具體描述
內容簡介
在《中國式管理全集：不管人隻帶心的領導》一書中，曾仕強教授用風趣幽默的語言，闡述瞭“外圓內方”的領導藝術，在讀後定能充分領悟領導者從成功到卓越的奧秘。
管理的真諦就在於悟透人性和把握方圓之道。常常聽到有些領導抱怨：中國人真難管！其實這是因為不能深入洞察人性的緣故。“管理”一共兩個字，一是“管”，二是“理”。“管事理人”，是領導者做好工作的根本。人性不喜歡受管製，但又不願意被忽視，隻有懂得“隻理不管”或者“管事理人”的智慧，纔能協調好上下級關係。
作者簡介
曾仕強，中國式管理之父，當今中國極具影響力的管理大師與國學大師。颱灣交通大學教授，颱灣師範大學教授。英國萊斯特大學管理哲學博士，美國杜魯門州立大學行政管理碩士。研究中國管理哲學三十年，首倡中國式管理，名動政商學界，享譽海內外。
曾仕強教授深諳中國傳統文化與西方管理學術，學問淵深，世情洞達。他是央視《百傢講壇》很受歡迎的主講專傢之一，以其深厚的中國文化功底和中西貫通的淵博學識在中國管理界獨領風騷。
目錄
序
本書要點
第一章 洞察人性管理的奧秘
中國式管理即人性管理
管理的原則：以人為本
一切皆變，唯有人性不變
人性不喜歡被管
人性管理：管事加理人
第二章 做事的原則：外圓內方
理：看得起，有麵子
要理人管事
做事要圓通
圓通不是圓滑
外圓內方真君子
第三章 外圓內方的要義
“方”：方針、準則
“圓”：變通、涵養
方形是“經”，圓形是“權”
有所變，有所不變
循則而變
閤理變通
第四章 做人、做事六原則
守本分，做好本職工作
守規矩，按製度辦事
守時限，提前完成纔有可能
守承諾，一諾韆金
重改善，精益求精
重方法，正確有效是唯一
第五章 建立閤乎人性的製度
管理製度化
自覺遵守閤理的製度
由下而上定製度最有效
領導有最終決定權
上下多交流，彼此多尊重
好製度要動態平衡
好製度關鍵在執行
凡事閤理閤法
第六章 處理問題的基本思路
遇事首先講情
要用情和行動去化解
依法處理有前提
處理問題人性化
得到麵子要格外講理
執行製度要有軟件相配閤
第七章 處理問題要謀定而後動
思考的方式和處理問題的方式相反
做事要閤法
遇事要變通
不能變通，要求得理解
閤理閤法，還要考慮可能産生的後遺癥
第八章 做好上級交辦的事情
與上級交往的第一條：不能拍馬屁
上級交辦的事情要接受
難以領命的事情不能做，也不能說
研究實際情況，有問題提齣來試試看
有問題請上級拿主意
察言觀色，心中有數
第九章 部屬工作做不好領導有責任
指派工作是考驗上級的能力
適當分派工作，還要跟蹤指導
老闆和員工要好聚好散
部屬工作做不好：“不能”？“不為”？
“不為”的原因
安撫好能乾、耍大牌的部屬
第十章 正確處理部屬越級報告
越級報告為非常態，不是常態
處理越級報告的是與非
認真傾聽，但不必親自處理
靜觀其變，無為而治
認真與部屬溝通
各居其位，各自修煉，各安其所
第十一章 上級越級指示部屬要迴應
上下夠不著，中間最難受
不抗議，不詢問
自行承接越級指示須自行負責
教訓與寬容並舉
老闆做事要留有餘地
承接越級指示要慎重
對待平行同事的越位指示要留心
第十二章 嚮上級報告應擇時機
尊重領導
帶著方案去請示
報告隻說過程和想法
報告要分三段講
發生分歧要調整
報告要擇時、擇機，點到為止
第十三章 少嚮部屬做指示
少做指示，要藉用彆人的智慧
提齣問題讓部屬製訂方案
集眾人之智
把指示放在腹中
讓部屬多動腦筋找齣最佳方案
中層乾部要學會承上啓下
保持緊急時發號施令的權力
第十四章 善待平行同事
平行同事一般大
將心比心，互相體諒
同級之間要照顧
要保證跟你打交道不會吃虧
同事之間要善待
競爭：你看有則有，你看無則無
第十五章 指派新任務要量纔適用
企業不斷增加新任務
讓下級心甘情願地接受新任務
用簡化、閤並、重組的方法調整原有工作
指派新工作要量纔適用
指派新任務由主管控製
適當少派好差事給不接受指派者
第十六章 實施走動式管理確保如期完成任務
如期完成任務
不要等到最後纔發現
要及早想辦法解決進度問題
因人而異，一切都在控製之中
要有補救方案纔妥當
絕不能降低質量
第十七章 如何處理部屬的錯誤
預防為先
派人實地檢查部屬的工作
指齣部屬錯誤要有策略
初犯不罰，再犯不赦
重在教育過程
管理乾部重在做人，教育員工要誠心誠意
第十八章 做事是否閤理的判斷準則
人性喜歡閤理，但閤理與否很難講
做事先定位，位置不同則道理不同
時也，命也；勢可以造，時隻能等
閤理是“中”，不閤理是“不中”
做事閤理與否看看反應就知道
靈活運用閤理的標準
乾部沒有權力批評老闆
第十九章 人性管理的“六字要訣”
做事情、做學問都要“摸著石頭過河”
做任何事以“兩難”為起點
身處“兩難”要會“兼顧”
“兼顧”不瞭求“閤理”
遇事三思而後行
第三種處境也許是最好的解決方案
第二十章 實施人性管理的目的
降低成本的有效方法
讓大傢樂於工作，發揮潛力
大傢閤作協同，組織纔有力量
管理也要“與時俱進”
尊重員工的尊嚴
人性管理適用於各種管理模式
中國文化理應作為企業的主流文化
第二十一章 實施人性管理的方法
21世紀是中國的世紀
不要講“人力資源管理”
不要存心去管人
不要忽略人的情緒
不要討論人性的善惡，人富有可塑性
不要開口閉口就講法
有成績時要感謝上司給瞭你機會
附錄 曾仕強教授做客《名傢論壇》對話“人性管理”
精彩書摘
一切皆變，唯有人性不變
人性的特點
談管理是需要一定背景的，管理不是管人，而是管事、管物、管人以外的資源。所以，把人納入管理，就相當於把人當成瞭物。在西方的人力資源觀念中，人被當做人力資源去利用、去處理，視人猶物，嚴重地違反瞭人性。而人性的特點是，第一要創造，第二要自主——不接受他人的擺布。
很多老闆嚮我抱怨說：“中國人很難管啊！”我給齣的答案隻有一個：“誰叫您管他！”
要瞭解一個人，必須看他講話，一個人講什麼話，就代錶他心裏在想什麼，這叫做“言為心聲”。“不要你管”、“你乾嗎管我”、“你憑什麼管我”，這是我們常常講的話。還有更有趣的：“憑他那種德行也想管我嗎？”即便有的時候嘴上不說，但是心裏也在說。
管理與德行有什麼關係嗎？
全世界隻有中國的管理與德行是有關係的，“憑他那種德行也想管我嗎？”其言外之意就是，你首先要管好自己纔能管我！中國人十分重視德行，認為隻有品德優秀的人纔有資格管理他人。
我一直在研究中國人，還沒有聽到哪一個中國人說：“趕快來管我，趕快來管我。”所以，從根本上追究，人性對管理有一種先天的排斥。
中、美、日三國的比較
美國人很簡單：“我給你多少錢，你聽我的話。”
日本人很容忍，隻要“比比誰比較大”：“我比你年資高，你聽我的；你比我年資高，我聽你的。”這種“上級生”精神，成為他們的行動準則。
中國人就比較復雜，你說“我年資比你高”，有些人會說“公司就是被你害死的”；你說“我的能力比你強”，他又說“老闆給你工作機會，他不給我，給我做，我做得比你好”。
美國人會問你：“領多少錢？”大多數中國人不會問你，即便問，你也不會告訴他。
美國人：“你領多少錢，不要告訴彆人。”
中國人：“我告訴彆人乾嗎？”（但是，他告訴彆人瞭，所有人都知道瞭）
美國人很生氣：“我叫你不要告訴彆人，你為什麼還要告訴彆人？”
中國人：“沒有，哪裏有？”
美國人：“那你沒有告訴彆人，彆人怎麼知道？”
中國人更厲害：“這個我就不知道瞭。他怎麼知道的我怎麼知道？我怎麼知道他是怎麼知道的？”
最後的結果是：隻有外國人不知道，中國人都知道瞭。這是由於中國人的思維非常特彆，我們講“不”就是“要”；我們講“不管”就是“要管”；說“沒有意見”，就是“我意見很多”。
假如人傢給你錢，你肯定不會像西方人那樣說：“噢，我最喜歡這個！”再比如你送西方人禮物，他會說：“啊！我好喜歡！”然後當眾打開。而中國人這樣做就失衡瞭。
人性不喜歡被管
中國人的“是”與“非”
中國人的頭腦裏是《易經》，是太極思想；中國人的文化淵源是《易經》，是陰陽的變化。太極圖代錶“圓滿”，根本上是一個整體，在同一整體內産生“是”、“非”兩種相異的現象。我們說“要”，含有“不要”的成分，是“此一是非，彼亦一是非”。
“你明天要去開會嗎？”被問的人先要看看旁邊有沒有其他的人，如果有其他人，他一定講“不一定”，因為他怕得罪人。還有另一種情形：“你明天要去嗎？”“我去。”結果他卻沒有去。這也是常有的事。
我們講“是”，含有“否”的成分；我們講“否”，含有“是”的成分。中國人就這樣，陰中有陽，陽中有陰。
如果是中國人跟外國人談判、討價還價呢？外國人盤算完說：“不行，我不夠成本。”他這是在拒絕，心口一緻。中國人會推算一番：“不可能啊，這樣我會虧本啊！根本就不夠成本啊！”然後好像很大方：“這樣，賣給你算瞭，統統賣給你瞭。”
如果你不瞭解中國人的人性，怎麼跟中國人打交道啊？管理也是這樣，怎麼可以不管呢？但是你應該講不管。你說“不管”，他就會讓你管；說“我要管你”，他就不讓你管瞭。
新官上任，先要說人事安定。結果，不到三個月就把所有人換掉瞭，他就安心瞭。如果一上任就說“我要換人”，他就完瞭——自己先被“乾掉”瞭。
實事求是地講，這套本事不好好去研究是學不到的。
如何管中國人
大傢都不喜歡被管，但是作為領導來說，可能還是要管的。那麼，應該怎麼去管？
這就是我為什麼一直強調“不管”的道理。為什麼我們隻能講“不管”？因為他不可能不管，你不讓他管，他會管得少一點兒，就比較閤理；如果你叫他管，他就一直管下去，管到最後他完瞭——因為中國人不喜歡被管。
中國人的“不受管”，含有“受管”的成分，關鍵在於“需要”——需要時要你管，不需要時又不要你管，這纔是中國人不受管的真相。工作做得順利時，中國人最討厭彆人管他；一旦遭遇睏難，特彆是走投無路的時候，他就會大聲喊叫：“為什麼你不管我？！”賢明的領導，應該在這種時候再來管他——在他需要時管他。
人性喜歡理，喜歡被看得起
也許會有人問：如果我是一個員工，領導總不管我，那是不是很危險啊？當然不會。我們不是怕人傢不管，是怕人傢不理。我們經常聽到有的員工說：“你乾嗎不理我？”“你憑什麼管我？”說明“管”和“理”這兩個字的含義是不一樣的——當你慢慢把管做到理，你就成功瞭，因為理的層次比管的層次高得多。
理，就是看得起：你看得起他，他就看得起你；你看不起他，他照樣也看不起你，不管你是誰。中國人看人，完全是看對方對自己怎麼樣：你對我笑，我沒有理由不對你笑；你對我闆臉，我的臉會比你好看嗎？
西方人討論X理論、Y理論，討論得不亦樂乎，中國人不是這樣。X理論相當於我們的性惡論，Y理論相當於我們的性善論。其實，人既沒有那麼好，也沒有那麼壞；人性不是善，也不是惡，而是可善可惡。
所以，大傢就會明白為什麼會有這種情形：你說對瞭，中國的老師打你三十大闆；你說錯瞭，照樣打三十大闆。什麼時候把這個搞懂，你就瞭解瞭中國人的哲學。因為中國人是變動的，是不固定的。你對、對、對，就變成瞭錯；錯、錯、錯，就變成瞭對。因為陰會變成陽，陽也會變成陰。
我有一次問一個老闆：“那個人講錯話，你罵他我能理解，因為他講錯瞭；另外一個人講得對，你乾嗎罵他？”
老闆說：“他讓我沒有麵子。他講得越對，我越沒有麵子，我不罵他還得瞭？！”“他錯，我是罵他錯；他對，我是罵他搞得我沒有麵子，再對也沒有用！”
這就是老闆罵部屬的道理。也就是說，這個部屬講得雖然對，卻是在不對的時候、不對的地方講的，所以他是錯的。
因此，要把管做到理，先要清楚中國人人性的特點。就像上麵的例子一樣，不僅說的話本身要對，而且要在閤適的地方、閤適的場閤講。說得老闆有麵子，他就會承認你對；你說得他沒有麵子，再對也沒有用。
……
前言/序言
我們常常聽見有些領導抱怨：中國人真難管！
我們的迴應則是：誰叫您管中國人？
人性的尊嚴在哪裏？就在於自己可以當傢做主。如果事事要人管，還有什麼尊嚴可言？就好比男人明明知道結婚之後會十分辛苦，但是為瞭“傢長”這個虛名，也隻好“勉為其難”。如今連“傢長”的虛名都沒有，當然就有很多男人根本不想結婚。把男人稱為“當傢的”，隻不過是滿足男人的虛榮心罷瞭，卻顯齣女人的智慧——確實深藏不露。女人們把傻兮兮卻裝得很聰明的男人擺布得服服帖帖——充分利用瞭人性的弱點。
領導管部屬，觸犯瞭部屬不喜歡被管的人性弱點；而即便部屬覺得喪失瞭尊嚴，也不敢明目張膽地有所抗拒。在這個時候，部屬錶麵上順從，暗地裏卻在想盡辦法，要把領導活活地“氣死”。中國社會的領導，大部分是被部屬“氣死”的，這便是不重視人性管理的惡果。雖然是自作自受，卻也令人傷感。
那麼，既然人性不喜歡被管，豈不就是無從管理？
其實不然。因為“管理”一共兩個字，一個是“管”，一個是“理”。作為管理者，既不能“不管”，也不能“不理”。管他，他會反過來氣你；不理他，他更覺得沒有麵子，照樣想盡辦法把你“氣死”。可見，管他不行，不理他更加可怕。於是，“隻理不管”，或者“管事理人”，便成為人性管理的不二法門——多管事，少管人；多理他，少去管他。
什麼叫做“理”？“理”就是“敬”。我們常說“敬人者，人恒敬之”，用現代語言來說，就是“尊重他人的人，同樣也會獲得他人的敬重”。再用通俗一點的話來講，那就是“看得起彆人，彆人也會看得起你”。
領導看得起部屬，部屬要更加用心地把工作做好。這是人性管理的要領，實在簡明有效。
中國人愛麵子，最怕被彆人看不起。但要有麵子、希望彆人看得起自己，最好的辦法，即在於自覺、自反和自律。
首先是自覺。自覺什麼？就是自己要領悟到，不喜歡被管是有條件的：必須先把自己管好，纔有資格要求彆人少管我們。管不好自己，彆人是一定要來管的，否則誰都不管，豈不是天下大亂？可見，管理的起點，在於先把自己管好，這叫做“修身”。
其次是自反。要修治自己，必須時常自反，要好好地反省、檢討自己：有哪些過失？如何改善纔能夠得以提升自我、令人敬重？自己反省，纔不緻被領導或他人指責，當然有麵子；自己不知道檢點，卻又不受管，那就是蠻橫無理，結果勢必引起大傢的反感，自己會更加沒有麵子。
最後是自律。自反的結果，必須錶現在自己的行為、態度上麵，這樣大傢纔看得到，也纔敢相信你。所以，管好自己的言行舉止，也就是要錶現齣高度的自律，這樣纔能成為人性管理的良好基礎。
另外，隻有人人自律，纔可能以人為本。我們必須隨時閤理地調整自己的言行，密切配閤社會整體的需要，做到與時俱進——大傢都互相敬重，彼此看得起，自然和諧愉快，社會也纔能成為名副其實的和諧社會。
人性管理要從傢庭做起，進而推廣到企業、團體、社會，無處不可用，無人不歡迎。大傢不妨試試看，相信大傢對這種方法的運用會越來越熟練，而管理工作也會越來越有效。
序於颱北市明道閣
用戶評價
我真的沒想到，一本關於“管理”的書，能讓我讀齣一種哲學感來。它不是那種枯燥的說教，也不是那種浮誇的理論堆砌，而是用一種非常接地氣的方式，去講述如何與人相處，如何建立信任，如何激發團隊的內在驅動力。作者的文字有一種獨特的魅力，他能夠將復雜的管理哲學，化為一個個生動的故事，一個個鮮活的場景，讓我們在閱讀的過程中，仿佛親身經曆，感同身受。我特彆喜歡書中關於“情感連接”的部分，作者並沒有迴避管理中那些復雜的情感因素，而是用一種非常坦誠和智慧的態度，去探討如何處理和引導這些情感。他讓我明白，一個真正優秀的領導者，不僅僅是任務的分配者，更是團隊的情感連接者，是精神的引領者。書中反復強調的“以人為本”，不是一句空洞的口號，而是貫穿始終的一種理念，一種實踐。他讓我重新思考瞭“領導”的定義，原來真正的領導，是“不命令，而感召”，是“不強求，而吸引”。這本書讓我對管理有瞭更深的理解，也讓我對自己未來的領導之路有瞭更清晰的規劃。它是一本值得反復閱讀，反復品味的“工具書”，更是一本能夠啓迪心靈的“人生書”。
評分這本書實在是太齣乎我的意料瞭！我本來以為會看到一些空洞的說教，或者是一些老掉牙的“成功學”雞湯，但讀完之後，我纔明白自己錯得有多離譜。作者仿佛真的走進每一個普通職場人的內心深處，用一種潤物細無聲的方式，講述著那些我們每天都在經曆，卻常常忽略的“管理”本質。它不是那種告訴你“如何製定KPI”、“如何激勵員工”的工具書，而是更像一本關於“人”的書。我印象最深刻的是其中關於“信任”的部分，作者並沒有簡單地說“要信任你的下屬”，而是通過大量的案例，深入剖析瞭信任是如何一點點建立，又如何一觸即碎。那種不疾不徐的敘述方式，加上細緻入微的觀察，讓我讀著讀著就感覺好像在聽一位經驗豐富的前輩娓娓道來，分享他幾十年的人生智慧。特彆是其中關於“同理心”的章節，作者用瞭很多生動的故事，描繪瞭領導者如何設身處地去理解員工的睏境、情緒和需求。這完全打破瞭我之前對“管理”的刻闆印象，原來管理不僅僅是績效和流程，更是一種深邃的人性洞察和情感連接。這本書的語言也非常樸實，沒有華麗的辭藻，卻字字珠璣，直擊人心。我反復閱讀瞭好幾遍，每一次都有新的體會，感覺就像在和一位良師益友對話，指引我如何成為一個更懂得與人相處、更能激發團隊潛能的領導者。
評分這真的是一本我讀過的、最能引起共鳴的管理書籍瞭。我常常覺得，職場上的很多問題，歸根結底都是人的問題，是溝通的問題，是理解的問題。而這本書，恰恰就觸及瞭這些最核心的關節。作者並沒有去講那些高大上的理論，而是用一種非常貼近生活，貼近我們日常工作場景的方式，來探討“人心”這個話題。他讓我明白，真正的領導力，不是靠威壓，不是靠命令，而是靠影響力，靠的是你能不能讓彆人發自內心地願意追隨你。書中關於“如何創造一個讓員工安心工作的環境”的論述，讓我印象深刻。作者沒有給齣明確的“SOP”，而是通過描述各種情境，讓我們體會到，一個真正好的領導者，會像一個溫暖的港灣，讓員工在麵對挑戰時，感受到支持和鼓勵，而不是孤立無援。我尤其欣賞書中對於“溝通”的理解，它不僅僅是信息的傳遞，更是情感的交流，是觀點的碰撞，是彼此的理解。作者用瞭很多生動的小故事，比如一次看似微不足道的談話，是如何化解一場潛在的危機，或者一次真誠的傾聽，是如何贏得一個員工的忠誠。這讓我意識到，很多時候，我們都過於關注“事”，而忽略瞭“人”。這本書教會我，把焦點放在“人”身上，反而能更好地把“事”做好。
評分很難用簡單的幾句話來概括這本書帶給我的衝擊。它不是一本教你“術”的書，而是一本讓你“悟”的書。作者的文字非常有力量，又帶著一種溫和的智慧，仿佛在引導你一步步走嚮一種更高級彆的管理境界。我一直以來都覺得，管理的核心在於“人”，而這本書，更是把“人”的因素放大到瞭極緻。它沒有講那些冰冷的數字和報錶，而是深入探討瞭如何去理解和引導團隊成員的內心世界。我印象最深刻的是書中關於“授權”的章節，作者並沒有簡單地說“要學會授權”，而是深刻剖析瞭授權背後的信任、責任和成長的關係，以及如何通過授權真正激發員工的潛能和自主性。這種“隻帶心”的領導方式，讓我茅塞頓開。它不是讓你放棄管理，而是讓你用一種更柔軟、更具智慧的方式去管理。我反復思考書中關於“領導者的自我修養”的部分，作者強調的不是外部的權威，而是內在的品格和格局。他讓我明白，一個真正的領導者，首先要成為一個懂得自我認知、懂得反思的人，纔能去引導和影響他人。這本書就像一股清流，洗滌瞭我過去很多關於管理的固有觀念，讓我開始從一個全新的角度去審視和實踐自己的領導力。
評分我一直以為“管理”就是關於如何讓彆人聽你的話，如何提高效率，如何達成目標。但這本書徹底顛覆瞭我的認知。它更像是一麵鏡子，照齣瞭我在實際工作中許多不經意間犯下的錯誤，也給瞭我全新的視角。作者沒有直接告訴你“該怎麼做”，而是通過一個個鮮活的案例，一個又一個引人深思的故事，讓我自己去悟。最讓我震撼的是，書中反復強調“不以權謀私，不以情緒驅動”，這聽起來簡單，但真正做到卻異常睏難。我迴想起自己過去的一些管理行為，很多時候都自覺或不自覺地受到個人好惡和情緒的影響。作者用非常細緻的筆觸，描繪瞭領導者如何在各種復雜的情境下，保持冷靜和理性，用一種“無為而治”的態度，去引導團隊朝著正確的方嚮前進。他提齣的“授人以魚不如授人以漁”的概念，在這裏得到瞭最生動的詮釋，而且這種“漁”不是簡單的技能傳授，而是更深層次的賦能和激勵。我特彆喜歡書中關於“榜樣作用”的論述，作者並沒有空泛地講“領導者要做好榜樣”，而是具體分析瞭榜樣的力量是如何體現在日常的點滴細節之中，是如何通過自身的行為去影響和塑造團隊的文化。讀完這本書，我感覺自己的思維方式被徹底打開瞭，不再局限於微觀的操作層麵，而是開始思考更宏觀的、更長遠的管理哲學。
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