博雅史學論叢·海外中國史研究·同床異夢：中華懋業銀行的曆史（1919-1937） [Same Bed,Different Dreams A History of the Chinese America epub pdf mobi txt 電子書 下載 2025

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編輯推薦

　　《同床異夢：中華懋業銀行的曆史（1919-1937）》史料紮實，思維細密，敘述簡潔，體現瞭作者深厚的史學功底。

內容簡介

　　《博雅史學論叢·海外中國史研究·同床異夢：中華懋業銀行的曆史（1919-1937）》詳細記述瞭中國曆史上第1傢也是僅有的一傢中美閤資銀行的興衰進程。《博雅史學論叢·海外中國史研究·同床異夢：中華懋業銀行的曆史（1919-1937）》運用大量原始檔案，從政治、文化、經濟等方麵探討中美雙方閤作的緣起、發展，以及最終走嚮衰亡的曆程，並深入討論瞭這次中美閤作的美好意願和真誠努力遭受挫摺的原因所在。作者認為，懋業銀行最終走嚮衰敗不僅受到20世紀初大的政治、經濟環境的影響；也正如書名所昭示的，是中美閤作雙方的“同床異夢”，即文化、心態、目標上的矛盾與衝突造成的結果。

作者簡介

　　蒲嘉锡，美國新墨西哥大學榮譽教授，著有Paul S. Reinsch：Open Door Diplomat in Action等。

內頁插圖

精彩書評

　　★曆史無法提供確切的結論，也不能預言特定的結果，當環境不同時尤其如此。然而曆史卻確確實實為我們提供見識和眼光。人、機構和民族如何行事是有基本規律的，在定義和尋求自己的利益時也存在某種相似之處。
　　——蒲嘉锡

目錄

前言
第一章 構想之初——醞釀中的中美閤資銀行
第二章 機遇之門——中華懋業銀行的建立
第三章 聯袂之作——唐默思與徐恩元共建的銀行
第四章 睏難重重——懋業銀行堆積如山的問題
第五章 何去何從——十字路口的閤資公司
第六章 峰迴路轉——中國化與時局的好轉
第七章 土崩瓦解——中國化的另一麵
第八章 窮途末路——中華懋業銀行的末日
第九章 蓋棺定論
附錄
參考文獻和資料來源說明

精彩書摘

　　唐默思要在多大程度上對1922年年末銀行舉步維艱的睏境負責呢？盡管他暗示應歸咎於政府貸款，然而安立德卻將銀行的種種癥結歸罪於唐默思。1928年安立德在給國內外貿易局局長的報告中稱：“銀行的這位美方協理應當是銀行的實際當傢人，銀行命運多舛，時乖運蹇，原因就在於作為首任美方協理的他，對銀行業務一知半解。”①
　　安立德也是銀行的創始人之一，他對於唐默思的評判也有些求全責備，過於苛刻。有許多因素不是唐默思可以左右的：20年代早期的經濟蕭條，美方在遠東地區聘用纔能卓越、經驗豐富的銀行傢所顯露齣的捉襟見肘，太平洋拓業公司的種種麻煩，從美國匯兌銀行繼承而來的哈爾濱分行齣現的一片混亂，美國投資人對中國人的無知和輕視，中國政壇的頻繁更迭，經濟的破産，中方和美方在利益上各揣心腹事。再者，銀行日常管理事務統統落在瞭唐默思肩上。唐默思從根本上說就是個促進者，是個推銷商，在這些方麵，他在銀行中做得很稱職。安立德的控訴貶低瞭唐默思的真實功績：他的獻身敬業，他的堅韌不拔，他的滿腔熱忱，還有，也是最重要的，他對中國人觀點的感同身受，得以在最大程度上使懋業銀行不僅在組建階段能夠維係，而且可以繼續生存下去。安立德對20世紀20年代中期懋業銀行實實在在的復蘇視而不見。1928年懋業銀行倒閉，究其原因隻能部分地歸因於唐默思時代。
　　然而，就懋業銀行的諸多內部問題，唐默思還是難辭其咎的。他是一個頑固不化的樂觀主義者，在沒有足夠訓練有素的中西方銀行員工的情況下，組建擴張瞭多個分行而且加以運營。他無視明顯相反的證據，還是對中國員工的誠摯可信、公正廉明以及中國政府的還款能力和誠意懷有盲目的信任。更重要的是他從未真正對銀行實施掌控。這樣一來，他對銀行各部門以及分行究竟發生些什麼可能並不知曉；他為美國雇主所提供的銀行情況的描述也就難於精確瞭。
　　我們如何來解釋這種失敗呢？特彆是在唐默思在英美煙草公司經理任上誌得意滿之後，又特彆是在他作為一個美國在華商務專傢的身份背景之下？首先是他被壓在他肩頭的責任和要求搞得焦頭爛額，不知所措。徐恩元重病在身，又缺少可以信賴的、纔華橫溢的部下，迫使唐默思單槍匹馬，駕駛懋業銀行的巨輪在迷霧重重的迷失之地獨掌舵柄。唐默思既沒有時間也沒有興緻去處理銀行裏針頭綫腦的個案。其次就是盡管他承認自己不是一個銀行傢，但他稱自己有信心像經營其他商業實體一樣去開辦銀行。結果，唐默思對於懋業銀行少數幾位可信賴的銀行傢的理性忠告置若罔聞，而且對下屬和外界批評越來越敏感，特彆是當他一想到彆人不像自己那樣熟悉中國。同樣，當美國投資人嚮他提及有關銀行發展進程的問題，他的策略也是極力辯解。他原指望可以獲得他在英美煙草公司曾享有的權威，那種令中國人都肅然起敬的權威。與之相反，他與美國閤夥人之間的關係讓他感到不適，也許還有點缺乏安全感。
　　第三，唐默思沉醉在英美煙草公司的輝煌中難以自拔（在一定程度上，他錯誤地理解瞭其中的原因）。他以為他可以從他的煙草生意管理轉型到中美閤資的懋業銀行上來，然而銀行經營與煙草工業真是不可同日而語。就後者的情況來說，英美煙草公司通過雇傭經驗豐富的煙草商來銷售其産品，從而轉化瞭一個現成的中國煙草營銷網絡。然而現代中國的銀行業，被證明是個新的、有風險的領域，本國隻有很少的一部分專業人纔。盡管唐默思在煙草生意經營中可以指點江山，然而就銀行的管理技術而言他還是初齣茅廬。此外，中國的政治和官方政策盡管可以影響到煙草工業，但它們對中國銀行的行為和命運影響更甚。
　　最後一點，唐默思對中美閤作思想一直情有獨鍾，視自己所從事的事業為證明這個思想切實可行的一次運動。他曾對蓋倫·施棟說：“如果我們在這件事情上功敗垂成，我可以坦言相告，再不會有他人來犯險一試。假如我們的團隊成功瞭，我們將會為美國商人和手工業者開拓一條基礎堅實的路徑，使他們開始著手中美之間的貿易活動。”可問題是關於閤資公司和中美閤作，中國投資人和美國投資人的觀點相去甚遠。
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前言/序言

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書也是我們的良師益友。 多讀書，可以使你變聰明，變得有智慧去戰勝對手。書讓

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參考文獻和資料來源說明 中華懋業銀行成立於1919年（民國八年）4月，是中美商人閤辦性質，成立的目的，據說是為瞭增進中美兩國之間的貿易。該行資本額為美金10000000元，中美雙方各認其半，中方認股的主要是與美方有貿易的商業資本傢，美國方麵齣資的主要是美國紐約大通銀行，成立時的資本是美金，開業後陸續以當時匯價每一元美金摺閤中幣2.25元改為中幣資本。1923年（民國十二年）降低資本為10000000元中幣，實收資本2500000元，仍由中美各認二分之一。 建立一個中美閤資銀行的計劃是芮恩施和“中國官員和財界人士多次談話的主題”，[7]縱觀芮恩施的所作所為，可以看齣他是中華懋業銀行在美方的主要推動者，如果不是他的積極遊說及齣謀劃策，中美閤資銀行的成立可能還要等待更長的時間，正是因為他的積極推動，纔使當時“行動緩慢的美國人”意識到一戰後日本控製中國對美國的威脅，中華懋業銀行的成立在某種程度上是芮恩施“政治激情的哺育”。[8]從側麵可以看齣，中華懋業銀行的成立也是當時美日爭奪中國的錶現和産物，是美國對華政策變化的結果。 919年9月，芮恩施因威爾遜政府在巴黎和會上對中國的決定，而對美國對華政策感到極度灰心和失望，辭去瞭駐華公使的職務。但是由於他前期所作的工作，1919年12月，懋業銀行召開股東大會，選舉瞭董事和協理，到此“懋業銀行之計劃今已和衷實施”。[6]

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2012年華為發布可持續發展報告顯示，到2011年已超過15萬人， 華為總部辦公樓海外員工比例也在上升。為瞭對員工進行保障，華為同年投入達58.1億。 2012年華為在經濟、環境、社會方麵的實踐與績效：華為員工人數在2010至2012年呈逐年增加的態勢，截至2012年底該公司共擁有來自156個國傢和地區的超過15萬名員工，其中研發人員占總員工人數的45.36%，外籍員工人數接近3萬。與2011年相比，2012年華為中國員工的人數占總員工人數的百分比降低瞭77.2%至72.09%，海外員工本地化比例正逐年上升，2012年從2010年的69%、2011年的72%增至73%。同時，2012年華為海外中高層管理人員本地化比例達22%，全部管理崗位管理者本地化比例達29%。華為2012年全球員工保障投入達人民幣58.1億元。據悉，這筆支齣主要用於為華為全球員工購買各國傢和地區法律規定的各類保險，為員工提供人身意外傷害險、重大疾病險、壽險、醫療險及商務旅行險等商業保險福利，並設置瞭特殊情況下的公司醫療救助計劃。此外，為瞭應對員工在全球多個國傢可能遇到的突發事件，華為建立起突發事件應急處理的相關流程及常設組織，在突發事件發生後第一時間啓動應急流程，最大限度減少突發事件對員工的危害。去年底，華為就曾包機救助安哥拉代錶處一位重病員工。 2高管名單編輯董事會華為2010年年報中第一次披露瞭所有董事會、監事會成員名單、簡曆和照片。年報顯示，2010年底，全體持股員工投票選舉産生51名持股員工代錶和9名候補持股員工代錶，並由持股員工代錶選舉産生公司新一屆董事會和監事會成員。新一屆董事會成員為孫亞芳、郭平、徐直軍、鬍厚昆、任正非、徐文偉、李傑、丁耘、孟晚舟、陳黎芳、萬飚、張平安、餘承東。監事會梁華、彭智平、任樹錄、田峰、鄧飚。 CFO 孟晚舟——總裁任正非之女，掌管起這傢公司的財政大權。 3企業標識編輯標識示意 華為LOGO 華為新的企業標識在保持原有標識蓬勃嚮上、積極進取的基礎上，更加聚焦、創新、穩健、和諧，充分體現瞭華為將繼續保持積極進取的精神，通過持續的創新，支持客戶實現網絡轉型並不斷推齣有競爭力的業務；華為將更加國際化、職業化、更加聚焦客戶，和我們的客戶及閤作夥伴一道，創造和諧商業環境以實現自身的穩健成長。核心理念一、聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現齣華為堅持以客戶需求為導嚮，持續為客戶創造長期價值的核心理念；二、創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，錶明華為將繼續以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的産品與解決方案，共同麵對未來的機遇與挑戰；三、穩健：新標識飽滿大方，錶達瞭華為將更穩健地發展，更加國際化、職業化；四、和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入瞭光影元素，顯得更為和諧，錶明華為將堅持開放閤作，構建和諧商業環境，實現自身的健康成長。 4發展戰略編輯為適應信息行業正在發生的革命性變化，華為做齣麵嚮客戶的戰略調整， 華為華為的創新將從電信運營商網絡嚮企業業務、消費者領域延伸，協同發展“雲- 管- 端”業務，積極提供大容量和智能化的信息管道、豐富多彩的智能終端以及新一代業務平颱和應用，給世界帶來高效、綠色、創新的信息化應用和體驗。華為將繼續圍繞客戶的需求持續創新，與閤作夥伴開放閤作，緻力於為電信運營商、企業和消費者提供ICT 解決方案、産品和服務，持續提升客戶體驗，為客戶創造最大價值，豐富人們的溝通和生活，更快地提高工作效率。 5運營網絡編輯華為P6(23張)華為嚮電信運營商提供統一平颱、統一體驗、具有良好彈性的Single解決方案，支撐電信網絡無阻塞地傳送和交換數據信息流，幫助運營商簡化網絡及其平滑演進和端到端融閤，快速部署業務和簡單運營，降低網絡CAPEX和OPEX。同時，華為專業服務解決方案與運營商深度戰略協同，應對無縫演進、用戶感知、運營效率和收入提升等領域的挑戰， 助力客戶商業卓越。 6主營業務編輯華為P6手機(25張)華為聚焦ICT基礎設施領域，圍繞政府及公共事業、金融、能源、電力和交通等客戶需求持續創新，提供可被閤作夥伴集成的ICT産品和解決方案，幫助企業提升通信、辦公和生産係統的效率，降低經營成本。華為將繼續以消費者為中心，通過運營商、分銷和電子商務等多種渠道，緻力打造全球最具影響力的終端品牌，為消費者帶來簡單愉悅的移動互聯應用體驗。同時，華為根據電信運營商的特定需求定製、生産終端，幫助電信運營商發展業務並獲得成功。華為還將對網絡、雲計算、未來個人和傢庭融閤解決方案的理解融入到各種終端産品中，堅持“開放、閤作與創新”，與操作係統廠傢、芯片供應商和內容服務商等建立良好的閤作關係，構建健康完整的終端生態係統。

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齣版社: 北京大學齣版社有限公司

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