何从失误中学习，总结经验教训，并将其转化为成长的契机。包容失误并非纵容错误，而是建立一种“从错误中学习”的文化。 持续沟通，化解冲突： 有效的沟通是领导者日常工作的重要组成部分。领导者需要与团队成员保持持续、双向的沟通，了解他们的想法、顾虑和需求。这包括定期的会议、一对一的交流，以及在非正式场合的互动。沟通不仅仅是为了传递信息，更是为了建立理解，增进共识。当冲突出现时，领导者需要冷静分析，积极引导，寻找双赢的解决方案，避免矛盾升级，维护团队的和谐稳定。 关注发展，培养人才： 领导者的责任还包括培养未来的领导者和专业人才。这意味着要关注团队成员的成长，提供培训、指导和发展机会。领导者应该积极为团队成员制定职业发展规划，鼓励他们学习新技能，接受挑战。通过持续的指导和反馈，帮助他们不断提升能力，实现个人价值。一个懂得培养人才的领导者，不仅能够壮大自身的团队，更能为组织的长期发展奠定坚实的人才基础。 第三章：卓越领导力的实务践行——策略、行动与反思 理论的价值在于指导实践，卓越的领导力更需要在日常的点滴中得以体现。本章将深入探讨如何在实际工作中践行领导者的使命与责任。 决策的智慧： 领导者每天都需要做出各种决策，从小到任务分配，大到战略调整。卓越的决策并非依赖直觉，而是建立在充分的信息收集、严谨的逻辑分析、对风险的审慎评估，以及对团队意见的重视之上。领导者需要学会区分“重要”与“紧急”，将精力聚焦于真正能带来长期价值的决策。同时，在决策过程中，要勇于承担责任，并为决策的执行提供必要的支持。 沟通的艺术： 沟通是一门艺术，也是一项技能。领导者需要掌握不同情境下的沟通技巧，例如如何清晰地表达指令，如何有效地倾听反馈，如何进行有说服力的演讲，以及如何处理棘手的对话。同理心是有效沟通的关键，理解对方的立场与感受，能够帮助领导者更好地传递信息，化解分歧。 激励的策略： 激励并非仅仅是物质奖励，更重要的是精神层面的认可与激励。领导者需要了解团队成员的内在需求，例如被认可、被尊重、有成就感等。通过公开的表扬、赋予更有挑战性的任务、提供发展机会等方式，激发团队成员的工作热情和创造力。同时，要营造一种鼓励创新和勇于承担责任的文化，让每个人都能感受到工作的意义与价值。 绩效的管理： 绩效管理是确保组织目标得以实现的关键环节。领导者需要设定清晰、可衡量的绩效目标，并与团队成员共同商讨，达成共识。在绩效评估过程中，要注重过程与结果并重，提供及时、建设性的反馈。对于表现优秀的团队成员，给予肯定与奖励；对于表现不佳的成员，提供支持与辅导，帮助其改进。 变革的管理： 在快速变化的时代，变革是常态。领导者需要具备引领组织适应和拥抱变革的能力。这包括清晰地阐述变革的必要性与价值，积极与团队沟通，解决他们的疑虑与担忧，并提供必要的支持与培训。领导者需要成为变革的倡导者与推动者，带领团队穿越变革的阵痛，最终实现组织的升级与发展。 反思与成长： 卓越的领导力并非一蹴而就，而是一个持续学习和反思的过程。领导者需要定期回顾自己的行为、决策与沟通方式，总结经验教训，识别改进的空间。接受来自上级、同级和下级的反馈，是重要的学习途径。通过持续的反思与迭代，领导者能够不断提升自身的领导能力，成为更具智慧与影响力的引领者。 结语：开启您的卓越领导力之旅 《卓越领导者：赋能团队，成就非凡》旨在为您提供一套全面而深刻的领导力认知体系，并辅以可操作的实践方法。本书的内容并非终点，而是您开启自我探索与领导力成长的起点。我们深信，每一位管理者内心都潜藏着成为卓越领导者的潜能。通过理解使命、承担责任，并在日常工作中不断践行，您将能够点燃团队的激情，凝聚团队的力量，带领您的组织走向更加辉煌的未来。 这趟旅程可能充满挑战，但沿途的风景定会令人心潮澎湃。愿本书成为您在卓越领导力道路上的忠实伙伴，助您成为那位能够激励人心、引领方向、成就非凡的卓越领导者。

评分☆☆☆☆☆

拿到这本《管理：使命、责任、实务（实务篇 珍藏版）》时，我最直接的感受是它的“分量”。不是指物理上的重量，而是它所承载的思想深度。它不像一些速成的管理技巧类书籍，而是更像是一部关于管理哲学和实践的百科全书。在探讨“使命”时，它并没有止步于对公司愿景的陈述，而是挖掘了组织为何而存在，以及这种存在的核心价值如何被各个层级的成员所理解和认同。对于“责任”，它则上升到了伦理和道德的高度，探讨了管理者在决策和执行过程中所承担的深层含义，以及如何建立一种责任导向的文化。而“实务”篇，则是将这些抽象的概念落地，通过详实的分析和细致的阐述，展示了如何在日常的管理工作中，将理论付诸实践。它所提供的视角和方法，都非常具有启发性，让你能够跳出固有的思维模式，去寻找更有效的管理路径。我喜欢它那种循序渐进的逻辑，以及在每一个环节都力求深入的严谨态度。

评分☆☆☆☆☆

当我翻开这本书的时候，我并没有期望它能给我带来什么颠覆性的认知。毕竟，市面上的管理书籍琳琅满目，很多都雷同且空泛。然而，《管理：使命、责任、实务（实务篇 珍藏版）》这本书，却以一种意想不到的方式触动了我。它不是那种急于灌输知识的书，更像是邀请你一同进入一个思考的空间。它对待“使命”的论述，不是简单的描绘愿景，而是深入挖掘企业存在的根本意义，以及这种意义如何转化为驱动力。它对“责任”的解读，更是让我耳目一新，它强调的不是规避风险，而是积极拥抱挑战，并将风险转化为机遇。而最令我赞叹的是“实务”篇，它没有提供那些脱离实际的“万能公式”，而是通过大量的案例和深入的分析，展现了如何在复杂的现实环境中，灵活运用管理原则。这本书的语言风格非常朴实，但字里行间却透露出一种洞察力，让你在阅读的过程中，能够不断地与自己的经验产生共鸣，从而产生更深刻的理解。

评分☆☆☆☆☆

说实话，起初我会被这本书的书名吸引，是因为我正面临着职业生涯中的一些瓶颈，渴望找到一套系统性的理论指导来突破。但当我真正开始阅读时，我发现它的内容远超出了我最初的期待。这本书并没有提供“一蹴而就”的解决方案，而是更像一位经验丰富的老者，坐在你面前，娓娓道来。它没有激昂的口号，没有华丽的辞藻，而是用一种近乎絮叨的、但又无比真诚的语气，去探讨管理的核心问题。我特别欣赏它对“责任”的定义，它将责任不仅仅局限于个人的工作范畴，而是扩展到对组织、对社会、对未来长远发展的思考。这种宏大的视角，让我重新审视了自己的角色和价值。在“实务”的部分，它也没有流于表面，而是深入到一些具体的、可能被忽视的细节，比如如何进行有效的沟通，如何建立信任，如何激励团队等等。这些看似平凡的环节，在作者的笔下却焕发出了勃勃生机，让我看到了它们背后巨大的能量。读这本书，就像是在进行一次深刻的自我对话，不断反思，不断成长。

评分☆☆☆☆☆

这本书的封面设计就带着一股沉甸甸的历史感，米白色的底色，烫金的标题，透着一种老派的严谨和厚重。我拿到这本书的时候，就觉得它不仅仅是一本关于管理的书，更像是一本承载着时代智慧的宝藏。初翻开，扑面而来的是一种深邃的气息，仿佛能感受到几十年甚至上百年来，无数管理者在思索、实践、跌倒又爬起的历程。它不是那种轻飘飘的、充满最新流行词汇的管理工具书，而是脚踏实地，从管理的本质出发，去剖析每一个“使命”、“责任”和“实务”背后蕴含的哲理和规律。我尤其喜欢它在阐述一些基本概念时，那种不厌其烦的追根溯源，以及对不同历史时期管理思想演变的梳理。这让我明白，很多现代的管理困境，其实在历史的长河中早已有迹可循，关键在于我们如何去理解和借鉴。它教会我，管理不是一门技术，更是一门艺术，一种深植于人性和社会规律的实践。我迫不及待地想深入其中，去挖掘那些闪耀着智慧光芒的“实务”宝藏。

评分☆☆☆☆☆

我一直认为，好的管理书不仅仅是提供知识，更是能够激发思考。这本书恰恰做到了这一点。它在“使命”的章节里，并没有简单地罗列各种宏伟的目标，而是深入探讨了企业使命的起源，以及它如何成为凝聚人心、指引方向的灯塔。它对“责任”的阐释，更是让我印象深刻，它不仅仅是工作的分配，更是对结果的担当，对团队的承诺，以及对未来的远见。在“实务”的部分，它也没有提供那些浮于表面的技巧，而是通过对一些关键管理环节的细致剖析，例如决策制定、沟通协调、团队建设等，展现了如何将理论与实践有机结合。这本书的语言风格朴实而富有力量，它没有过多的专业术语，却能用最真挚的语言触动你的内心，让你在阅读的过程中，不断反思自己的管理方式，并从中汲取养分。它就像一位循循善诱的导师，引导你走向更成熟的管理境界。

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2. 客服工作机制交接欠妥

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彼得德鲁克，管理学大师，作为学管理的我们，这个是必须要读的，而且618做活动，简直优惠到家了

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京东速度就是快，隔天必到，买了好多书，都还没拆包

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凑齐了德鲁克经典的几本书

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质量好 给好评

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书非常好，物流也很快，经典值得收藏

评分☆☆☆☆☆

凑齐了德鲁克经典的几本书

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