项目管理经典译丛：项目管理手册（第5版） epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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内容简介

　　在传统的时间、成本、范围、质量、风险等项目管理要素外，《项目管理手册（第5版）》彻底打破前几版的编排体系，从项目出发延展到企业战略，提出项目和项目管理存在的五大前提，并以此为基础详细讲解项目和项目管理的本质，及其对组织和个人的价值；最后，在世界范围内精选出六大代表项目作为研究案例，深入探讨和阐述了什么是成功的项目、什么是成功的项目管理和项目管理治理，及成功的项目管理和项目管理治理在这六大代表项目的成功中所起到的关键作用。

作者简介

　　罗德尼·特纳是金斯顿商学院和法国里尔SKEMA 商学院的项目管理教授，他同时担任SKEMA 商学院项目和项目集管理方向博士学位项目的学术总监和导师。特纳教授是16本专著的作者和主编，同时也International Journal of Project Management的主编。他是英国项目管理协会副会长、荣誉研究员和前主席，国际项目管理协会前总裁和主席,国际董事学会成员、机械工程师学会院士。

目录

译者序 Ⅴ
前言 Ⅷ
贡献者简介 Ⅹ
Rodney Turner 的其他著作（Gower 出版） XX

第1章　项目管理从业者的一部手册 1
内容概要 3
参考文献和延伸阅读 16
第一部分　项目 17
第2章　项目和项目管理 19
项目 20
项目绩效 26
项目交付过程 28
项目组合 30
项目中的人 31
结束语 32
参考文献和延伸阅读 33
第3章　通过项目实施战略 34
战略项目管理 34
什么是项目战略 37
项目战略实例 40
结束语 43
鸣谢 45
参考文献和延伸阅读 45
第4章　项目管理的价值：反思项目管理的成熟度和合用性 47
有关项目管理价值的研究 48
确保项目管理的“合用性” 58
结束语 65
参5章　项目管理成熟度模型 69
成熟度建模 69
成熟度评估过程 76
成熟度对整体成功的作用 79
结束语 80
参考文献和延伸阅读 80
第6 章　项目和项目集的审计 82
项目审计 82
项目管理审计 85
结束语 94
参考文献和延伸阅读 95
第二部分　绩效 97
第7 章　绩效测评 101
绩效评估 102
特殊环境下的绩效测评 109
可持续发展和企业社会责任绩效测评 114
结束语 115
参考文献和延伸阅读 116
第8 章　收益实现管理 118
收益实现管理的定义及其必要性 118
收益实现管理的目的和范围 119
收益职责 121
运用收益实现管理过程 122
收益实现管理的技巧，尤其是映射 125
衡量和报告 130
在组织内嵌入收益实现管理 131
参考文献和延伸阅读 132
第9 章　项目需求管理 133
需求分析 133
定义需求 136
需求管理过程 141
有效的需求管理 144
需求管理的必要性 147
结束语 152
参考文献和延伸阅读 153
第10 章　范围管理和配置管理 155
范围定义链和误差 155
当前的最佳做法 158
范围管理过程 160
范围配置管理 165
使用生命周期项目管理模式（LCPM）进行范围管理 167
结束语 169
鸣谢 169
参考文献和延伸阅读 169
附录 170
第11 章　价值管理 171
认识价值 171
价值管理 173
价值管理过程 175
结束语 180
参考文献和延伸阅读 180
第12 章　质量管理 181
客户满意 181
质量级别 183
适合的西格玛：实现范围的三个建议 188
项目管理的适合的西格玛方法和工具 193
结束语 194
参考文献和延伸阅读 195
第13 章　为项目而组织 196
项目职能 196
结束语 204
参考文献和延伸阅读 205
第14 章　项目干系人管理 207
项目干系人管理的要旨 208
项目干系人管理方法 209
项目干系人管理过程 211
项目干系人管理方法 213
项目干系人管理角色 219
结束语 219
参考文献和延伸阅读 220
第15 章　进度管理 221
项目计划和进度：数据和术语 221
制定项目进度需要做什么 223
关于项目进度计划的研究 228
统一进度编制法（USM）：可实现的先进方法 229
一些建议 231
结束语 232
参考文献和延伸阅读 233
第16 章　成本管理和挣值管理 235
成本管理 235
时间就是金钱 239
预测 242
动态进度计划编制 243
结束语 246
参考文献和延伸阅读 247
第17 章　资源管理 249
资源管理过程 249
关键链法 262
参考文献和延伸阅读 263
第18 章　风险管理 264
风险的概念 265
风险过程介绍 268
风险过程描述 272
风险与人 283
结束语 285
参考文献和延伸阅读 286
第19 章　国际项目 288
国际项目的风险 290
国际项目中的质量和安全 293
离岸项目 295
结束语 297
参考文献和延伸阅读 297
第20 章　可持续发展 299
可持续性的概念 300
可持续性原则 304
项目和项目管理中的可持续性 306
结束语 317
鸣谢 318
参考文献和延伸阅读 318
第三部分　过程 321
第21 章　过程管理 323
项目和项目管理过程 325
更高级别的过程 330
项目计划 333
结束语 335
参考文献和延伸阅读 336
第22 章　项目准备 337
项目准备的目标 338
项目准备的方法 339
项目启动研讨会 341
参考文献和延伸阅读 343
第23 章　可行性、设计和计划 344
可行性 344
设计和文件 357
投标 357
动员 358
计划 358
结束语 359
参考文献和延伸阅读 359
第24 章　项目实施管理 360
用于管理进度的基本框架 360
就工作计划进行沟通 362
项目准备 363
管理不同项目职能的进度 364
追踪进度 364
进度会议 369
进度测量 370
变更 374
进度报告 376
参考文献和延伸阅读 378
第25 章　项目收尾 379
项目收尾过程概述 379
使用生命周期项目管理进行项目收尾 387
参考文献和延伸阅读 388
第四部分　项目组合 391
第26 章　复杂项目 393
问题陈述：远大的目标和令人失望的结果 393
复杂性的实质 396
管理复杂性 401
结束语 408
参考文献和延伸阅读 410
第27 章　项目集管理 411
项目集的本质 411
项目集管理的三个主题 415
项目集经理的能力 420
结束语 424
参考文献和延伸阅读 425
第28 章　项目组合管理 426
项目组合管理对于项目集和项目管理专业人士的重要性 426
建立项目组合管理过程 428
实施项目组合管理 434
结束语 439
参考文献和延伸阅读 439
第29 章　项目导向型组织管理 442
基于项目还是项目为导向 442
战略、结构和文化 444
项目导向型组织中的人力资源管理 449
结束语 453
参考文献和延伸阅读 453
第30 章　项目治理和项目管理治理 455
项目治理和项目管理治理的机构 457
董事会 458
通过治理范式连接企业治理、项目治理和项目管理治理 464
结束语 465
参考文献和延伸阅读 466
第31 章　为绩效建立项目管理办公室 468
PMOs的描述性模型 469
PMOs的绩效 477
建立或改造PMOs 479
PMOs网络 480
结束语 481
参考文献和延伸阅读 481
第五部分　观点 483
第32 章　伟大项目的共同故事 484
引子 484
伟大的项目如何产生突出的影响 485
研究方法 486
伟大项目的相似之处 488
一个伟大项目的故事：寻找外星人星球 492
结束语 493
鸣谢 495
参考文献和延伸阅读 495
第33 章　项目历史：历史与项目的相遇 497
历史和项目管理 497
曼哈顿项目案例 500
项目历史的未来和承诺 504
参考文献和延伸阅读 507

精彩书摘

　　第1章
　　项目管理从业者的一部手册
　　如今，各个组织广泛认识到项目和项目管理对组织实现战略目标至关重要。实现战略目标通常与变革相关，而这种变革必须以不同于组织日常运营管理的方式予以管理。变革有多种形式：
　　可以是一个工程构建、一座新大楼、新的基础设施、新产品或者生产机械。
　　可以是一套信息系统，包括新信息和通信技术（ICT）。
　　可以是某种社会构建、新过程、新的组织架构或者劳动中的新技能。

　　无论哪种情况，需要新资产的组织都要创建某个临时性组织（译者注：机构），即一个项目，组织为它分配资源，使它可以从事能够交付有收益的变革的工作。变革本身即是一些新设施或者资产。我们刚才讲过，设施和资产可能是一个工程构建，一套ICT系统或者一个社会构建。一旦项目结束，将通过对该资产的运营来为业主组织交付收益。在这一生命周期内，需要管理临时性的组织（译者注：机构，即项目）交付资产，并在完工时获取收益。必须明确资产和预期收益（目标），实现目标的过程也一样必须明确，而完成目标的交付工作必须受到监督和控制。管理项目（即临时性组织）则是项目管理从业者的职责。
　　本书旨在为项目管理从业者提供一部手册。目的是就管理项目所需的知识精髓作出介绍和概述。竞争力可以被定义为：为了交付预期结果，所必需的知识、技能等（Crawford,2003）。通过本书，我将为读者介绍管理项目所需的知识。但是，人们需要以自身经验和他们在工作中的特点来发展个人竞争力。世界范围内的项目管理职业社团使用多种不同的方法来定义管理项目所需的竞争力。
　　1．有些关注于所需的知识和技能。这一方法被项目管理协会（PMI, www.pmi.org，一家总部在北美的全球性组织）使用，该组织利用知识体系和认证项目推广（Project Management Institute, 2013）。这是一种基于灌输的竞争力发展方法。
　　2．有些关注于为了具备管理项目的能力，项目经理需要具备哪些职能。使用这种方法的是英国项目管理协会（APM, www.apm.org.uk）。该协会是英国的国家协会，通过知识体系和认证项目推广（Association for Project Management,2012）。另一家是国际项目管理协会（IPMA, www.ipma.ch），是由全球59个国家协会组成的联盟，APM是其中最大的协会（International Project Management Association, 2006; Association for Project Management, 2008）。这是一种基于绩效的竞争力发展方法。
　　3．有些关注于项目经理的交付物。这是一种源于英国的方法，被工程建筑行业培训委员会（ECITB, www.ecitb.org.uk）采用。这一方法在ECITB的国家项目管理职业标准中使用（Engineering Construction Industry Training Board, 2003），也被澳大利亚项目管理协会（AIPM, www.aipm.com.au）用于其国家级项目管理竞争力标准 （AIPM, 2004）。
　　Lynn Crawford（2003）说，竞争力就是根据确定的标准来履行职责的能力。这
　　些标准有不同的形式：
　　1．它们可以是国际标准。PMI的《PMBOK?指南》（2013）常被用做国际标准。国际标准化组织创立了一项项目管理标准ISO 21500（International Standards Organization, 2012）。Lynn Crawford自己正领导一个全球小组，来创建项目管理全球标准——全球项目和项目集标准联盟（GAPPS）。
　　2．它们可以是国家标准。PMI的《PMBOK?指南》（2013）也是一个美国国家标准（ANSI）。在英国，ECITB创建了项目管理国家职业标准（Engineering Construction Industry Training Board, 2003）。在澳大利亚，AIPM创建了国家项目管理竞争力框架（Australian Institute of Project Management, 2004）。
　　3．它们可以是职业协会所创建的标准，比如PMI的《PMBOK?指南》（2004），APM知识体系（APM, 2012）和IPMA竞争力基线（2006）。
　　4．它们可以是独立的组织为组织内的具体职务所创建的职务描述。
　　正如我说的，本书只是为项目管理从业者提炼出工作中所需要的知识，而不是为项目经理的履职义务提供指南。表1.1展现了本书内容，及它如何与APM知识体系、PMI的PMBOK?指南和IPMA ICB3这三大标准相关联。
　　接下来，我将概要描述各个章节的内容，以及本书未涉及的知识领域。
　　内容概要
　　本书包括五部分：
　　第一部分描述项目，讨论项目管理的不同元素及其成功实施。
　　第二部分描述项目经理在项目执行中所履行的职能和他们怎样履职。
　　第三部分描述管理项目所需要遵从的过程。
　　第四部分描述与管理多项目相关的各种问题。
　　第五部分讨论有关项目和项目管理的一些视角。
　　第一部分：项目
　　在本书第一部分，我们讨论项目和项目管理的本质。在介绍了项目和项目管理之后，我们介绍成功的项目管理，包括项目战略、项目管理的价值、项目管理成熟度和审计。
　　第2章：项目和项目管理　第2章描述项目和项目管理。这当然是本书的核心主题，所以我们从这里开始。这一章通过描述项目管理理论，概述项目和项目管理。我们以五个简单前提开始，从这五个前提自然过渡，展示我们对项目管理的理解。我们发现，如果这些前提是正确的，就需要本书中所描述的多种工具和技术来管理项目。
　　第3章：通过项目实施战略　第3章描述如何制定一个战略来实施项目。甚至在还没有开始规划项目之前，我们就应该有如何管理项目的基本概念，即战略。项目战略应该来源于公司战略，并为项目执行设置基本框架。我们讨论项目战略的要素及如何使其模式化，并给出示例。
　　第4章：项目管理的价值　作为一个组织，是否值得采用项目管理？第4章描述一个为PMI所做的有关项目管理价值的研究项目的成果。项目管理的价值，在接受项目管理的组织中，都在接受之初便有所体现，项目绩效改进是项目管理多种价值中的一种。价值取决于项目管理方法论适用于接纳它的组织、组织环境和需要，而不一定决定于所采用的项目管理实践成熟度。
　　第5章：项目管理成熟度模型　遗憾的是，很难在项目管理成熟度和项目绩效之间体现某种相关性。我们在前面章节中看到，组织采纳的项目管理方法论应该适用于组织需要：一些组织需要简单的流程，而另一些则需要更官僚的。然而，我们应该去理解什么构成了优秀的实践，并应该试图改进所采纳的流程，以符合组织对成功交付项目的需求。第5章描述了项目管理成熟度，及如何评价成熟度和成熟度对成功的贡献。
　　第6章：项目和项目集的审计　我们所采纳的项目管理是否有可能带来项目成功？我们可以对所采纳的项目管理予以审计，以判断我们是否采纳了最佳项目管理流程，是否以可能交付成功的方式将它们应用于特定项目。第6章描述了项目和项目管理审计，及其对项目治理所起到的作用。
　　第二部分：绩效
　　本书第二部分的重点在于说明什么是项目经理必须做和必须交付的。组织执行项目来获得有收益的变革。为了完成目标，它必须交付一些输出或者需求，而且必须在时间、成本和质量的制约条件下交付。要管理项目中的风险，特定风险对健康和安全有威胁，所以要考虑风险对环境的影响。
　　第7章：绩效测评　对项目管理职能的管理，即对交付绩效的管理。第7章描述了如何衡量和评价绩效，这也是本书这一部分的引言。
　　第8章：收益实现管理　组织为了一些业务需要而实施项目，目的是实现发展目标。其预期是通过项目来实现收益，没有这些收益，项目就没有必要存在。上级组织不仅需要确定预期收益，还需要确保在项目完工后确实获取了收益。
　　第9章：项目需求管理　为了获取收益，项目必须交付特定成果或者需求。必须确定这些需求，从而启动项目规划过程。也必须把需求转化为预期收益。
　　第10章：范围管理和配置管理　为了达到需求，项目团队需要完成工作来交付产品。需要通过产品分解结构来定义产品及其组件，而制造和集成组件的工作要通过工作分解结构来确定。配置管理是一种用于识别和交付工作及产品的控制工具。
　　第11章：价值管理　只有在以某个可以产生利润的成本创建产品的时候，收益才能对组织产生价值。成本一定的情况下，收益越高，项目价值越高；或者收益一定的情况下，成本越低，项目价值越高。价值管理是优化项目成果的工具。
　　第12章：质量管理　有效履职，项目产品必须按照特定标准交付。首先，产品必须提供预期功能，解决问题，并交付预期收益和价值。它还必须符合其他绩效要求或者服务级别，比如可用性、可靠性和可维护性，并具备可接受的完工或修饰。
　　第13章：为项目而组织　为了能完成工作，有必要确定所需人员、他们的角色和职责、所需人员技能和所需人员数量。这些人需要被纳入临时性组织，即项目，而且要识别出临时性组织与上级组织之间的关系。
　　第14章：项目干系人管理　更加广义的项目团队，不仅仅是做工作的人。有些人，他们的生活受到项目和项目成果的影响。而这些人中，多数会对项目持有看法。一些人持正面看法，另一些人持负面看法。一些人可以影响项目成果，另一些不能。当人们对项目持负面意见，同时又能够影响项目成果的时候，他们会争取对项目搞破坏。项目经理需要沟通愿景、过程来争取所有人对项目的支持。他/她也需要通过谈判来获取每个人对项目的参与，让人们知道项目如何为他们带来正面成果，及期望他们为项目作哪些贡献。
　　第15章：进度管理　为了提供收益，必须在特定时间内获取项目产品，才能满足需求，并支付财务利息和资产付出。因此，必须管理工作时间。有时候，必须满足非常严格的时间制约，但是通常会比较灵活。在很多项目中，一定要仔细协调不同的资源，而这要通过管理工作时间来实现。
　　第16章：成本管理和挣值管理　同样，为了体现价值，产品功能的成本一定不能超过特定数额。很显然，项目所交付的收益越多，在交付过程中所能够允许使用的成本也越多。必须预估产品成本和产品所带来的价值，工作中必须按照这些限制来控制成本。
　　第17章：资源管理　必须识别和预估所需的实际资源（资金、材料和人员），管理他们在工作中的分配。
　　第18章：风险管理　独特、新颖和临时的项目，其本质即是有风险的，要比组织的日常工作更具风险性。这是项目管理与普通运营管理不同的原因所在。因此，风险管理是项目管理的必要组成部分。
　　第19章：国际项目　应用管理技术来管理项目职能，这在国际项目上是不一样的。第19章讨论风险和质量管理（包括安全），也讨论了如何进行离岸管理。

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