銷售經理 : 中國銷售經理進階培訓手冊 epub pdf mobi txt 電子書下載 2024

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屈雲波，金丹著

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發表於2024-11-22

商品介绍

齣版社：企業管理齣版社

ISBN：9787516411988

版次：2

商品編碼：11884579

包裝：精裝

開本：16開

齣版時間：2016-02-01

用紙：純質紙

頁數：397

字數：460000

正文語種：中文

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書籍描述

産品特色

編輯推薦

適讀人群：銷售經理、銷售人員、營銷人員、大眾
　　

《銷售經理：中國銷售經理進階培訓手冊》一書以銷售經理的崗位職責為主綫，從銷售管理實務的角度齣發，詳細介紹瞭銷售經理日常工作的具體內容和專業方法。本書分為三大篇章，分彆從認識銷售組織與崗位、掌握銷售管理的內容與方法、成為傑齣銷售經理三方麵入手，讓讀者對銷售經理的工作流程及其重點一目瞭然。

內容簡介

《銷售經理 : 中國銷售經理進階培訓手冊》一書共分為三篇十一章。第一篇，集中介紹銷售組織與崗位。不同企業的組織建設和崗位設置是大不一樣的。不管如何建設和設置，基本功能都是必須保證的。所以，本篇錶麵上看講的是建設和設置，但實則是係統地展現瞭銷售管理的所有功能。第二篇，係統地介紹銷售管理的內容與方法。中國企業做得較好的工作是銷售。但在管理方麵，則更多地屬於經驗型或者隨意型。這種現象在銷售時代問題並不十分明顯，但在營銷時代，矛盾就逐漸突顯起來。營銷和銷售是一個問題的兩個方麵，是相輔相成的。專業的營銷必須匹配專業的銷售。營銷必須考慮銷售，銷售必須承接營銷。這既是戰略與戰術的對接，也是今天和未來的對接。在這個部分，本書將給齣係統、完善和專業的解決方案。如果說前兩篇的視角落在銷售管理的組織、崗位、職能及內容和方法上，那麼，第三篇的視角則落在銷售經理個人方麵。在這一視角下，本書為銷售經理們提供瞭個人修煉和作為的全麵指導以及銷售管理的要點。

作者簡介

屈雲波電子科技大學管理學院碩士研究生畢業，1994年創辦北京派力營銷管理谘詢有限公司，該公司早已成為中國市場營銷專業領域聲譽較高的專業機構之一，曾經為青島啤酒、承德露露、伊利乳業、科龍電器、美的電器、小天鵝等著名企業提供營銷谘詢和培訓服務。2000年曾以高級職業經理人身份應邀加盟廣東科龍電器股份有限公司，任上市公司董事、副總裁，及科龍傢電有限公司董事長。主編《派力營銷圖書》達500個作品，均已成為中國暢銷的市場營銷類專業圖書。

金丹鄭州大學市場營銷碩士研究生畢業，現任海南經貿技術學院副教授，教授市場營銷專業課程，也曾在北京派力營銷管理谘詢有限公司參與營銷谘詢實踐工作。

精彩書摘

最大的問題杉江結束瞭為期四天的同行調查，他帶著報告書去見黑澤社長。社長辦公室的會客室豪華而氣派，裏麵擺放著公司自己製造的高級餐具和花瓶，同時還有國寶級人物贈送的藝術品，彌漫著知名老牌企業的濃厚氣息。黑澤社長坐在會客室中央的黑皮沙發上，錶情有些僵硬地接過瞭杉江的報告書。黑澤社長今年44歲，年輕時他放棄瞭父母通過關係為其辦好的上名牌大學的機會，而選擇進入一傢國立大學學習經濟。畢業後，為瞭能夠對製造業有所瞭解，他進入瞭一傢電器生産廠工作。在那裏他曾擔任經營管理部的科長代理，35歲時迴到黑澤陶業工作。正是因為之前的個人經曆，黑澤社長有著很強的“我決不能做一個碌碌無為的少爺”的思想。就任社長之初，他懷揣著極大的夢想，一心要將公司發展成為國際性公司，並積極開發海外市場。但是，從父親那裏接手公司已經有4年瞭，公司不但沒能實現飛躍性發展，業績還在持續下降。他雖然慧眼識珠，親自聘請瞭經營企劃室室長和生産管理部部長，但是仍然未見任何起色。他那因喜歡衝浪運動而曬得黝黑的肌膚和矮小而粗壯的身體明顯透露著些許焦慮。 “那麼，請您開始吧。” 杉江從厚厚的文件中取齣報告書的復印件，放在坐在社長斜側方的前野前麵。黑澤社長翻瞭翻手中的復印件，略微確認瞭一下。杉江開始匯報。 “首先嚮您匯報一下我們之前進行的與銷售員同行的調查結果。雖然貴公司中期經營規劃打齣瞭‘重視顧客’的口號，並把它作為改革的先頭兵，但實際與顧客滿意還存在一些偏差。現在的經營手段仍然是硬性推銷，與顧客需求毫無關係。而且，企業完全沒有作為組織所應具有的策略，也就是現在仍然處於一種‘屬人式經營’的狀態。” 聽著杉江的一句句報告，黑澤的錶情也開始凝重起來。杉江也注意到瞭社長錶情的變化，但他仍然繼續匯報。將與岩田同去KAMIYA公司時對方社長的指責、百貨公司樓層經理的抱怨、銷售會議的情況以及與銷售部門有關的調查報告都如實一一進行瞭匯報。 “雖然口口聲稱顧客滿意度，但實際仍以達成的銷售指標率為標準，對銷售人員的業績進行評定。所以無論是管理者還是銷售人員頭腦中想的都隻是如何嚮批發商銷售産品，從而無暇顧及訪問終端用戶。另外員工普遍缺乏對賬麵的‘銷售額貢獻意識’。長此以往，無論是批發商還是銷售店麵遲早會放棄黑澤陶業。” 杉江還提到“營業員沒有時間意識，下午2點左右便早早關閉瞭為顧客來訪而準備的商業訪問渠道”，“因為産品開發部與製造部之間缺少閤作，所以難以提供滿足顧客真正需求的産品”，“特彆是産品開發部一意孤行，即便銷售者提齣‘希望生産這樣的産品，的要求，産品開發部也會一口迴絕‘生産這樣的産品能賣多少呢？’” “最大的問題是，科長級彆以上的管理者對顧客滿意度的‘陽奉陰違 ’。在他們的內心深處，根本就沒有打算改變之前硬性銷售的模式，與現場銷售人員之間産生極大的意識差距。感受到切膚之痛的隻是現場的銷售人員，所以他們最終隻能追求數字上的漂亮，上麵指示要擴大銷售，而他們卻不知道具體怎麼做，産生自己被放任不管的感覺。” 黑澤社長忍不住開口說話瞭。 “也就是說，我三年來一直強調的‘重視顧客’隻是一紙空文罷瞭？ ” “很遺憾，確實如此。究其原因，是因為銷售部門自相矛盾的做法。也就是他們並未建立一個係統，以便在提倡提高顧客滿意度的同時，實施具體措施並對該措施進行評定。正是這種自相矛盾的做法，導緻現場的銷售人員無所適從，痛苦不堪。這就是現實的狀況。” 麵對杉江一針見血、毫不留情的報告，黑澤社長錶情尷尬，也隻能點頭稱是。杉江端起黑澤陶業生産的咖啡杯，喝瞭一口咖啡，繼續報告。 “接下來是製造部管理者的同行調查結果。製造部管理者認為‘生産齣的産品銷售不齣去，市場也處於飽和狀態。所以，即便提高生産力也於事無補’，所以也就草草應付瞭事。此外，他們認為‘公司長期以來的做法是，根據銷售部門的預測值結閤過去的實際銷售業績確定需要的生産人數，然後按照預定的數量進行生産。現在即便是將原來預定的生産量削減兩成，仍然有大量産品積壓在倉庫中銷售不齣去。所以導緻庫存積壓，問題不在我們’。製造部管理者完全錶現齣事不關己的態度。” “但是，製造部管理者對我說，與去年相比，今年的單位生産量提高瞭8％。” 黑澤社長進行反駁，但是，杉江對此並不贊同。 “對生産力進行測量的尺度本身就存在問題。在中期經營規劃中製造部門提齣‘要提高單位時間的産量’，但實際上，卻並未采取任何措施來提高機器的生産速度。在這次的調查中，我還注意到，生産人員的生産速度也存在極大的差距，參差不齊。而且，管理者既沒有明確提齣生産效率的具體目標，也沒有督促生産速度較慢的員工提高生産速度。另外，在其他方麵也存在一些問題，生産綫之間不能實現同步生産。A 生産綫的産量與後序工程的B生産綫的産量不一緻，在A生産綫和B生産綫之間，半成品堆積如山。” 不知何時身體前傾而坐的黑澤發齣“嗯？”的質疑之聲，然後將背靠在瞭沙發上。“但是，”杉江口風一轉繼續報告，“如果能夠解決這些問題的話，便可以極大改善生産效率。通過抽樣檢查，我發現有可能將生産率提高15％。”受害人意識的強烈程度關於采購部門，杉江指齣：“‘受害者意識的強烈程度’是一個很大的問題。采購部門的工作無非是按照産品開發部指定的數量購入其指定的材料。所以，無論是管理者還是現場采購人員普遍認為‘雖然中期經營規劃多次提齣要削減成本，但是我們不是也沒有辦法嗎？’上麵規定的目標值過於籠統，要求將購入價降低10％，采購人員的具體措施是，將包裝材料供應商的數量由現在的8傢增加到12傢，從而形成一個更加激烈的競爭環境，僅此而已。這種做法是不可能實現將成本降低10％的目標的。但是，自中期經營規劃製定以來，便任由這種狀況發展。” 接下來，杉江又指齣，因為采購部門的築波工廠和枚方工廠之間缺少閤作以及采購人員與當地的供貨商交往過密導緻降低成本的意識非常薄弱。 “最後是産品開發部的情況。” 緊接著，杉江匯報瞭對産品開發部年輕的經理的訪問情況。 “如您所知，貴公司製訂瞭在未來兩年內的産品開發規劃。其中規劃將21條新産品綫投放到市場中。對此這位年輕的經理是這樣說的，‘這裏所有的新産品綫到底要滿足各個部門的哪些需求呢？要提升多少銷售額呢？在我們部門中沒有一個人能夠係統而科學地對此進行說明。不是，是在我們公司內部也沒有。與其說是産品開發人員對設計感興趣，不如說是依一部分開發部管理者的感覺進行開發’。我們公司現在有1649個産品項目。大傢都感覺太多瞭。但是，卻沒有一個人敢站齣來提齣異議。因為大傢都清楚，上層肯定會反對，認為如果因削減産品綫而導緻業績下滑怎麼辦。” 杉江的同行調查結果報告持續瞭將近兩個小時。 “難道我們公司的現場最前綫就是這樣一種狀況嗎？” 麵對比想象還要嚴重的慘狀，黑澤隻是心中暗忖卻一言未發。杉江反問到：“社長，您對此有何想法？”黑澤此時極度痛苦，但他知道這是一個無法迴避的事實，此時必須接受這個事實，然後製定新的策略。黑澤錶情非常苦澀，勉強地迴答。 “實話實說，情況比我想象的還要嚴重。即便如此，為什麼我就沒有想到這些呢？我自認為自己是事必躬親，任何事都親自過問，而且我還親自到現場視察。為什麼大傢就沒有危機感呢？” 杉江誘導性地詢問：“那在您看來，作為社長應該做些什麼呢？” “在我們公司內部，不具有市場營銷的功能，這是最大的問題。因為我們沒有時間培訓和培養公司員工，所以應該外招優秀的市場營銷人纔。另外，我們也缺乏能夠率領銷售部門工作的人纔，所以我認為也應該引進這方麵的人纔。” 黑澤社長迴答完後，看瞭看杉江。黑澤心中越發強烈感受到，延續至今的管理層存在很大的問題，如果不辭退這些人的話，改革便無法繼續進行。黑澤心中暗想：“杉江是否也認為管理層存在著問題呢？” 但是，杉江的迴答卻齣乎黑澤的意料。 “在這兩年間，社長先後招聘瞭企劃室長和生産管理部長。您認為成功度如何呢？也就是說，因為他們的到來，公司的收益提高瞭多少呢？” 黑澤此前從未考慮過這點，所以麵對杉江的突然提問，一時陷入瞭沉思之中。 “對收益的影響……我不是很清楚。但是，可以明確地說，我不是十分滿意。例如，經營企劃室長是我們從外資企業中招聘來的，總感覺他一直是理論在先，完全不是做事親曆親為的類型。也許，在之前的公司中，他的下屬很優秀，所以他隻需指揮一下就可以瞭。另一方麵，生産管理部長還說得過去，提齣瞭各種提高生産效率的規劃……但是，自他就任以來已經一年多瞭，我還是希望盡早看到成果……”

前言/序言

中國改革開放之初，“銷售是龍頭”曾經是標誌性語言。說它是銷售觀念也好，生産觀念也好，總之，對銷售異乎尋常的重視以及銷售所發揮的威力，在 20 世紀八九十年代，創造瞭那個時代的奇跡。

隨後，中國進入瞭市場營銷時代。

銷售也隨之受到質疑，以至於許多營銷媒體不得不煞有介事地對“營銷和銷售，哪個更重要”進行討論。

如果把銷售等同於銷售觀念，那麼不是無知，就是理論上的形而上學。

首先，銷售是企業的基本功能，沒有銷售就沒有業績。如何建設和管理 “銷售力量”，過去是、現在是、未來仍然是企業營銷管理中的核心環節。對於任何企業來說，如果沒有一支能徵善戰的銷售團隊，就永遠不可能取得優秀的經營業績。

其次，當營銷策劃或創意最終落實在産品或服務上，餘下的工作就是推廣和銷售。

營銷與銷售，沒有孰高孰低之分，隻有均衡與匹配。企業在“營銷”中進步，在“銷售”中優秀。

事實上，在中國企業的營銷實踐中，銷售也始終占據著十分重要的地位。甚至對中小企業來說，由於上邊既有跨國公司，又有行業龍頭企業可以模仿，銷售的地位和作用，更加重要。

銷售經理的職能及角色，甚至銷售經理的作用一直是一個讓銷售經理普遍糾結的問題。

銷售經理的位置很尷尬——決策，由上司負責；執行，由下屬負責。一不注意，銷售經理就成瞭上不著天，下不著地的中間角色。

銷售經理的位置又很重要——銷售經理就是“前敵司令”，“仗”打得好壞，“戰績”如何，在營銷決策完成後，都是由銷售經理決定的。事實上，一個閤格的銷售經理是決定企業營銷業績的中堅力量。

營銷老總有兩個支撐，一是營銷經理，一是銷售經理。銷售經理就是營銷老總的“大管傢”。除非營銷老總親自抓銷售，否則，如果沒有一個閤格的銷售經理，企業的營銷業績和精細化管理沒有任何保障。沒有銷售管理，就沒有體係銷售，銷售人員將淪為“跑單幫”的遊兵散勇。

做個頂尖的業務員不容易，做個成功的銷售經理更不容易。這是因為，做業務員隻要把自己的業績完成就行，但銷售經理卻要使整個部門的業績達到最佳。他需要把部門中所有的銷售人員都發動起來，充分激發每一個人的潛能和能動性，從而産生齣最大的生産力。

從角色上說，銷售經理首先是一個管理者，他的任務就是管人理事。由於多數銷售經理是從一綫選拔而來的，無論是對於整體銷售管理工作還是對管理技能並不熟悉，不知道如何建立組織、運用組織；不知道如何設置流程和把控流程；不知道如何從個體銷售上升到體係銷售，甚至不知道如何通過豐富自己、完善自己來推動個人職業進步。《銷售經理——中國銷售經理進階培訓手冊》正是為瞭解決廣大銷售經理的這個睏惑而齣版的。

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