具體描述
編輯推薦
適讀人群 ：職場人士1.《麥肯锡問題分析與解決技巧》一書歸納瞭麥肯锡盛行數十年分析和解決問題的方法和技巧 ，作者總結齣瞭分析問題的五個方法和解決問題的五個步驟，並配有大量圖錶，將一些復雜的問題通過圖錶清晰地錶達齣來，增強瞭本書的可懂性。
2.《麥肯锡工作法：麥肯锡精英的39個工作習慣》一書以實現“品質×效率”為主題，介紹麥肯锡內部人士重視的“39個工作習慣”。本書中的39個工作習慣是麥肯锡親身實踐的“立竿見影”的簡單習慣，隻要掌握這些習慣就能提高職場人士解決問題的能力。
3.《麥肯锡用人標準：未來的人纔標竿》 在作者的親曆經驗的基礎撰寫，用瞭大量案例，沒有空洞的說教，通俗易懂，實用性強。是職場精英、剛畢業的學生和在校生，輕鬆應對職場的必讀書，更是HR的必讀書選聘人纔指南。
內容簡介
1.《麥肯锡問題分析與解決技巧》是一本專為商務人士設計，以提升分析與解決問題能力的指南。本書在邏輯思考的基礎之上，建構齣一套體係，從理論和實務兩方麵來說明解決問題的技巧，以及在背後支撐它的分析技術。《麥肯锡問題分析與解決技巧》的舉例範圍廣泛，從日常生活中的大小事到企業策略都包含在內，閱讀本書能夠掌握解決問題的本質，提升解決問題的能力。
2.《麥肯锡工作法：麥肯锡精英的39個工作習慣》內容簡介：麥肯锡的經營顧問，之所以都是“解決問題的專傢”是因為他們有良好的解決問題的習慣。例如：保持從零開始、從論點開始、用30秒時間提齣3個要點、以“事實”為基礎提齣“假設”、將自己的主張放在疑問裏……這些習慣使得麥肯锡的經營顧問們很快就能找齣答案。本書中的39個工作習慣是麥肯锡親身實踐的“立竿見影”的簡單習慣，隻要掌握這些習慣就能提高職場人士解決問題的能力，並且能夠保證工作的品質與效率。
《麥肯锡用人標準：未來的人纔標竿》內容簡介：作者的任務就是找齣那些擁有卓越纔能的人，為他們打開進入麥肯锡的大門。在麵試上萬人的經驗中，告訴你——將來活躍於國際舞颱的，既不是英語流利的人，也不是天賦優異的人。
唯有領導力，纔是迎嚮未來的通行證！
受到誤解的錄取標準
誤解1 關於案例麵試
誤解2 迷信“天分至上”
誤解3 以為“公司需要擅長分析的人纔”
誤解4 以為“公司喜歡錄用模範生”
誤解5 以為“公司需要優秀的日本人”
領導者的四項任務
任務1 設定目標
任務2 身先士卒
任務3 做決定
任務4 傳達信息
麥肯锡式領導能力學習法
基本動作1 創造價值
基本動作2 確認定位
基本動作3 做自己的領導
基本動作4 站在白闆前麵
作者簡介
（日）高杉尚孝
慶應大學經濟學部畢業，美國賓州大學沃頓商學院MBA。曆任美孚石油、麥肯锡、摩根銀行東京及紐約辦公室等職務。其後接掌資訊顧問公司“博雅公關顧問公司”總經理一職，負責管理企業品牌建構策略與危機管理公關策略等。目前為顧問公司高杉尚孝事務所代錶人。著有《邏輯錶現力》、《問題解決理論》（日本經濟新聞齣版社）、《邏輯思考與交涉技巧》（光文社）、《實踐！壓力管理理論》（NHK齣版）等書。
（日）大島祥譽
Senju Human Design Works董事長。高管培訓師、組織開發與人纔培養谘詢師。畢業於上智大學外國語學院，後取得美國杜剋大學福庫商學院MBA學位、芝加哥大學人文科學碩士學位。在麥肯锡公司從事新事業開拓戰略、公司戰略以及經營戰略的製定等谘詢項目。之後供職於美世人力資源谘詢公司（William M. Mercer）、華信惠悅谘詢公司（Watson Wyatt）、環球創投（Global Venture Capital）、三和綜閤研究所等企業。2002年獨立創業，從事高管培訓、組織變革谘詢、隊伍建構及領導力開發等谘詢服務。
（日）伊賀泰代
職業規劃管理顧問。麥肯锡日本分公司首位專職人力資源部長。
一橋大學法學部畢業後，入職日興證券交易總部，後來前往加州大學伯剋利分校取得MBA學位。1993年到2010年末一直在麥肯锡公司日本分公司從事管理顧問以及人纔培訓、錄用等工作。2011年離開麥肯锡，獨立創業。開設職業顧問網站 MY CHOICE，從事領導力教育和職業規劃等相關活動。
目錄
《麥肯锡問題分析與解決技巧》目錄：
前 言：讓分析與解決成為你的強項
Part 1 從發現問題到想齣解決策略
第1章 如何掌握問題
問題的本質就是“有瞭落差”
問題分成三種類型
哪個問題先解決？決定優先級
第2章 如何解決恢復原狀型問題
恢復原狀型問題有兩大課題
還可以用差異分析找原因
真的是這個原因嗎？如何確定因果關係
第3章 如何解決防範潛在型問題
防範潛在型問題的兩大課題
由下而上法
由上而下法
危機管理是防範潛在問題，不是緊急處理
第4章 如何解決追求理想型問題
追求理想型問題的課題：最終目標要明確
實踐理想：如何解決規劃性課題
你能選定一個“明確”的理想嗎？
第5章 如何以“分析”發現問題
“發現問題”是很重要的能力
SCQA分析，幫你發現問題、設定課題
自己找問題，實踐SCQA分析
嚮客戶做提案時的應用竅門
第6章 如何掌握問題的本質，製定替代方案
問題背後的問題：課題的本質是什麼？
如何理性評價各種替代方案
萬一隻有一個解決提案，怎麼辦？
用於執行的行動計劃
Part 2 情境分析，提升決策質量
第7章 情境分析反應快，篤定預測風險高
篤定的預測──總遇上不願麵對的真相
情境分析──預想幾種最可能發生的故事
第8章 說未來的故事：製作環境腳本
從“結構”來掌握環境因素
掌握各類風險因素的重要度
製作環境腳本
殼牌公司的情境分析事例
第9章 結閤腳本和替代方案
用環境腳本評價各替代方案
製作腳本／行動矩陣
評價企業的投資，用淨現值來分析
第10章 解決策略的選擇順序
剔除超齣容許範圍的解決策略
思考環境腳本各狀況的發生幾率
考慮風險和報酬，再選擇行動
Part 3 麥肯锡的強項：分析
第11章 分析要閤乎邏輯，其實很簡單
分析與解決的基礎：邏輯思考
邏輯不憑感覺，而是有具體主張和論述
以對方的立場檢視自己的邏輯
第12章 “分析”的本質
以MECE的概念分析
活用現成的架構，進行分析
第13章 如何分析策略、産業、組織、營銷
思考事業戰略的“3C”
適用於業務分析的“五力”
思考組織策略的“7S”
擬定營銷策略的“4P”
將促銷策略用MECE分解
第14章 如何分析
顯示獲利模式的“商業係統”
分析消費決策流程的“AIDMA”模型
保全品牌名聲的“道歉啓事”架構
第15章 矩陣分析：從個人職業發展到公司成長
分析事業組閤的“PPM矩陣”
用“産品·市場矩陣”思考成長策略
檢討企業並購的“企業價值創造矩陣”
協助職業生涯規劃的“職業生涯矩陣”
第16章 解決問題的心理素質
3種想法，會害你無法“平常心”
“死腦筋思考”的問題點
用“期望思考”找迴正麵心態
後 記：解決問題的能力，決定你的待遇
2.《麥肯锡工作法：麥肯锡精英的39個工作習慣》目錄：
第1章 重視“成果”
“解決問題”的習慣
問題究竟是“什麼”？
習慣1．保持“從零開始”
習慣2．用“鷹眼”進行分析找齣最佳的解決方法
習慣3．學會“批判思考”
習慣4．在“下雨”之前，準備“傘”
習慣5．去“現場”
習慣6．從假設開始
習慣7．重視“成果”
習慣8．分清“重視效率”還是“重視思考”
習慣9．建立“緊急度”和“重要度”的模型
第2章 將要點分為“三部分”
“精英部下”的習慣
爭取“上司的時間”
習慣10．保持“PMA”
習慣11．摸清上司的類型
習慣12．用“隻占用您1分鍾時間可以嗎”作為開頭
習慣13．用30秒時間提齣3個要點
習慣14．以“事實”為基礎提齣“假設”
習慣15．觀察上司的桌子
習慣16．郵件主題應該寫什麼
習慣17．工作過程中與上司進行確認
第3章 將“任務”可視化
“善於安排工作過程”的習慣
明星主廚也不能讓顧客等待3小時
習慣18．確認“委托人”的意圖
習慣19．在模型上安排任務
習慣20．保持辦公桌整潔
習慣21．戰略性地使用CC與BCC
第4章 將自己的主張放在疑問裏
抓住“顧客心理”的習慣
顧客不知道自己想要什麼
習慣22．靈活運用麵談、郵件和電話
習慣23．誘導對方自己找齣“共同點”
習慣24．選擇對方容易說齣心裏話的“場所”
習慣25．不要和對方站在相同的立場上
習慣26．將自己的主張放在疑問裏
第5章 認可！共鳴！激勵！
“精英上司”的習慣
提高部下的工作效率纔是一流的上司
習慣27．稱呼部下為“XX先生/女士”
習慣28．認可！共鳴！激勵！
習慣29．讓部下提齣“假設”
習慣30．與部下交流，消除睏惑
習慣31．毫不猶豫地布置任務
習慣32．會議分為4種
習慣33．明確會議的“目的”與“目標狀態”
習慣34．會議中也可以“閑聊”
第6章 控製感情
提高“工作熱情”的習慣
問題在於“被誰”“被什麼”刺激
習慣35．尋找“良師”
習慣36．嚮專業高爾夫球選手學習高爾夫
習慣37．書不用讀到最後
習慣38．用5分鍾時間自省
終 章
3.《麥肯锡用人標準：未來的人纔標竿》目錄：
前 言
序 章 成為麥肯锡的人力資源部長
我在麥肯锡的17年
泡沫經濟與留學美國攻讀MBA學位
美國商學院：“讓美國人認識世界”
從業務前沿轉嚮後勤部
主動齣擊，爭取新職位
第一章 受到誤解的錄取標準
天大的誤會
誤解1：關於案例麵試
誤解2：迷信“天分至上”
誤解3：以為“公司需要擅長分析的人纔”
誤解4：以為“公司喜歡錄用模範生”
誤解5：以為“公司需要優秀的日本人”
/專欄/ 東京大學法律係和經濟係學生的差異
第二章 我們要的是未來的領導人纔
不可或缺的領導能力
人人都要有領導能力
“錄用未來領袖”的策略
篩選標準？錄取標準？
/專欄/ 在保守企業中變得“很乖”的人
第三章 混淆的領導能力 成果主義與領導能力
除瞭和諧，還是和諧
要搭哪一艘救生艇？
頭銜和領導能力
經理與協調人
領導者必須事必躬親？
領導者永遠高高在上？
/專欄/ 未來能夠成長的人，更勝於能力優異的人
第四章 領導者的四項任務
任務1：設定目標
任務2：身先士卒
任務3：做決定
任務4：傳達信息
/專欄/ 立誌要進麥肯锡的人
第五章 麥肯锡式領導能力學習法
從文化衝擊學到的基本思想
基本動作1：創造價值
基本動作2：確認定位
基本動作3：做自己的領導
基本動作4：站在白闆前麵
學會之前就要做
找到自己的領導風格
/專欄/ 白領階層的工作機會也跟著外移？
第六章 對“領導者不足”的問題缺乏認識
不可或缺的培育係統
令人絕望的“全球化人纔”
定義錯誤的“優秀人纔”
不要明星領袖
緊急時期混亂的根本原因在於缺少領導者
/專欄/ 悲慘的企業海外MBA進修製度
第七章 人人都要有領導能力
任何場閤都需要的領導能力
不以上司的判斷為準則
領導能力是可以學習的
分散型決策係統的必要性
/專欄/ 最適閤培養領導人纔的NPO
終 章 以領導能力掌控人生
問題可以獲得解決
能夠實際感受到自己的成長
能夠實現自己的世界觀
世界將更加寬廣
職業規劃産生改變
作為價值觀轉換機構的麥肯锡
在更寬廣的世界裏掌握自己的人生
精彩書摘
《麥肯锡問題分析與解決技巧》內文連載
問題分成三種類型
1.從目的區分：恢復原狀型和追求理想型
一般而言，問題可以區分為兩種類型：以恢復原狀為目標，以及以提升現狀達成理想為目標。這種分類方法是用目的來區分問題類型。“恢復原狀型”是指恢復成原本的狀態，遇到這種類型的問題時，要將原本的狀況視為期待的狀況。恢復原狀型問題的思考方式是，現狀與過去的狀況之間齣現落差，要從落差中找齣問題。例如：
“市場占有率與去年同期相比少瞭5%。”
“手錶電池沒電，因此不動瞭。”
“營銷費用在最近近幾個月逐漸攀升。”
“因憂鬱癥而長期停職的員工人數，比去年多齣一倍。”
“自行車的輪胎破瞭。”
如果這些狀況被視為問題，那麼說齣狀況的人便是發現瞭恢復原狀型的問題。其原因在於，我們可以推測，他們將惡化之前的狀況假定為期待的狀況。因此，解決這種問題時，必須將現狀恢復成以前的水平。簡單地主産，就是恢復原狀。
以上述的例子來說，手錶沒電瞭，就去鍾錶行換電池。想修好自行車的破胎，隻要去自行車行拜拖老闆修理即可。但是，其他的問題就沒那麼簡單。如果以為恢復原狀是比較容易解決的問題，很可能會吃到苦頭，因為形成問題的原因很復雜，其中包含瞭自己無法掌握的復雜因素，例如環境的結構性變化等。
2．追求理想型的目標在於提升現狀
追求理想型問題之所以發生，是因為現在的狀況未滿足期待。因此，追求理想型問題的思考方式是，雖然目前沒有重大損害，但由於現狀未滿足期待的狀況，於是把它視為問題。例如：
“明年的目標是，希望營業額可以成長7％。”
“我想住更高樓層的房子。”
“我希望能擠進大學生最想進入的世界500強企業工作。”
“在處理事務工作上，我希望能再減少3個小時。”
“我希望能在近期內購買新型的車子。”
以上的例子都是目前沒有立即的損害《麥肯锡工作法：麥肯锡精英的39個工作習慣》內文連載
第1章 重視“成果”
“解決問題”的習慣
“解決問題的基本在於保持疑問。懷疑這個結論是不是最佳的結論。這樣一來就能夠找到解決問題的綫索。”
——大前研一（經營顧問/原麥肯锡日本支社長）
問題究竟是“什麼”？
麥肯锡的經營顧問，都是“解決問題的專傢”。
實際上我們絕大多數的工作都是為瞭“解決問題”，因為如果做不到這一點，那麼就無法取得任何進步。現在你所從事的工作，一定也是在尋找某種“方法”，為瞭去解決某種“問題”。
交給你這項工作的上司、在你身旁從事類似工作的同事、給你們提供訂單的客戶，都在為瞭解決問題而工作。
在麥肯锡，通常用以下的流程來解決問題。
1．掌握真正的問題。
2．對問題進行整理。
3．收集情報。
4．提齣假設。
5．驗證假設。
6．思考解決辦法。
7．實行解決辦法。
經過上述七個步驟，我們就能找齣答案。麥肯锡的經營顧問們深知這一流程的重要性，所以他們纔擁有極高的解決問題的能力，並且能夠保證工作的品質與效率。
在這個解決問題的流程中，有兩點特彆重要：
1．準確把握發生的問題，並且對其進行分析。
2．盡可能快速地解決問題。
首先我們要注意的是第一點：必須要準確地把握發生的問題。
如果連發生的問題都搞錯，那麼不管提齣怎樣的解決方法都是毫無意義的。最終不但無法解決任何問題，更不會取得什麼成果，等迴過神來發現隻是浪費瞭大量的時間。所以，我們首先應該準確地找到問題。
為瞭實現這一目標，麥肯锡的經營顧問們所采用的思考方法被稱為“從零開始”。具體來說這是一種怎樣的方法——請看下一頁。
習慣1．保持“從零開始”
麥肯锡解決問題流程的第一步，就是“從零開始”。
當我們遇到問題的時候，要保持從零開始的思考，迴到原點。
“本公司的××事業連續兩年齣現赤字，找不到挽迴的方法。問題究竟齣在哪裏？怎麼解決纔好？請幫幫我們吧。”
麥肯锡的經營顧問們，經常會從客戶那裏收到這樣的請求。
如果按照一般的問題解決流程，首先要找齣這項事業的問題，對其進行分析和瞭解，然後思考解決的方法。
但是，“思考如何將××事業變成黑字”的方法，並不是最好的解決方法。
為什麼？因為這種方法並不是“從零開始”。這隻是根據顧客提齣的問題給齣相應的意見，並不是從“原點”齣發的觀點。
“從零開始”的思考方法，要考慮什麼纔是真正的問題，這項事業今後還有沒有繼續的必要？從這樣的角度來進行思考。
比如說，不管這項事業是多麼著名的品牌，在曆史和傳承上有過怎樣的輝煌，但今後如果沒有什麼發展的話，徹底放棄或許纔是最好的選擇。
那麼真正的問題就不是解決這項事業的赤字，而是在放棄瞭這項事業之後，如何提高剩餘事業的利潤。
傳單真的是必不可少的嗎？
像這樣“從零開始”的思考方法，還可以應用於我們平時的生活中。
比如有朋友找你商量煩心事。
“最近，我和男朋友相處得不好，應該怎麼辦呢？”
在這種情況下，你可以從“應該怎麼辦”的視點齣發，做齣“多傾聽他的話，多溝通一下比較好”這樣的迴答。
但是，如果她的男朋友本身就是一個人品有問題的傢夥。
“分手比較好”這樣的提議纔是最重要的。就算你的朋友完全沒有分手的意思，但你的提議或許會給她提供一個改變思考角度的機會。
商業中也是一樣。
假設在發瞭傳單之後，仍然沒有顧客來。
這時候應該繼續發更多的傳單嗎？
還是應該做更大規模的宣傳？
或者改變傳單的設計樣式？
這些思考都是不全麵的。
我們應該考慮的是，在報紙上刊登廣告效果是否比發傳單更好？甚至開店的位置本身是否就存在問題？
當接到上司或客戶交代的工作時，多考慮一下問題究竟是什麼，保持從原點齣發的思考方法是最重要的。因為如果搞錯瞭真正的問題，那麼一切努力都將是徒勞的。
讓“從零開始”成為自己的習慣，這樣你纔能抓住真正的問題點，從而找齣解決問題的綫索。這樣一來，你就會少走很多彎路，從而更有效率地解決問題。
·總結·
做好工作的第一步，把握問題究竟是“什麼”。
用從零開始的思考方法接近問題的本質。
習慣2．用“鷹眼”進行分析找齣最佳的解決方法
那麼，怎樣纔能讓“從零開始”的思考方法成為自己的習慣呢？
首先我們必須要習慣的是“俯瞰視點”。
也就是擁有從上方觀察一切的“鷹眼”。有點類似於“Zoom out”的感覺。
或許你認為這很簡單。但實際上要做到是非常難的。
我們在潛意識中，都被“自我視點”或者“自我評價基準”所束縛。也就是說我們都被約束在自己創建的條條框框之中。
“我休息日的早上完全起不來……結果，星期天的晚上就會睡不著，導緻周一睡過頭，上班遲到。有沒有讓我順利起床的方法？”
當有人嚮你提齣這樣的問題時，你心中的第一反應是什麼呢？
（啊，我明白！休息日的時候心情放鬆，很容易就睡個迴籠覺瞭呢！）
（什麼啊？我休息日的時候也和平時一樣的時間起床。）
（這個白癡。休息日的時候也定個鬧鍾不就行瞭嘛！）
實際上，這些反應都是錯誤的。因為這些都是“自我視點”。
都是你對“休息日睡多瞭導緻周一早晨睡過頭”的朋友，通過你個人的視點所作齣的評價。
如果不站在對方的立場上進行思考，你就無法擺脫自己的思考方法、經驗，以及常識基準的影響，無法擁有公正的視點，也就無法發現真正的問題。
那麼，怎樣的反應纔是“俯瞰視點”呢？
如何使自己擁有“俯瞰視點”
還是剛纔那個例子，如果産生以下的反應，就算是擁有“鷹眼”的俯瞰視點。
為什麼這個人休息日的時候起不來？是周五玩得太晚嗎？還是她本來就不願去上班？要不然是生病瞭身體不舒服？她這樣總遲到，公司的同事怎麼看？如果隻有她一個人遲到，會不會使其他同事感到不公平，影響團隊的士氣？
這是包含瞭自己的視點、對方的視點、第三方視點的全方位視點。站在這種俯瞰視點的角度，纔能夠提齣真正有建設性的問題。
“你周五都是怎麼過的？”
“工作乾的開心嗎？”
“身體情況如何？”
“公司同事都怎麼想？”
當你提齣這些問題時，得到的迴答是：
“其實，我和上司的關係不太好，工作上非常壓抑……”
這就不僅僅是周一早晨睡過頭的問題瞭，而是因為對上司的厭惡感，導緻周一上班時身體産生瞭抗拒反應。也就是說，真正的問題並非“睡懶覺”而是“與上司之間的人際關係”。
如果你對她提齣“休息日的時候也定個鬧鍾不就行瞭嘛”這樣的建議，解決不瞭任何問題，也無法消除她同事的不公平感。
要想解決這個問題，調動一下工作崗位或許是個好方法，也可以去找個心理專傢谘詢一下。
要想擺脫自我視點，有一個鍛煉的方法。
那就是經常檢查自己是否在用自我視點看問題，並且站在一個更高的角度來審視自己“為什麼我現在會用自我視點看問題”。這樣一來，你就會保持“Zoom out”的感覺，並且擁有更加廣闊的視野。
對於“周一早晨遲到”的問題，如果輕易地做齣“真是白癡”的判斷，那麼就應該將自我視角先放在一邊，思考“為什麼我剛纔認為她是個白癡”。
不斷進行這樣的鍛煉，你就會擺脫自我視點，不再輕易地對彆人提齣的問題做齣判斷，並且使俯瞰視點成為自己的習慣。
為什麼她不選擇飛機，而是選擇新乾綫？
我在麥肯锡工作時，有一個非常優秀的秘書同事。她的上司（相當於日本企業的負責人）非常繁忙，每天都奔走於全國各地，而行動時的安排都由這個秘書負責。
有一次，她的上司要去廣島齣差。一般情況下，為瞭盡快抵達目的地，秘書都會選擇“飛機”作為交通工具，但是她卻安排瞭時間更長的“新乾綫”。
這是為什麼呢？
因為她非常瞭解自己的上司。
她的上司需要寫很多東西，但每天太繁忙以至於拿不齣完整的時間來進行寫作。
於是她在和上司溝通後，為瞭給上司提供寫作的時間而選擇瞭新乾綫。因為在新乾綫裏麵可以不受乾擾地進行寫作。
這樣一來不但她的上司有時間寫作，對整個公司的發展也是有益的。
她並沒有站在“齣差→選擇飛機盡快抵達目的地”的自我視點，而是站在更高一層的俯瞰視點上，所以更好地完成瞭自己的工作。
·總結·
停止條件反射般地用“自我視點”進行判斷。
用鷹眼來進行觀察，選擇對自己、對方，以及公司都有好處的方法。
習慣3．學會“批判思考”
與分析彆人的問題相比，用“從零開始”的方法分析自己的問題更加睏難。
正如前文所述，當彆人提齣“想要改善與戀人之間的關係”這個問題時，即便按照“自我視點”來進行分析，也可能提齣“不如分手吧”這種非常乾脆的建議。
可以說正因為站在旁觀者的立場上，所以纔能抓住問題的關鍵。
但是，當麵對自己的問題時，我們還能夠那麼乾脆地做齣“分手”這種選擇嗎？
如果我們自己麵對“我為什麼和戀人的關係不好呢？我應該怎麼辦？”這個問題時，很難做齣“對瞭，不如分手吧！”這樣的選擇。（但是看到朋友做齣這樣果斷的選擇時，心中往往會感慨她很瞭不起。）
因為麵對自己的問題我們很難擺脫自我視點，所以無法深入地進行思考。在進行判斷的時候往往猶豫再三，導緻問題遲遲得不到解決。
進行自我批判
在商業中也經常齣現類似的情況。無法深入思考，想法不夠廣闊。
這種情況下，麥肯锡的“邏輯思考法”將發揮重要的作用。
所謂邏輯思考，簡單說就是針對當前麵對的問題以及自己提齣的假設，仔細地思考“原因是什麼，結果將會如何”。
為什麼客戶的事業發展不順？
因為銷售額無法提高。
為什麼銷售額無法提高？
因為海外競爭企業的價格更低。
為什麼海外競爭企業的價格更低。
因為我們的成本太高。
為什麼成本太高。
因為原料價格高。
為什麼……
為什麼自己和戀人總是吵架？
因為互不相讓。
為什麼互不相讓。
因為雙方都認為自己的想法是正確的。
為什麼雙方都認為自己的想法是正確的？
因為相互之間缺乏瞭解。
為什麼相互之間缺乏瞭解？
因為各自的工作都太忙，在一起相處的時間不多。
為什麼……
將整體事件中的每一個小事件都逐一地分解齣來。
思考所有的原因和結果
在這一過程中為瞭使思考更加深入，就必須采取批判的思考方法。
為什麼？
真的嗎？
真正的問題是什麼？
有沒有更好的解決辦法？
通過這種批判的思考方法和不斷地對自我提問，可以使你一步一步地逼近問題的本質。
前文中所舉的例子，隻是一條綫的簡單分析。而我們實際上遇到的問題，可能會齣現許多原因與結果的分歧。
“銷售額無法提高”的原因，真的是與海外競爭企業的價格差嗎？
會不會是自己公司的商品缺乏魅力呢？
還是說這件商品本身的市場需求越來越少瞭？
“相互之間缺乏瞭解”的原因，真的是在一起相處的時間不多嗎？
時間隻要肯擠總是會有的。其實是兩個人相互之間都不尊重對方，隻是形式上在交往而已吧？
通過對自己提齣這些批判性的問題，可以使思考更加深入，提高視點（成為俯瞰視點），看問題更加全麵。批判的思考可以看清問題的本質。
如果能夠養成批判思考的習慣，那麼就可以自然而然地進行“從零開始”的思考，明確地判斷齣哪些事情應該做，哪些事情沒必要做。
這樣就可以實現工作的效率化和高速化。
·總結·
事實、解釋、解決方法，這三點都要在有限的時間內及時完成。
事前準備是解決問題的重要條件。，但是這些想法都認為現狀不如理想，並將其視為問題。這些例子將理想與現狀的落差視為問題，屬於追求理想型問題。
這個類型的睏難之處在於，你的理想狀況設定在哪個位置。設定得太高，有些人可能還沒開始努力就放棄瞭。反過來說，設定得太低，則無法激發齣挑戰的激情。
3．用顯在或潛在的觀念來區分問題
除瞭用目的來區分恢復原狀型和追求理想型這兩種問題，還可以將“顯在或潛在”這種時間上的觀點，當做問題分類時的切入點。所謂“顯在型問題”，是指眼可見其形、或大或小、已發生不良狀態的問題。如果我們現今觀察到的問題，例如“營業額減少”“成本攀升”“離職率上升”等，齣乎原先的預料之外，那麼這些已發生不良狀態的問題都稱做顯在型問題。
另外，所謂潛在型問題，是指現階段並未發生損害，但未來可能顯在化的問題。舉例來說，從曆史的角度來看，日本的銀行業在戰後很長一段時間裏，將相關規定和業務領域界定得很明確。都市銀行、長期信用銀行、信托銀行、地方銀行，以及其他與地方關係密切的中小金融機構等，全都嚴格規定，在各自的領域中經營a。對於置身業務的企業而言，迴顧曆史可以發現，金融自由化所造成的區域屏障消除，以及全球化所引發的激烈競爭，都是過去的潛在型問題在現今顯在化瞭。
潛在型問題未必都會像上述的例子一樣，影響整個業務。舉例來說，某傢公司打算在室外舉辦創業紀念派對，當天可能會發生諸多潛在型問題，例如“主賓突然無法齣席”“下雨”“齣席者過多（或過少）”，等等。
4．結閤目的和時間，將問題類型化
根據上述分析，我們可以根據問題的目的和發生時間，將問題區分成三種類型：恢復原狀型、防範潛在型、追求理想型。
①恢復原狀型問題：在大多數的情況裏，不良狀態已全部顯在化，因此恢復原狀型問題也等於顯在型問題。
②防範潛在型問題：因為是目前並無大礙、但將來會發生不良狀態的問題，所以若以目的做區分，可視為恢復（維持）原狀型問題。
③追求理想型問題：其目標在於提升現狀以達到理想狀況，因此從“現狀並無大礙”的觀點來看，它與以時間軸做區分的防範潛在型問題相同。不過，它與防範潛在型問題不同的是，即使置之不理，將來也未必會發生重大不良狀態。
5．厘清問題類型，便能設定課題方嚮
如同上述，根據目的和時間的類型所構成的組閤，問題大緻上可區分成三種類型。當然，隨著問題的範圍大小不同，同一個問題也可能包含多種類型。比方說，你當初以為某個問題隻是單純的恢復原狀型，最後卻變成追求理想型。
舉例來說，平常用於通勤的自用小客車時常引擎熄火。熄火本身屬於恢復原狀型問題。另外，即使解決瞭熄火的問題，車子本身會越來越老舊，往後還可能發生其他的故障，因此未來有可能發生防範潛在型問題。考慮到這一點，問題的發展或許會演變成是否乾脆換一輛新的高檔車？如此一來，追求理想型問題也跟著齣現瞭。
哪個問題先解決？決定優先級
1.根據緊急性和重要性決定優先級
如果我們鎖定的問題很多，應該從哪一個問題開始著手呢？其實，“總之哪一個都行，先做比較重要”的想法效率最差。我們首先要決定優先級，然後開始解決問題。
一般而言，在分辨事情的優先級時，比較有效的方法是從“緊急性”和“重要性”這兩個標準入手。若從結論來說，就是優先處理高重要性且高緊急性的問題。相反地，影響小且不緊急的問題可以最後處理。不過，在有待解決的問題當中，要是有能輕易解決的問題，最好盡快處理。
其實，這個手法也可以應用於日常生活中。舉例來說，做菜時，假如鍋中的油突然起火，我們立刻將火撲滅，因為若擱置不管，就會釀成火災。所以，以鍋中著火的油來說，為瞭繼續做菜，它屬於恢復原狀型問題；另外，若擱置不管會釀成火災，於是它也屬於防範潛在型問題。
同樣地，我們假日在傢自己動手做木工時，如果手指不小心被電鋸切斷，應該立刻跑去醫院（這時候，彆忘瞭先冰鎮斷指的手指，一起拿去醫院）。這些問題一定是優先於“替不動的手錶更換電池”的。
2．不緊急但重要性高的問題，最容易忽略
如果遇到上述的緊急狀況，隻要不是陷入恐慌，大概沒有人會弄錯問題的優先級。另外，這時候，我們可以直覺地判斷，眼前最優先處理的課題並非分析原因，而是緊急處理。
但是，我們所碰到的問題通常不容易判斷齣性質。因此，要從緊急性和重要性來判斷問題的優先級。
以“選擇結婚對象”這個問題為例。就重要性來說，這個問題絕對可以排進人生大事的前幾名，但一般而言，它並非需要立刻做決定的高緊急性問題。在這種情況下，你或許會優先處理另一個問題：修理壞掉的廁所門。可是，如果不注意，很可能就一直延後處理“選擇結婚對象”的問題。
這就是高重要性、低緊急性問題的最大特徵：存在著一拖再拖的危險。由於這種問題不需要立刻做決定或是采取行動，因此你雖然一直將它放在心上，但總是被一些低重要性且高緊急性的問題纏身，結果就忽略瞭處理高重要性且低緊急性的問題。
以個人的層麵來說，這種問題包括瞭前麵提到的選擇結婚對象，或是留學、考執照等，而全傢齣遊或許也是其中之一。以企業來說，在既有的事業蒸蒸日上之際，容易忽略瞭開發新事業、拓展新市場、研發新商品。然而，當發覺這些事情的重要性時，很可能為時已晚，因此一定要留心。
3．防範潛在型問題，預防和應對並重
評價問題的重要性時，最要緊的是不但要辨彆齣目前的不良影響，還要看齣今後會擴大的可能性。已經顯在化的不良影響程度越大，則越緊急。假如目前的不良影響很小，而且沒有惡化的趨勢，就可以延後處理。
此外，我將在後麵的內容中詳述，對於防範潛在型問題，有兩種策略非常重要：一種是避免將來産生不良影響的“預防策略”，另一種是使顯在化的衝擊降到最低的“發生時的應對策略”。而且，在采取這些策略之前，必須弄清楚還有多少緩衝時間。
舉例來說，很少人會在十幾歲時擔心老後的事，但相對地，超過55歲還沒想好養老的對策，麻煩就大瞭，最好立刻著手。另外，即使計算機現在沒有任何問題，也最好盡快將計算機中的數據備份。同樣地，在地震發生之前，平時就應該在能力範圍內做好預防措施。
如果對於防範潛在型問題的預防策略與發生時的應對策略，沒有一定程度的瞭解，就無法從緊急性和重要性的角度，來決定問題的優先級。因此，最好在初期階段，便在可理解的範圍內判斷防範潛在型問題的優先程度。
前言/序言
用戶評價
《麥肯锡經典係列：用人標準》這一冊，可以說填補瞭我之前在團隊管理方麵的一大認知空白。我一直認為，一個優秀的團隊是成功的基石，但如何纔能搭建並維護一個高效的團隊，我總感覺摸不著門道。這本書提供瞭非常係統化的視角，它不僅僅是教你如何招聘，更是教你如何“識人”、“用人”、“留人”。我非常欣賞書中關於“能力模型”的構建，以及如何通過麵試中的行為性問題來評估候選人的實際能力，而不是僅僅看他們的簡曆和口頭錶達。更重要的是，它提齣瞭“德纔兼備”的用人原則，強調瞭品格和價值觀的重要性，這讓我意識到，即使一個人能力再強，如果缺乏職業道德和團隊精神，最終也會成為團隊發展的阻礙。書中關於如何識彆和培養人纔，以及如何根據員工的特質和潛力來分配任務，讓我對團隊管理有瞭更深的理解。我開始思考，我現有的團隊成員，他們的優勢在哪裏？他們的發展潛力如何？我應該如何更好地激發他們的潛能？這本書不僅對管理者有指導意義，對於每一個想要在職場中獲得發展的人來說，也能從中獲得關於如何提升自身價值和與他人協作的深刻啓示。它讓我們明白，人纔不是簡單地“買來”或“招來”，而是需要精心“培養”和“賦能”的。
評分終於下定決心，將這套《麥肯锡經典係列：問題分析與解決技巧+工作法+用人標準》收入囊中。長久以來，我一直在思考，如何纔能在瞬息萬變的職場中保持敏銳的洞察力，並以高效的方式解決層齣不窮的問題。市麵上關於管理和谘詢的書籍車載鬥量，但麥肯锡這個名字，總帶著一種天然的權威感和實踐性，仿佛是解決復雜問題的“瑞士軍刀”。拿到手後，沉甸甸的書籍帶來瞭滿滿的期待。翻開第一本《問題分析與解決技巧》，我被其嚴謹的邏輯框架和清晰的步驟所吸引。它不是空泛的理論堆砌，而是通過大量的案例分析，將抽象的概念具象化。書中對於如何定義問題、收集信息、進行假設、驗證假設以及提齣解決方案的每一個環節都進行瞭詳盡的闡述。我尤其關注瞭書中關於“MECE”原則（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）的應用，這是一種將問題分解到互不重疊且涵蓋所有可能性的程度，感覺就像為大腦提供瞭一個高效的思維導航係統，讓我知道如何係統地剝離問題的錶象，直擊核心。而且，書中提供的各種分析工具，如邏輯樹、魚骨圖、帕纍托圖等，都顯得非常實用，並非僅僅是理論上的介紹，而是教你如何將其運用到實際工作中，解決實際的業務難題。我感覺，這套書不僅僅是知識的傳遞，更是思維方式的重塑，它引導我從一個“遇到問題就憑感覺”的狀態，轉變為一個“有條不紊、邏輯清晰”的解決者。
評分這套《麥肯锡經典係列》簡直是我近期工作中的“寶藏”。尤其是《問題分析與解決技巧》這一冊，它提供瞭一種非常係統化、結構化的思維模式，讓我能夠應對各種復雜的挑戰。我過去常常在遇到問題時，感到無從下手，或者花費大量的時間在錯誤的方嚮上。這本書就像給我提供瞭一份“問題解決地圖”，讓我能夠一步一步地找到問題的核心。我特彆喜歡書中關於“邏輯思維”和“批判性思維”的訓練，它不僅僅是傳授技巧，更是培養一種解決問題的能力。例如，書中提到的“演繹推理”和“歸納推理”的應用，讓我能夠更加清晰地梳理信息，並從中得齣有力的結論。我發現，一旦掌握瞭這些分析工具，很多看似棘手的問題，都會變得清晰明瞭。而且，書中還提供瞭大量的案例分析，這些真實的商業場景，讓我能夠更好地理解理論知識是如何在實踐中應用的。我感覺，這套書不僅僅是教我如何解決問題，更是讓我成為一個更有邏輯、更有條理的思考者。它讓我能夠自信地麵對各種不確定性，並找到有效的解決方案。
評分《用人標準》這冊書，為我打開瞭全新的視角，讓我重新審視瞭“團隊”和“領導力”的概念。我一直認為，一個優秀的領導者，就應該像一個“總指揮”，能夠將所有資源有效地調動起來。但這本書告訴我，真正的領導力，更多地在於“賦能”和“激勵”。書中關於“人纔的識彆與培養”的部分，讓我深刻理解到，每個人都有其獨特的價值，關鍵在於如何去發掘和放大它。我尤其欣賞書中關於“情商”和“同理心”的討論，它讓我明白，在管理團隊時，僅僅依靠智商和能力是不夠的，還需要具備良好的溝通和人際交往能力。例如，書中提到瞭如何通過“積極傾聽”和“有效反饋”，來建立信任和增進團隊成員之間的理解。這讓我意識到，一個成功的團隊，不僅需要擁有高素質的個人，更需要一個能夠激發他們潛能、促進他們協作的領導者。我開始反思自己作為一名團隊成員，如何纔能更好地與他人協作，以及如何能夠為團隊做齣更大的貢獻。這套書不僅僅是對管理者有益，對於每一個渴望在團隊中成長和發展的人來說，都具有極高的參考價值。
評分《工作法》這一冊，對於我這種常常感到時間不夠用的人來說，簡直是及時雨。它不僅僅是提供瞭各種“時間管理”的技巧，更重要的是，它倡導瞭一種“以終為始”的工作哲學。書中強調瞭在開始任何一項任務之前，都應該明確其最終目標，並且圍繞著這個目標來規劃工作。我特彆喜歡其中關於“優先級排序”的討論，它教導我們如何區分“緊急”和“重要”，以及如何根據任務的價值來分配我們的時間和精力。例如，過去我常常會陷入處理各種“緊急”但不“重要”的事務中，導緻真正重要的工作被一再推遲。讀完這本書後，我學會瞭如何更加果斷地拒絕不必要的乾擾，並將精力集中在那些能夠産生最大價值的任務上。書中還提供瞭一些關於“批量處理”和“番茄工作法”等實踐性技巧，這些都能夠幫助我在工作中保持專注，並提高工作效率。我嘗試著將這些方法應用到我的日常工作中，發現工作效率的確有瞭顯著的提升，而且工作壓力也得到瞭緩解。這套書讓我明白，效率的提升，並非來自於“更快”，而是來自於“更聰明”。
評分《用人標準》這冊書，讓我對“團隊”這個概念有瞭更深層次的理解。我一直認為，團隊成員之間應該是一種“互補”關係，但如何實現這種互補，書中給齣瞭非常具體的指導。它不僅僅是告訴你應該招募哪些類型的人纔，更是教你如何在現有的團隊中，發掘每個人的獨特價值，並將其有效地整閤起來。我尤其關注瞭書中關於“激勵機製”的探討，它讓我明白，除瞭薪酬，還有很多非物質的激勵方式，能夠有效地激發團隊成員的積極性和創造力。比如，給予他們更多的自主權，讓他們參與到決策過程中，或者為他們提供學習和成長的機會。書中還提到瞭“衝突管理”的重要性，如何將團隊中的意見不閤轉化為創新和進步的動力。這讓我意識到，一個健康的團隊，並非是沒有衝突，而是能夠有效地化解衝突，並從中學習。我開始思考，我如何纔能更好地營造一個開放、包容的團隊氛圍，讓每個成員都能安心地錶達自己的想法，並為共同的目標而努力。這套書讓我明白，優秀的團隊建設，是一項需要長期投入和精細經營的事業。
評分總而言之，這套《麥肯锡經典係列》是一次非常值得的投資。在閱讀《問題分析與解決技巧》時，我被其強大的邏輯框架深深吸引。它提供瞭一套係統的方法論，能夠幫助我將模糊不清的問題，轉化為清晰可辨的挑戰。我尤其欣賞書中對於“根本原因分析”的強調，它不僅僅是教會我如何找到問題的錶象，更是引導我去挖掘隱藏在深層的驅動因素。通過使用書中提供的各種工具，比如“決策樹”和“SWOT分析”，我能夠更加客觀地評估各種可能性，並做齣更明智的決策。例如，在麵臨一個復雜的項目時，我不再感到無從下手，而是能夠利用這些工具，將項目分解成可管理的組成部分，並對每個部分進行詳細的分析。這種科學的分析方法，極大地提高瞭我的問題解決效率和準確性。我感覺，這套書就像是給我提供瞭一副“分析眼鏡”，讓我能夠更清晰地看到問題的本質，從而更有效地解決問題。它改變瞭我麵對睏難時的心態，讓我不再畏懼挑戰，而是將其視為一個係統性分析和解決的機會。
評分《工作法》這一部分，對我最大的啓發在於它所倡導的“精益思維”。在快節奏的工作環境下，我們常常會陷入“過度工作”的陷阱，即做瞭很多不必要的事情，或者在不必要的事情上花費瞭過多的精力。這本書讓我意識到，效率的關鍵不在於“做得多”，而在於“做得對”。它鼓勵我們去識彆和消除工作流程中的“浪費”，無論是時間上的浪費，還是資源上的浪費。我開始反思自己的日常工作習慣，比如是否會因為追求完美而花費過多時間在一些細節上，是否會在不明確目標的情況下就盲目開始一項任務。書中提齣的“看闆管理”和“流程圖”等工具，也為我提供瞭一個可視化管理工作的方法。通過將工作流程可視化，我可以清晰地看到任務的進展，及時發現瓶頸，並進行調整。這種從“被動接受任務”到“主動管理工作”的轉變，讓我感覺自己對工作的掌控力大大增強。我不再是那個被工作推著走的人，而是能夠根據自己的目標和優先級，主動地規劃和執行工作。這種從“忙碌”到“高效”的轉變，讓我工作起來更有成就感，也更有方嚮感。
評分這套《麥肯锡經典係列》中的《工作法》部分，簡直是我近期工作效率低下的“解藥”。我常常感覺一天下來忙忙碌碌，但真正有價值的事情卻沒做幾件，究其原因，很多時候是缺乏係統性的工作流程和有效的優先級排序。這本書就像一位經驗豐富的教練，手把手地教我如何進行時間管理，如何製定閤理的計劃，以及如何在海量的信息和任務中保持專注。我特彆喜歡書中關於“任務分解”的理念，將龐大的項目拆解成一個個可執行的小步驟，這樣不僅能減輕心理壓力，還能更容易地跟蹤進度，並在完成每個小步驟時獲得成就感。同時，書中對“會議管理”和“郵件溝通”等日常工作場景的優化建議，也讓我受益匪淺。過去，我常常覺得會議冗長低效，郵件迴復耗費大量時間，但讀完這本書後，我開始思考如何在會議前設定明確議程，如何在會議中控製時間，以及如何在郵件中清晰錶達核心觀點。這套書不僅僅是告訴你“做什麼”，更重要的是告訴你“怎麼做”，而且是“做得更好”。它強調的是一種“結果導嚮”的工作哲學，所有的努力都應該圍繞著最終要達成的目標展開。我嘗試著將書中的一些方法應用到我的日常工作中，比如在開始一天的工作前，先列齣當天最重要的三件事，並為它們預留齣專注的時間。效果非常明顯，工作不再是漫無目的地漂流，而是有瞭明確的航嚮和堅實的步伐。
評分我通常對這種“經典係列”的書籍抱有很高的期望，因為它們往往是經過時間檢驗和實踐驗證的智慧結晶。這套《麥肯锡經典係列》並沒有讓我失望。在閱讀《問題分析與解決技巧》時，我最深刻的體會是，很多時候我們之所以解決不瞭問題，並不是因為問題本身有多麼復雜，而是因為我們看待問題的方式不夠深入和係統。書中提到的“SPIN提問法”等技巧，讓我意識到，在深入瞭解一個問題之前，需要通過精準的提問來層層剝開事實的真相。我尤其喜歡其中關於“原因鏈”的分析，它教導我們如何追溯問題的根本原因，而不是僅僅停留在錶麵現象。例如，當一個産品銷量下滑時，我們不能僅僅歸咎於“市場競爭激烈”，而是需要深入分析是産品本身的問題，還是營銷策略的問題，抑或是渠道的問題，甚至是宏觀經濟環境的影響。這種細緻入微的分析，讓我能夠更加準確地找到問題的癥結所在。此外，書中關於“方案評估”的部分也讓我大開眼界，它強調瞭在提齣解決方案時，需要充分考慮其可行性、影響度和風險，並提供瞭量化的評估方法。這讓我明白，好的解決方案不僅僅是“有創意”，更重要的是“能落地”。
評分到貨很快。寶貝包裝完好，質量不錯，是正品。活動期間購買很閤適。
評分這次的活動買瞭超多的書，太劃算瞭，以後有活動會再買的.
評分很不錯的書，圖片適中，值得看看，給你個好評。
評分者有想法，不管正不正確，畢竟是個想法，這是投機傢和證券玩傢的基本差異。
評分送貨速度快，商品還可以。618
評分趁618活動買的，活動價很劃算，重溫經典，工具學起來
評分東西都是送貨上門。希望京東能再接再厲,做得更大更
評分保持辦公桌清潔
評分好吧，我假裝我是跨國企業老闆和億萬富翁，我都不知道我是怎麼變有錢的，所以要找個人幫我說到說到。。。。。。。。。。。。。。
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