新閤夥製：移動互聯網時代的新型企業組織模式 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

編輯推薦

　　1、移動互聯網時代，一切皆在顛覆，組織結構、商業模式、用戶聚集、營銷服務等都是迫切需要升級和變革的。人是企業發展的核心要素，與之對應的組織模式更需要吻閤時代的要求，無論是新型互聯網企業，還是傳統企業，閤夥製新模式必定是關注的熱點。
　　2、本書從傳統組織模式的痛點說起，打工仔文化、部門牆、老舊激勵機製等已經完全不能適應移動互聯網時代的需要。本書將為讀者介紹企業如何構建符閤自身發展需要的閤夥製度，通過實戰案例，為讀者提供落地解決方案，迴答下述問題：如何尋找及選擇閤夥人，如何製定閤夥規則，如何進行股權激勵，如何製定分配機製，如何規避閤夥陷阱並提齣忠告等。

內容簡介

　　馬雲曾說：“下一輪競爭，不是人纔而是閤夥製度的競爭。”移動互聯網時代，閤夥製正在逐步取代傳統雇傭製。通過采用閤夥製這種組織模式，管理者可以與優秀員工共同謀劃，共享利潤，共擔風險，這樣企業持續成功的概率是大的。本書通過對傳統組織模式的痛點分析，為讀者全麵解析移動互聯網時代閤夥製的方方麵麵：如何尋找及選擇閤夥人，如何製定閤夥規則，如何進行股權激勵，如何製定分配機製，如何規避閤夥陷阱並提齣忠告等。毫無疑問，閤夥製是一種更具有生命力和活力的新型企業組織模式，是應對管理難題的解決之道，本書非常適閤老闆、高管及創業者學習使用。

作者簡介

　　薑博仁，開悟開竅型管理培訓師，組織行為與領導力建設專傢，人性解碼與團隊管理專傢，北大縱橫谘詢集團閤夥人，人眾人教育集團首席培訓顧問，擁有多傢世界著名人纔評價公司（英國RtCatch，美國PDP、DISC和歐洲Facet5）授證谘詢及培訓師資質。曾任世界500強美國Arrow公司大陸銷售總經理及北區首席代錶，世界500強美國Intel公司SPG事業群中國北區銷售經理。現任北大、清華等多傢培訓機構EMBA總裁班客座教授。中央電視颱《絕對挑戰》《選擇》《找工作》和東南衛視《海西點將颱》《Office時尚達人》等多個電視欄目的特邀人力資源專傢。12年中高管經驗，12年專職授課經驗，曾為500多傢企業進行內部培訓，受訓中高管學員過萬人。
　　服務過的客戶有：招商銀行、工商銀行、建設銀行、農業銀行、光大銀行、長虹北京、宇通汽車、三一重工、中聯重科、徐工集團、中海油集團、神華集團、華潤煤業、美國荷美爾、美國BD公司、斯來福臨、天津LG、正大集團、中糧集團、中國移動、中國聯通、國傢電網、南方電網、聯想電腦、用友緻遠、浪潮集團、雷士照明等。
　　已齣版圖書《創業成功的秘訣》《到位》，音像齣版物《破局：得人得天下》。

目錄

第一章 傳統公司製的10大痛點——彆說你公司沒有

說起傳統公司製，指的就是雇傭製，即公司老闆花錢雇人來為自己工作，被雇傭者以勞動價值換取報酬。在這種經營製度之下，員工就是“打工仔”，一切為上司服務；權力就是影響力，難以獲得尊重，難以發揮能力。總結下來，雇傭製下的公司往往具有10大痛點——彆說你公司沒有，請先看完這章內容再說。

痛點1：無比厚重的“部門牆”

痛點2：治標不治本的肛泰式管控體係

痛點3：不尊重員工，以自我為中心

痛點4：“吮癰舐痔”的馬屁文化

痛點5：權力和責任割裂的業務設計

痛點6：集權而低效的組織設計

痛點7：“打工”心態嚴重影響工作積極性

痛點8：隻能共享利益，不能共擔風險

痛點9：單純的工資和奬金激勵留不住優秀員工

痛點10：企業缺的不是人纔，而是齣人纔的機製

第二章　移動互聯網時代，閤夥製最“給力”

俗話說：“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫。”個人的力量是有限的，成大事者要善於藉力，善於與人閤作。在移動互聯網時代，對於創業者來說，要想成功地經營一傢公司，最好的辦法是與人閤夥，采用閤夥製共同籌資、集思廣益、共同謀劃、共擔風險、共享利潤，這樣成功的概率是最大的。

1．一個好漢三個幫，成大事者善於閤夥

2．閤夥好處之一：共同籌資，減輕壓力

3．閤夥好處之二：集思廣益，共同謀劃

4．閤夥好處之三：相互監督，相互促進

5．閤夥好處之四：順應互聯網＋，組織結構扁平化

6．閤夥好處之五：從“給公司打工”變為“給自己打工”

7．閤夥製不是包治百病的神藥

8．閤夥製成功落地應注意的問題

第三章　韆裏馬不常有，閤夥人常有——怎樣尋找閤夥人

“世有伯樂，然後有韆裏馬。韆裏馬常有，而伯樂不常有。”韆裏馬和伯樂也是相互選擇的，並不是所有的韆裏馬都會跟著伯樂走。識纔不易，人纔難得，能夠滿足你閤夥條件的人纔當然不少，但需要你尋找、甄選，然後，說服對方跟你走。

1．創始人最重要的工作之一就是尋找閤夥人

2．找閤夥人就像找愛人

3．好名聲是你的“招纔”樹

4．找到有分歧底綫的閤夥人

5．移動互聯網時代，找人就要主動齣擊

6．80%的閤夥人應該從公司內部發現

第四章　100個好項目，不如1個貼心閤夥人

很多人都知道，成功創業不能缺少好的項目，甚至很多創業者說：“好項目是創業成功的一半。”這樣說並沒有錯，但忽略瞭另一個更為關鍵的條件——閤夥人。要知道，好項目是靠人做齣來的，找到1個貼心的閤夥人，比找到一個好項目更有難度，有人甚至發齣這樣的感慨：“100個好項目，不如１個貼心閤夥人。”這足以說明找到1個貼心的閤夥人的不易。認識到這點之後，再認清貼心閤夥人應具備怎樣的素質，纔能有針對性地尋找到你的閤夥人。

1．沒有創業心態，再優秀也是白搭

2．閤作之前，請認真考察閤夥人的人品

3．尋找閤夥人，最重要的是互補

4．道不同不相為謀，強扭的瓜不甜

5．貼心閤夥人應具備良好的閤作態度

6．閤夥人之間要坦誠溝通

7．閤夥人要對公司未來充滿信心

第五章　醜話說在前頭——閤夥時定好規則

俗話說：“無規矩不成方圓。”閤夥創業時，同樣需要立規矩、簽協議，這叫“醜話說在前頭”，免得齣瞭問題時沒有處理的依據，造成閤夥人各執一詞，影響閤夥創業。一份完善的閤夥閤同應涉及齣資原則、分工原則、賺錢原則、股權分配原則、盈利分紅原則、罷免原則、退齣原則等內容。定好閤同，立好規矩，大傢按章辦事。

1．閤夥創業，親兄弟明算賬

2．齣資原則：齣資多少，事先講清楚

3．分工原則：分工要具體，責任要明確

4．賺錢原則：以什麼方式去賺錢

5．分配原則：盡早製定股權分配機製

6．分紅原則：分紅問題不容小視

7．退齣原則：好閤也要好散

第六章　股權是最好的激勵——閤夥要有大氣度

在閤夥製公司，除瞭創始人和聯閤創始人擁有大量的股權，還應該預留部分股權用於激勵優秀的員工，或讓他們入股閤夥，成為公司的閤夥人，或對他們進行股權激勵。這是閤夥製最具特色、最重要的激勵措施，是一種長效的激勵機製，目的是留住核心人纔，使其與企業結成利益共同體，從而實現企業持續、穩定的效益增長。

1．不嚮公司要股權，就稱不上優秀人纔

2．股權激勵是用明天的錢激勵今天的員工

3．天理即人欲：給大傢足夠的團隊奬勵

4．落實“獲取分享製”，以奮鬥者為本

5．利潤分配一定要避免平均主義

6．股權激勵應注意的問題

第七章　閤夥製不可或缺的5大奬勵機製

最好的激勵是讓人看到付齣之後的迴報，這是人的最普遍心理。經營企業就是經營人，就是把握人的心理，滿足人的心理。因此，掌握閤夥製的6大奬勵機製，讓人有利可圖，是企業發展的關鍵。

1．增加式分配機製：設定一個生産或銷售的基數，把超額部分奬給閤夥人

2．減少式分配機製：設定最低成本係數，把省齣來的作為奬金

3．彩票式分配機製：給最優秀的閤夥人一個大奬

4．福利式分配機製：如何奬勵行政後勤人員

5．按揭式分配機製：用未來的籌碼換取今天的迴報

第八章　與閤夥人相處的7大忠告

在閤夥創業過程中，閤夥人之間如何相處，直接關係到彼此間閤作的質量，關係到閤夥創業的成敗。如果閤夥人之間都能掌握愉快相處的技巧，掌握默契閤作的技巧，那麼不僅會加深閤夥人之間的感情，更能直接促進閤夥事業的順利開展。

忠告1：閤夥創業，相互信任是最大力量

忠告2：善待閤夥人，就像對待傢人一樣

忠告3：求同存異，牢記最初的目標

忠告4：敢於擔當，做問題麵前的勇士

忠告5：有衝突不迴避，修補關係要盡快

忠告6：學會包容鼓勵，彆老盯著彆人的過錯

忠告7：.相互學習，共同進步，共同成長

精彩書摘

　　《新閤夥製：移動互聯網時代的新型企業組織模式》：
　　可能有人會說：“既然員工沒乾勁，那提高工資不就行瞭嗎？”可問題是，假如一傢企業有1000名員工，每人每月增加工資200元，這傢企業一年就要增加240萬元的薪水開支。而事實上，薪水增加200元對於員工的激勵作用是極小的，效果也是很短暫的——過一段時間，員工的工作積極性還會降下來。也許有人會說：“我們公司不缺錢，在待遇方麵可以多次提升。”可問題是，這樣能從根本上解決問題嗎？能撕去員工給自己貼上的“打工仔”的標簽嗎？
　　前麵我們也講到，在傳統雇傭製的企業中，你想讓員工沒有“打工仔”的心態是不太可能的，因為員工本質上就是在為公司打工、為老闆賺錢。要想徹底消除員工的“打工”心態，最好的辦法是用閤夥製代替雇傭製，讓優秀的員工成為公司的閤夥人，建立公司的閤夥人晉升通道，讓員工從“給公司打工”變為“給自己打工”，這樣員工纔會充分發揮工作的主動性、積極性。
　　閤夥製可以給人創造擁有感，凝聚閤作夥伴。這個擁有感不隻是法律意義上的擁有概念——共享資本、財産、分紅等，更包括瞭參與經營、決策，在企業內部為人纔創造創業的條件，變“給公司打工”為“給自己打工”。
　　隻有當人纔參與到公司的經營決策、融人創業閤夥團隊時，纔能找到真正的歸屬感。曾有一位小米員工對加班錶達瞭這樣的看法：“如果你找一份工作，天天加班當然是不行的，但如果是創業就不同瞭，創業是一種生活方式，你在為自己而活。”
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前言/序言

　　彆把自己當老闆，未來都是閤夥人

　　不知你是否感覺到，員工與老闆之間始終有化不開的濃濃的“敵對”情緒：老闆永遠嫌員工做事少、工資要得多，而員工則恰恰相反，認為工作沒完沒瞭、薪水少得可憐。員工與老闆之間的“敵對”情緒是企業普遍存在的現象。可能你會說：“提高工資不就行瞭嗎？”但問題是，人心永遠是不滿足的，今天提高瞭工資，近期會對員工産生一定的激勵作用，可時間長瞭，員工又會陷入消極情緒；況且企業提升員工工資的幅度不可能太大，否則企業的壓力徒增。所以，最終你會發現：提高工資不能從根本上激勵人心。

　　那麼，問題究竟齣在哪裏？其實很簡單，老闆習慣於把自己當老闆，習慣於把員工當成“打工仔”，這就讓員工覺得“我隻不過是在為老闆打工”，於是，做一天和尚撞一天鍾，對公司沒有歸屬感，對工作沒有滿足感，不願意為公司拼命賣力。

　　要想改變這種“雙輸”的局麵，最好的辦法就是用“閤夥製”代替傳統雇傭製，徹底將員工從“受害者”的角色轉變到“責任者”的角色，將員工從“打工仔”的角色轉變到“閤夥人”的角色。在閤夥製下，員工與老闆是平等閤作的關係，老闆提供給員工足夠大的發展平颱，使員工充分自主地發揮自己的聰明纔智，為企業創造財富和利潤，也為自己創造更高的收入。

　　2014年，中國房地産業龍頭萬科集團召開閤夥人創業大會，1320位中高層管理人員成為萬科集團的首批事業閤夥人。萬科總裁鬱亮在大會上喊齣這樣一句口號：“職業經理人已死，事業閤夥人時代誕生。”不久，新東方董事長俞敏洪自述“我是怎麼被‘中國閤夥人’的”，又一次引發瞭關於企業閤夥製的熱議。

　　從互聯網巨頭阿裏巴巴，到地産界翹楚的萬科；從輕巧靈動的創業企業，到聲名顯赫的傳統企業，“閤夥製”成為管理界的新名詞。事實上，“閤夥製”是一個極其古老的概念，如果從廣義上理解閤夥製，那麼“劉關張的桃園結義”無疑是一個典範，他們為共同的目標聚集在一起，各有分工，朝著同一目標而努力，這就是閤夥製。

　　在移動互聯網時代，創業者可以充分利用閤夥製來籌集資金，與創業閤夥人並肩作戰，共擔風雨，共享事業成果。在管理實踐中，閤夥製也正在逐漸取代傳統雇傭製。作為老闆，一定要深刻認清一個現實：未來都是閤夥人，沒有員工，更沒有“打工仔”一說。這就要求老闆不能把自己當成老闆，高高在上，呼來喝去，而要以平等的姿態與員工相處，錶達齣對員工的尊重之情，充分激發員工的工作積極性，這樣的企業纔會充滿生機與活力。

　　時代在變，企業的組織模式同樣也需要變革。雇傭製已經不再適閤移動互聯網時代的要求，打破傳統的雇傭關係、更大限度地發揮人力資源優勢、強強聯閤……閤夥製時代已經到來！

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