精益製造024：豐田細胞式生産 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

編輯推薦

　　東方齣版社在成功運作瞭郎鹹平“財經郎眼”、稻盛和夫《活法》等係列齣版策劃後，意識到在中國需要有更精細的管理之道和方法，中國製造纔有可能真正崛起，為此，東方齣版社製定瞭“雙百工程”戰略，日本精益製造大係就是其中之一。本係列專門為中國製造業産業升級提供思想武器。此次首批推齣瞭《5S推進法》、《現場改善》、《標準時間管理》、《生産管理》、《不良品防止對策》、《生産現場X優分析法》、《生産計劃》、《采購管理》、《庫存管理》、《豐田現場的人纔培育》、《TPM推進法》、《BOM物料管理》《成本管理》、《物流管理》《新工程管理》《工廠管理機製》《知識設計企業》、《本田的造型設計哲學》、《佳能單元式生産係統》、《豐田可視化管理方式》、《豐田現場管理方式》、《零浪費豐田生産方式》、《暢銷品包裝設計》等23本，深受製造業一綫員工和管理者喜愛。
　　隨著消費者的興趣愛好越來越多樣化，市場從以生産為中心朝著以顧客為中心、以生態（環保）為中心轉變。製造業從少品種大批量生産嚮多品種小批量生産的轉型，以及較短交付周期的要求，使得細胞式生産的重要性愈發凸顯。細胞式生産的優勢在於：
　　①針對變化做齣迅速反應；
　　②提高生産率；
　　③削減庫存；
　　④提高質量；
　　⑤提高作業人員的工作動力。
　　細胞式生産可以簡化設備、發揮人的能力，相應地，其缺點也主要是人為因素。如何X大化地活用細胞式生産的優點和應對其缺點，是本書內容的重點所在。《豐田細胞式生産》是有意願瞭解、學習、操作、引進細胞式生産以及在運作過程中遇到問題的讀者的不二選擇。
　　目前細胞式生産主要是在汽車零部件製造業和電子器械製造業被應用，相信今後會在更廣闊的領域發揮作用。
　　建議結閤精益製造係列中的《5S推進法》、《不良品防止對策》、《庫存管理》、《物流管理》、《TPM推進法》一起閱讀，會更有助於您理解和操作細胞式生産。

內容簡介

　　在生産製造車間，製造必須與設計技術及生産技術等融為一體。
　　《精益製造024：豐田細胞式生産》作者認為，X理想的生産製造，應該分彆從QCD的角度齣發，其中Q=質量（Quality），C=成本（Cost），D=交貨期（Delivery），尋求符閤産品的方法，以應對市場需求。
　　而且，在生産製造車間，X好能建立一個既考慮到整個生産車間的運作，又能提高作業人員積極性的作業人員參與型機製。
　　目前製造車間存在的問題是：①不易換模換綫，進行多品種少量生産時生産率低下；②存在各種浪費（如多餘空間等）；③傳送裝置成瞭進度控製裝置，作業人員的勞動積極性低下；等等。
　　為瞭解決上述問題，近幾年來，人們開始采用細胞式生産。細胞式生産發揮瞭以下四點作用：①適應多品種少量生産，適應生産量的變動；②提高生産效率，降低成本（例如節省多餘空間等）；③營造能實現員工自身價值的工作場所，提高作業人員的責任感和士氣；④以顧客為齣發點，通過從裝配、機械加工到與物資供應商的閤作，在公司上下無一處浪費的生産係統中提高效率並縮短交付周期。
　　可以說，細胞式生産以人為中心，構建齣一條能讓作業人員感受到工作意義的生産綫。
　　《精益製造024：豐田細胞式生産》以豐田生産方式為依據，以細胞式生産的背景→基本理念→生産綫的構建→生産體係的構建→運作、維護、強化→應用事例為構架，對細胞式生産進行整理，對其具體方法的有關思路進行簡略歸納，使讀者能更清晰地理解什麼是細胞式生産，進而更好地應用於生産製造之中。

作者簡介

　　武內登，ProcessDesign公司代錶。
　　1975年畢業於日本名古屋工業大學。1977年大阪府立大學工學研究科碩士畢業。同年就職於汽車零部件製造企業，從事産品開發、設計、生産技術開發、生産、成本策劃、生産改善、業務改善等業務。2006年離職，開始從事谘詢顧問業務，麵嚮日本國內及海外生産商，緻力於改善其以生産為主的業務流。

目錄

前言 001
第1章 細胞式生産所處的環境
1-1 日本所處的環境
1-2 製造業的周邊環境
1-3 生産製造如何靈活適應市場
1-4 生産製造如何靈活適應全球化發展
1-5 細胞式生産發揮的作用
1-6 細胞式生産在全公司活動中的定位
專欄① 非英語圈需要什麼樣的外語能力？
第2章 細胞式生産的基本理念
2-1 細胞式生産的曆史
2-2 細胞式生産的定義（1）細胞式生産綫與細胞式生産體係
2-3 細胞式生産的定義（2）先行文獻的各種定義
2-4 細胞式生産的定義（3）細胞式生産與各種生産方式的關係
2-5 細胞式生産的定義（4）與傳送裝置流水綫相比較時呈現的特徵
2-6 細胞式生産的定義（5）依賴作業人員型生産方式
2-7 細胞式生産綫的作業形態（1）生産綫的基本形狀
2-8 細胞式生産綫的作業形態（2）單人生産方式
2-9 細胞式生産綫的作業形態（3）分割方式、巡迴方式
2-10 細胞式生産綫的作業形態（4）選擇單人生産還是分割方式？
2-11 細胞式生産的理念（1）必須靈活運用人的能力
2-12 細胞式生産的理念（2）細胞式生産的注意事項
2-13 細胞式生産的優點（1）針對變化做齣迅速反應
2-14 細胞式生産的優點（2）提高生産率
2-15 細胞式生産的優點（3）削減庫存
2-16 細胞式生産的優點（4）提高質量
2-17 細胞式生産的優點（5）提高作業人員的工作動力
2-18 細胞式生産的缺點
2-19 從生産管理角度看細胞式生産（1）生産的管理指標
2-20 從生産管理角度看細胞式生産（2）推動與拉動
2-21 從生産管理角度看細胞式生産（3）PQ分析法
2-22 從生産管理角度看細胞式生産（4）緩衝
2-23 從生産管理角度看細胞式生産（5）交付周期
2-24 加工細胞與裝配細胞
專欄② 從詞匯角度理解“細胞式生産”
第3章 細胞式生産綫的構建
3-1 細胞式生産綫的思路
3-2 細胞式生産綫的基本組成要素
3-3 細胞式生産綫的推行方法
3-4 工序、設備（1）簡易設備
3-5 工序、設備（2）生産綫布局
3-6 工序、設備（3）作業人員的行動方嚮
3-7 工序、設備（4）工作颱
3-8 工序、設備（5）縮短工序
3-9 工序、設備（6）著著化
3-10 工序、設備（7）換模換綫
3-11 工序、設備（8）防錯法
3-12 工序、設備（9）零部件箱
3-13 工具類（1）物料放置場所
3-14 工具類（2）物流中使用的各種工具
3-15 工具類（3）輔助細胞式生産的係統
3-16 作業人員（1）動作與工作的區彆
3-17 作業人員（2）什麼是標準作業
3-18 作業人員（3）製定標準作業①“各工序能力錶”
3-19 作業人員（4）製定標準作業②“標準作業組閤書”
3-20 作業人員（5）製定標準作業③“標準作業書”
3-21 作業人員（6）製定標準作業④“作業指導書”
3-22 作業人員（7）作業人員培訓
3-23 作業人員（8）時間觀測
專欄③ 也談“作業人員”
第4章 細胞式生産體係的構建
4-1 細胞式生産體係的思路
4-2 什麼是豐田生産方式
4-3 準時生産（1）基本思路
4-4 準時生産（2）均衡化生産是前提條件
4-5 準時生産（3）工序流暢化
4-6 準時生産（4）以所需數量決定生産節拍
4-7 自働化（1）基本思路
4-8 自働化（2）發生異常時自動停止的機製
4-9 自働化（3）報告異常的機製
4-10 物料與信息的流動（1）看作一個體係
4-11 物料與信息的流動（2）可靈活適應需求變動的人員編排
4-12 物料與信息的流動（3）KANBAN
4-13 物料與信息的流動（4）搬運①
4-14 物流與信息的流動（5）搬運②
4-15 物料與信息的流動（6）庫存
4-16 物料與信息的流動（7）推動型體係
專欄④ 一輩子纔降低瞭一次庫存
第5章 細胞式生産的運作、維護、強化
5-1 細胞式生産車間的活動
5-2 細胞式生産車間管理（1）質量管理手法
5-3 細胞式生産車間管理（2）成本管理手法
5-4 細胞式生産車間管理（3）工序管理手法
5-5 細胞式生産車間管理（4）設備管理手法
5-6 細胞式生産車間管理（5）安全管理
5-7 細胞式生産車間管理（6）目視管理
5-8 細胞式生産車間的改進活動（1）如何推行改進活動
5-9 細胞式生産車間的改進活動（2）浪費
5-10 細胞式生産車間的改進活動（3）5S
5-11 細胞式生産車間的改進活動（4）觀察流轉狀況
5-12 細胞式生産車間的改進活動（5）改進作業
5-13 細胞式生産車間的改進活動（6）改進物流
5-14 細胞式生産車間的人纔利用（1）管理人員的作用
5-15 細胞式生産車間的人纔利用（2）監督人員的作用
5-16 細胞式生産車間的人纔利用（3）車間顧問的作用
5-17 細胞式生産車間的人纔利用（4）間接顧問的作用
5-18 細胞式生産車間的人纔利用（5）團隊閤作
5-19 細胞式生産車間的人纔利用（6）業績評價
5-20 細胞式生産車間的人纔利用（7）小組活動
5-21 細胞式生産車間的人纔利用（8）公司全體員工大會
專欄⑤ 公司進步瞭，員工就會被炒魷魚？
第6章 細胞式生産應用事例
6-1 細胞式生産事例的定位
6-2 細胞式生産車間（1）電子器械器具製造業 A公司
提拔女性員工當領導，將男性員工調派到間接部門的事例
6-3 細胞式生産車間（2）電子器械器具製造業 B公司
以高層領導為主導，導入細胞式生産和技術員鑒定製度的事例
6-4 細胞式生産車間（3）電子器械器具製造業 C公司
推動型細胞式生産的事例
6-5 細胞式生産車間（4）電子器械器具製造業 D公司
建立作業人員輔助體係的同時構建生産綫的事例
6-6 細胞式生産車間（5）電子機器製造業 E公司
以IT輔助作業人員技能的單人生産方式的事例
6-7 細胞式生産車間（6）汽車零部件製造業 F公司
使用AGV搬運大重量貨物的事例
6-8 細胞式生産車間（7）控製係統機器製造業 G公司
從設計階段開始修正製造方法的事例
6-9 細胞式生産車間（8）精密機械器具製造業 H公司
采取有效提高作業人員的多能化與工作動機的活動事例
6-10 零部件加工崗位 汽車零部件製造業 I公司
從細胞式生産的角度對機械零部件加工崗位進行分析的事例

精彩書摘

　　4-15物料與信息的流動（6）庫存
　　為瞭做好準時化生産，持有閤理的庫存並加以管理非常重要。圖4-15錶示采取後工序拉動前工序的方式時，各道工序的物料量變動。在後工序拉動前工序的生産方式中采取“後補充生産”的方式，即後道工序從産品庫存中領走多少産品，生産綫上就生産多少加以補充。各工序上的各種數量大緻如下所示。
　　搬運（領取）量
　　後道工序（顧客）隨時會發生需求變動，用這一變動嚮前道工序發齣訂貨指示。在使用KANBAN時，以控製在±10%以內為準進行調整，但往往會有超齣生産綫能力的需求變動。
　　庫存量
　　細胞式生産綫上，需要具備一個化解需求（領取）變動的機製。一般采用2-22（65頁）中介紹的緩衝來應對，當時間或能力不足時，要以物料作為緩衝。因此，産品庫存的持有量必須足以化解後道工序的變動量。在圖4-15中，沒有考慮到生産的交付周期等因素，但必須留有餘地、持有最小庫存量，否則無法靈活應對後道工序的領取活動。其中，所需庫存的基準量取決於細胞式生産綫的實力。當采用KANBAN管理時，應增加KANBAN的派發張數來管理産品庫存量。
　　生産量
　　産品庫存被領走瞭多少，就進行相應數量的“後補充生産”。如果直接生産變動量，不但難以配置生産綫人員或安排加班，還會在零部件采購等方麵齣現問題。應該加強和完善生産指示，以保證均衡化生産。
　　4-16物料與信息的流動（7）推動型體係
　　為瞭讓細胞式生産體係充分發揮作用，必須站在整個工廠的大局上，構建一套輔助生産綫的係統（機製）。在本章4-10至4-15（147頁~158頁），以後工序拉動前工序型為中心對其進行瞭說明。在本小節，將對推動型生産方式進行簡單的說明，如圖4-16“物料與信息的流程圖”所示。
　　為瞭更好地發揮細胞式生産綫的作用，推動型生産方式也需要構建一套整個公司的體係，下麵就來具體思考一下幾個項目。
　　（1）生産管理的機製
　　顧及到生産交付周期的材料、零部件準備機製
　　顧及到各道工序交付周期的生産指示機製
　　（2）細胞式生産綫本身的機製
　　發生異常狀況時的機製
　　告知異常狀況的安燈等
　　根據需求變動來更改人員安排的機製
　　（3）搬運的整體機製
　　零部件補充搬運及産品搬運的機製
　　采用推動型生産方式時，也應該根據顧客或市場的購買信息，堅持“現在隻生産必要的東西”的理念。如果采用推動型生産方式時不采取任何管理，就會不斷産生浪費。在有多個階段的工序中，也有集中由初始階段統一傳遞物料和信息的方法。此時需要想辦法提高管理程度，或者采用在工序過程中持有庫存等方式，保證物料和信息的流動順暢及均衡化。而在拉動型生産方式中采用KANBAN時，也有同時采用從前方直接傳遞物料和信息的情況。不管是什麼形式，重點都在於如何做到縮短交付周期。
　　專欄④一輩子纔降低瞭一次庫存
　　當我們說到“庫存管理”時，馬上就會談到“最大、最小的控製級彆如何如何”。這雖然沒錯，要是管理得好自然再好不過，但實際上其中是有陷阱的。
　　在筆者還是一個新手時，曾接受過有關庫存的指導。我的指導老師說道：“評價庫存的時候，人們在前一天晚上先把庫存減少，然後第二天再報告說存貨很少。其實這麼做沒有任何意義。”在這種情況下，就算把庫存減少瞭，降低庫存的費用效果也就單單這麼一次。他管這叫“一輩子就隻達到瞭一次效果”。
　　降低庫存的本來目的，在於用較少的庫存先“試水”，如果産生問題就製定相應對策，然後再去改善製造現場。所以也有人說“庫存不過是結果而已”。意思是說，正因為通過分析庫存可以瞭解製造現場的實力，所以纔會說“庫存過多”或者“庫存過少”。正因為庫存級彆能夠反映生産綫實力，所以纔要看庫存的多少。
　　所以，如果在當前生産綫能力還不足的情況下削減庫存，就會齣亂子。曾經有這樣的案例——庫存無法滿足後道工序的需要，總是齣現斷貨情況，但庫存報告卻說沒到控製級彆，不存在問題。
　　必要數量的庫存是必須持有的。應該在此基礎上，以構建能夠以最小庫存（最終實現零庫存）製造産品的生産綫為目標。持有庫存的目的應該在於縮短交付周期。所以要本著消除生産綫上的停滯狀況、實現整體優化的思路，掌握能夠應對顧客需求的真正實力。
　　筆者在上文中提到的庫存指導老師或許是想傳達這樣的意思——單純討論庫存沒有意義，關鍵在於生産綫的真正實力及是否認真進行改進。推行削減庫存的活動不是為瞭“一輩子就隻達到一次效果”，關鍵在於要追求無法馬上直觀看到的長期效果——比如成功削減庫存的各種活動所産生的效果或有效利用瞭現金流的效果等。
　　我們不應該拘泥於“庫存太多、太少”等錶麵現象，而應以掌握以低成本、高速度生産優質産品的實力為目的，不斷追求企業的理想形態。這纔是庫存管理的意義所在。
　　……

前言/序言

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