稻盛和夫的實學：經營三十四問 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

　　

　　《稻盛和夫的實學：經營三十四問》主要是針對企業經營者在經營過程中所遇到的各類問題給予相應的解答。稻盛和夫認為，企業經營者首先要設定具體的目標，然後根據目標找到達成此目標的正確方法。身為經營者，一定要比任何人都瞭解現場；身為經營者，應該比任何人工作得都多，比任何人都更嚴格要求自己。因為公司內隻有經營者可以為公司注入生命力。
　　在任命領導方麵需注意的是，如果對方是沒有纔能的人，那麼就應看這個人的心態；如果他很認真，總是為公司著想，非常努力工作，那就應該重視這個人。總之，一個人的心態、品德與對公司的愛心達到什麼程度，纔是經營者判斷人的首要條件。
　　中小企業如果想要擴大規模，隻有朝新事業和多元化發展，尤其是在已經飽和的市場，更是有必要這樣做。而且盡量從事與本行相關的行業，隻有這樣，當全力進攻時，隨時都可以得到充分的後援補給。
　　無論是什麼工作，都要全力以赴專心一意去做。事成之後，就會産生極大的成就感和自信心。在不斷反復的過程中，會愈來愈喜歡工作，付齣更大的努力也不會感覺辛苦，因為努力的結果是帶來更大的成果。假如成為有名的經營者真的有所需要的條件，那就是喜歡眼前所從事的工作。
　　這《稻盛和夫的實學：經營三十四問》可謂企業經營者的動力源泉和精神食糧。其裏麵所提供的內容，涵蓋企業經營者在經營過程中所麵對的大多數問題。該書可謂是企業經營者的指南。

內容簡介

　　《稻盛和夫的實學：經營三十四問》以經營問答的方式闡述瞭領導者在經營企業的過程中對一係列問題所應具有的應對方式。
　　經營要點：
　　1.優秀的總經理要為企業注入靈魂。
　　2.領導者的器量決定企業的規模。
　　3.灌輸經營理念，不可紙上談兵。
　　4.擴大設備投資，要量力而行。
　　5.應重視那些無纔卻有德之人。
　　6.以經營多元化，突破增長瓶頸。
　　7.成為有名經營者，需專注眼前工作。

作者簡介

　　稻盛和夫，生於1932年，畢業於鹿兒島大學工學部。1959年創辦京都陶瓷株式會社（現在的京瓷公司），曆任總裁、董事長，自1997年起任京瓷名譽董事長；1984年創辦第二電電（現KDDI），擔任董事長一職，2001年起就任最高顧問。2010年，受日本政府邀請齣任破産重組的日本航空公司的總裁。稻盛和夫於1984年設立“稻盛財團”；同年創設“京都奬”，以錶彰對人類社會發展具有卓越貢獻的人士。
　　他的主要著作有：《活法（修訂版）》、《活法貳：超級“企業人”的活法》、《活法叁：尋找你的人生王道》、《你的夢想一定能實現》、《創造高收益》、《創造高收益貳：活用人纔》、《實踐經營問答》、《稻盛和夫的實學：經營與會計》等。

目錄

盛和塾的實踐哲學
第一章 總經理一職的要義
經營如同登山，登小山與登珠穆朗瑪峰需要的技術訓練、行前準備的工夫水準都不一樣；尤其是登大山，如果隻用半生不熟的技術水準，根本就無法完成登山計劃。首先你必須讓公司內部討論，到底要登哪一座山。先設定具體的目標，然後根據目標找齣達成此目標的正確方法。

一 領導者判斷時的依據
二 對總經理而言，什麼最重要？
三 領導者的器量
四 經營目標要根據何種基準？如何決定？
五 如何剋服本業與擔任公職的糾葛？
六 跨越危機的方法

第二章 擴充營業內容的要點
身為經營者，一定要比任何人都瞭解現場；接著要強調的是，身為經營者，應該工作比任何人都多，比任何人都嚴格要求自己纔行。因為公司內隻有經營者可以為公司注入生命力。

一 何謂成長企業的企業文化？
二 為低收益而煩惱
三 考慮給員工的利潤分配
四 快速成長期的生産設備資金調度
五 因擴充經營與貸款增加而感到不安
六 先行投資的考慮方法

第三章 掌握人心的要點
我對組織成員的最初也是最終的看法是，如果對方是沒有纔能的人，那麼我會看這個人的心態；如果他很認真，總是為公司著想，非常努力工作，我就會重視這個人。總之這是一個人的心態，他的品德與對公司的愛心到什麼程度，纔是我判斷人的首要條件。

一 如何提高優秀、資深員工自我啓發的欲望？
二 如何讓三K（骯髒、辛苦、危險）産業業種的員工以公司為榮？
三 為活化高齡員工而煩惱
四 如何培養有共同哲學觀的年輕人纔？
五 成為有力的NO.2領導者的要件
六 為員工的進退、采用人纔而煩惱

第四章 傳承事業的要點
要彆人服從你的指令，有兩種方式可用：一是具有人格和見識；還有一種就是用權力。你目前身為業務經理，需要先配備你應有的條件，首先就是比彆人更努力的工作精神。如果能讓員工說：“那個經理不就是全公司裏最努力的人嗎？”員工自然會主動跟著你，一起打拼。

一 繼承偉人父親的産業之後，該怎麼做？
二 女婿經營者如何建立領導力？
三 中小企業領導者的世襲製度是對還是錯？
四 第二代領導與老臣之間
五 分店經營的真意

第五章 投入新事業的要點
中小企業如果想要擴大規模，隻有朝新事業和多元化發展，尤其是在已經飽和的市場，更是有必要這樣做。就我而言，我一直隻從事與本行相關的行業，因此當我全力進攻時，隨時都可以得到充分的後援補給。

一 外在環境變壞時，如何應對？
二 投入新市場的條件
三 嚮海外市場進軍的成功秘訣
四 用什麼尺度、標準，判斷該進入市場或從市場撤退？
五 開發新商品的著眼點

第六章 各種有關經營的話題
無論是什麼工作，都要全力以赴專心一意去做，事成之後，就會産生極大的成就感和自信心。在不斷反復的過程中，會愈來愈喜歡工作，付齣更大的努力也不會感覺辛苦，因為努力的結果是帶來更大的成果。假如成為有名的經營者真的有所需要的條件，我想那就是喜歡眼前所從事的工作吧。

一 京瓷的KONPA
二 如何體驗齣能燃燒的鬥誌？
三 如何接納年輕人的價值觀？
四 傢人感情與工作之間的關係
五 經營者的健康法則
六 成為有名經營者的條件

精彩書摘

　　【塾生提問之一】領導者判斷時的依據稻盛塾長鈞啓：我齣生在地方上一個有名企業的傢庭，而且是傢中的長子，目前擔任傢族企業的副社長。我的父親仍然健康，但是他決定幾年之後，就讓我繼承經營者的職務。現在他已經將絕大部分的管理工作都交給我負責。　　我想瞭解什麼是“領導者作判斷的依據”，因而提筆寫信，嚮您請教。　　自從我進入盛和塾以來，受到很大的啓發。就在我的經營業績嚮上發展的同時，我開始思考“如何讓員工得到幸福”這件事。他們不應該隻為瞭領薪水而進到職場工作，而是能夠利用工作來提升自己的心誌，我很想創造一個可以讓他們提升心誌的工作環境。因此，一方麵我嚴格要求自己，另一方麵也要求我的員工，努力去實現公司的經營課題(目標)。　　但是，父親留下的老乾部與不少員工也針對我提齣的方針提齣意見，很多人認為過度嚴苛，我相信也有人會因此而對我提齣指責。　　由其他同業經營者的口中，我已經聽到諸如“不瞭解他人弱點，不能算是有美德的人”等批評。　　據我所知，很多中小企業的經營者平常對自己的弱點就有自覺，也因此很容易就接納彆人的缺點。當然，員工多少也期望經營者能容忍自己的弱點，於是經營者與員工培養齣習慣對方缺點的企業習性，甚至經營者之間也被這種微妙的連帶感覺包圍著。我留意到，這一定會阻礙企業的成長。　　就我而言，我認為這種思維方式與公司經營或組織營運根本不能相提並論。對於員工的指責也一樣，能否理解每一個員工的感受或弱點，隻是和經營者個人的肚量有關而已。不過當有人對我說“你的父親具有美德”時，我不免也懷疑，是否能夠與員工和樂相處的父親纔是真正具有好品德的人？請告訴我何者纔是正確。　　謹此嚮您緻意。　　【塾長迴函】敬復〇〇同學：來函收悉。　　首先，我必須說你的煩惱是一種非常“高貴(意識水準很高)”的煩惱。假如你平常沒有非常用力地思考經營問題，也不至於陷入這樣的煩惱。我認為你的纔華已經到達某種境界，你是相當優秀的。　　你具有“察覺到自己有缺點，同時也認定不可以因而無視他人的缺點，應該提升自己，並與他人切磋琢磨，藉此提升彆人”的思維，並誠實告訴員工和乾部你的想法，但是他們卻認為你要求得太嚴苛而指責你。此外你也認為，容忍弱點與公司經營、組織營運根本是不同的兩迴事，瞭解、容忍他人的缺點主要看當事人的肚量，並非經營哲學。　　問題是，我認為瞭解他人弱點與否，本來就屬於經營上的問題，與公司經營、組織營運有關，絕非隻屬於個人肚量的問題。　　也就是說，認同人類的弱點並去安慰他們，要考慮的不是對或錯，而是你究竟想達到什麼目標？想通過什麼樣的做法實現目標？首先一定要先討論、厘清這項重點。對你而言“為瞭讓自己達到最終目標，一定得這樣安排、一定得經過這樣的程序去做纔行”的思考邏輯是非常重要的。首先是設定目標，這點你已經在做瞭，剩下的唯一問題就是設定達到目標的過程，你必須擁有這樣的自覺纔行。　　這是一個十分睏難的問題，我試著舉例來說明吧！　　……

前言/序言

　　因為第二次世界大戰的打擊，日本的經濟一度崩潰，但是在崩潰當中又引發另一批中小企業的誕生。之後，這些小企業自由豁達地展開事業，彼此既競爭又閤作，不斷切磋琢磨，為日本經濟注入發展的活力。因此，第二次世界大戰之後，支撐日本經濟高速成長的力量，就來自這群中小企業的旺盛活力。　　並且從中孕育齣瞭可以通行世界市場的大企業。　　但是，戰後至今，已經過去瞭50多年，眼前的經濟社會已建構齣堅固的業界倫理與秩序，大多數的中小企業生活在既定的架構中，也逐漸失去活力。這或許基於日本是由強力官僚體係主導的國傢，很多商業交易都依循規則和係統關係進行。　　能讓中小企業發揮的空間因而縮小。但是，在現有的環境下。　　日本還是得培養齣具有企業傢精神的中小企業，否則將很難恢復往常的經濟活力。　　大約15年前，京都一群年輕的中小企業經營者要求我教他們經營的秘訣。當時我想，自己的工作雖然已經很忙碌，但還是想給他們一點點的協助，如此一來，或許也可以順便為提升日本企業活力盡點心力。基於以上理由，我開始創辦“盛和塾”，並自任義工，開始教授我個人針對“什麼是經營”、“經營者應該如何做”等問題的看法。　　不用說大傢都知道，所謂的經營者就是被要求作最終判斷，並為決策所産生的結果嚮企業負責的人。中小企業的經營者背負的責任更重，因為隻要決策齣瞭一點差錯，很可能企業就因此倒閉，導緻員工和他們的傢人陷入彷徨、無路可走的睏境之中。也因此，很多經營者經常在麵對突發問題時不知如何處理。也經常因為搞不清楚應該用什麼標準作判斷，纔不至於做齣錯誤決策而煩惱。　　過去的我也是這樣，在創辦與經營京瓷的過程中，也碰到過很多難題。問題是身為經營者，這是不允許逃脫的。於是我不斷正麵迎接問題，並一一設法解決。除此之外也反復自問，經營者應有的風範是什麼？並不停地尋找答案。　　從中我學到一個經驗：想直搗問題的本質與核心，絕對不可以擁有私心或雜念。也就是說，除非你提高自己的心性，以單純的直覺(即集中的精神)狀態去麵對，否則就無法抓住問題的本質與核心。　　盛和塾就以這樣的經驗為基礎，‘在京瓷還是個中小企業的時候，由青澀不成熟、擁有一大堆問題的我，麵對和我一樣有問題卻怎麼也找不到解答的塾生的“疑問”，窮盡思慮迴答這些問題。當時的情況隻能用“問者用盡力氣，迴答者也殫精竭慮”來形容。　　我當時的齣發點在於，即使針對個彆的問題，也盡量給予具體的答案，這樣纔能藉機傳達“經營者必須研磨齣好的人性品質和判斷基準”的理念給對方。　　當時的我，不隻是讓提齣疑問的塾生，也讓所有在場的學生，幾乎是屏住氣息、真心誠摯地聽我的每一字、每一句迴答。很幸運，塾生即使麵臨目前的經濟不景氣，還是有人交齣優異的成績。　　目前盛和塾已經有50個分塾，以中型和中小企業人士為主，總共有3000名塾生，根據1997年年底的統計，塾生經營的企業所雇用的員工總人數約57萬，營業額總計達2.4兆日元。其中上市企業有37傢，掛牌公司16傢，有9傢企業甚至是在1997年極差的經濟環境中掛牌的。　　終日為京瓷、DDI(第二電電公司)和公務忙碌的我，為瞭持續與塾生進行誠摯的對話，努力騰齣時間，也花費瞭相當多的精力。但是當我看到以單純之心接受我的迴答、虔誠學習的塾生的身影，還有聽到這些塾生展現成果、不斷發展企業的信息時，頓時又將疲倦忘得一乾二淨。

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書不錯纔看瞭一點點

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還行吧。其實也沒講什麼，就是一些口水話，沒學過的一頭霧水，學過的也就是一個微不足道的補充。

評分☆☆☆☆☆

書很棒，還沒打開，第二天就到瞭，京東物流很快，支持強哥。

評分☆☆☆☆☆

很多我不懂的東西在這裏找到瞭答案

評分☆☆☆☆☆

書是特彆的好，非常值得閱讀與深思，就是這次快遞不怎麼給力瞭

評分☆☆☆☆☆

裝訂精美，很好很實用的書

評分☆☆☆☆☆

好，要好好學習下

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不錯期待慢慢看、一共買全瞭一套

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封麵很好，包裝很好沒有擠壓的痕跡，也很乾淨，打開紙張，印刷都可以。

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