精益制造032：丰田现场完全手册 epub pdf mobi txt 电子书下载 2024

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[日] 若松义人著，王高婷译

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发表于2024-11-26

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商品介绍

出版社：东方出版社

ISBN：9787506089517

版次：1

商品编码：11914222

包装：平装

丛书名：精益制造

开本：32开

出版时间：2016-04-01

用纸：轻型纸

页数：476

精益制造032：丰田现场完全手册 epub pdf mobi txt 电子书下载 2024

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书籍描述

产品特色

编辑推荐

适读人群：制造业从业者、对丰田生产方式感兴趣的人
　　习惯决定品格，品格决定命运。人如此，企业亦如此。首先丰田是个成功的企业，我们有理由相信它会继续成功。其次我们相信丰田的成功来源于丰田的品格，那种根植于日本文化的，对企业、对团队的忠诚，对技术、对工作的一丝不苟和持续改善，以及对客户、对彼此细致入微的关照。而丰田的品格则发源于丰田员工在工作中固化下来的观念和习惯。《丰田现场完全手册》从5S推进、现场改善、生产管理、可视化工作法、时间管理、品质管理、现场管理，到员工培训，以一个“完全”的方式，向我们展示了指向成功的这192个工作习惯。

内容简介

　　丰田生产方式并不仅仅是制造产品的系统，还是培养人才的系统。正因为有着培育人才、发挥员工智慧、以人为本的持续改善的系统，丰田才能从危机中重生，并且变得更强大。？丰田生产方式广受关注始于20世纪70年代的石油危机。许多企业的利润跌落到出现赤字，但是丰田集团却实现了持续盈余。因此大家一致认为“丰田一定有什么秘密”。如今，因为能从2008年的大危机中复苏，并且变得更加强大，更使丰田生产方式受到了前所未有的关注。

作者简介

　　若松义人，1937年生，日本宫城县人。卡尔曼株式会社（KARUMANG）代表董事长。在丰田汽车工业（株式会社）任职时，在成本、生产、采购部门追随大野耐一先生致力于“丰田生产方式“的实践、改善和普及工作。1984年以后，从事农业机械制造商、住宅开发商的“丰田生产方式”的实践指导工作。1991年任韩国大宇汽车的顾问。1992年成立卡尔曼株式会社。并担任西安交通大学的客座教授。著有《丰田生产力》、《丰田处世力》、《丰田工作哲学》等十余本有关丰田生产方式的作品。

精彩书摘

　　丰田这个企业，曾陷入过多次危机，但是每次都能绝处逢生，同时实现巨大的发展。为什么会这样？那是因为，很多的企业在遇到危机时都是抛弃过去，否定过去。但是丰田却是回到原点以克服危机。正因为如此，丰田才能不断发展。

　　丰田生产方式的原点就是“改善”。现在，虽然“KAIZEN（改善）”已经成为一个世界共通的词语，但是并不存在指南或者国际规格。这是因为改善是在生产现场工作的每一个员工的智慧的积累。

　　在笔者看来，正因为如此，执行方法完全不对、执行不彻底的公司实际上有很多。掌握丰田生产方式的第一步，是从彻底的改善开始。

　　丰田的去除浪费Ⅰ 何谓“浪费”

　　浪费不能提高附加价值

　　要想了解丰田生产方式，有必要先了解一下什么是改善；要想了解改善，必须充分理解什么是“浪费”。

　　迄今为止，笔者已经协助多家企业进行过生产改革。其中，最让笔者困惑的是，关于什么是“浪费”，不同的企业，甚至不同的人之间都会有不同的理解。

　　对于“去除浪费”这一想法，毫无疑问不会有人反对。无论是谁，都清楚地知道，如果去除浪费，企业不但会提高生产力，还会提高利润。但是，如果对如此重要的“浪费”存在认识上的偏差的话，企业即使想要进行“去除浪费”，也是没有办法进行下去的。

　　例如，在仓库里摆放零件、零件原材料、成品等。看到这一场景，有的人会说：“这些就是浪费。”但有的人会说：“如果只有目前这些库存的话，既不会给顾客添麻烦，生产也不会停滞。”如上所述，面对这样的现状，即使企业发布削减库存的号令，也是进行不下去的。

　　如果换成是员工，也是一样的道理。

　　有一位员工每天起早贪黑地工作。看到他的表现，某一位上司将他的工作方法以及成果进行综合评价后，指出：“你的浪费太多了！”可是同时，也许会有别的上司夸奖他说：“你工作得很努力啊。”同样道理，不管企业怎样提倡员工去除工作中的“浪费”，工作方法也是不会改变的。

　　为了顺利推进丰田生产方式的改善，首先，关于“浪费”，大家的意见以及思考方式必须统一起来。那么，什么是丰田生产方式中的“浪费”呢？

　　简而言之，浪费就是指不能提高附加价值的一切现象和结果。在生产现场，可以理解为，只会提高成本的生产诸要素。

　　有效作业与无附加值作业

　　首先我们从作业的“浪费”开始。如果仔细观察工作现场的人的动作，可以将其区分为“作业”与“浪费”。进一步说，作业可以分为“有效作业”与“无附加值作业”。

　　1.浪费

　　作业中没有任何必要，只会提高成本的动作。有必要立即杜绝这种浪费，改善就需要从这里开始。

　　2.无附加值作业

　　不能提高附加价值的作业。本来，这也可以称之为浪费，但是在特定的作业条件下，也会有很多不得不做的工作。更换程序（作业内容或者生产品种发生变化时的作业）、去仓库取零件、找零件、解开零件的包装，诸如此类的作业。这其中当然存在着“浪费”，但是由于无法马上就将其省略掉，所以有必要进行作业条件的改善。丰田生产方式中最重要的就是，不将此类无附加值作业作为工作的一部分，而是将无附加值作业看作是应该被省略的“浪费”，并由此开始进行改善。

　　3.有效作业

　　能够提高附加价值的作业才被真正认为是生产。改善的重点是提高作业中有效作业的比率。丰田生产方式之父——大野耐一先生（曾担任过工厂厂长，历任副社长、荣誉顾问）曾经有过这样一个说法：“把动作当工作来做。”无论业者本人如何忙碌地工作，有效作业以外的都是“动作”，而不是“工作”。所谓“工作”是工程有进展、工作有成效的部分。为了减少浪费以及无附加值作业，就要将“动作”变成工作。

　　重新认识作业要素

　　如何才能及时发现“浪费”，提高有效作业的比率呢？首先是要将准备改善的作业分解为最小单位的“作业要素”。例如安装零件、按按钮、运输成品。针对这些作业，逐一展开讨论。“这个作业真的有必要吗？”“这个做法能不能再简单一些？”“为什么要用这个方法？”如果这样做，就能发现浪费，并且得到改善的启发。特别是对于管理监督者来说，需要有这样发现浪费的眼光。

　　监督管理者的工作，不是用夸奖“您干得真卖力啊”来鼓励作业工人，也不是激励他们说“要再加把劲啊”，而是认真思考“有没有更轻松的做法？”、“能不能再简化一些？”这些问题。

　　去除浪费，以更高效的工作方式作为改善目标，这才是丰田生产方式中监督管理者的工作。当然，作为监督管理者本人，如果认识到“费劲”、“痛苦”、“一定有更便捷的做法”这些问题，马上提出改善提案也是非常重要的。

　　如果大家对于浪费都有共同的认识、意识到需要改善、都考虑如何去除浪费的话，就会成为杜绝浪费的专家。监督管理者与作业工人如果不断积累这样的想法和提案，改善也就能水到渠成地开展，浪费也会逐步减少。

　　丰田的去除浪费Ⅱ 生产现场的八大浪费

　　不合格品和返工/生产过剩的浪费

　　接下来，我们将讨论生产现场的浪费。大体上可将其分为八大浪费。分别为“不合格品、返工的浪费”“生产过剩的浪费”“加工中的浪费”“搬运中的浪费”“库存的浪费”“动作的浪费”“停工的浪费”“产业废弃物的浪费”。毫无疑问，浪费存在于所有的部门中。从生产部门的八大浪费入手，必须认真思考在自己的部门中到底存在什么样的浪费。

　　1.不合格品、返工的浪费

　　是指生产了不合格品，使品质下降，或者因返工带来的成本增加。

　　在制造业中，实现不合格品为零几乎是不可能的。甚至有人说，如果想让不合格品率为零，那么根本就无法进行生产。在许多企业中，正因为有着对于“不合格品”的容忍，所以现状是，很多人将不合格品的返工也作为工作的一部分。但是，制造的基本就是“合格率百分之百”。如果认为“或多或少的不合格品也是没有办法的，只要进行修正就可以了”，那么实现合格率百分之百、无须修正这样的目标是永远也实现不了的。我们必须认识到，制造不合格品就是浪费，返工不是工作的一部分。

　　2.生产过剩的浪费

　　这是丰田生产方式中最应该提高警戒的浪费之一。生产过剩，不但会造成原材料的浪费，还会造成能源费用以及人工费用的浪费。更进一步讲，为保管生产过剩的产品而使用的仓库和人工也会产生新的浪费。如果产品不够，这当然是浪费，大家非常容易理解。但是生产过多是更大的浪费，会这样思考的人却是少之又少。但是实际上生产过剩一定会产生很多浪费。丰田生产方式的基本就是JUST IN TIME生产，即在必要的时间内，生产必要数量的必要产品。换言之，就是根据顾客的需求生产产品。

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　　丰田的修养Ⅳ 11 只有不断改善才能拥有竞争力

　　岔路口出现在成果刚开始有成效时

　　推进丰田式改善时，企业高层意志的第二个要点就是“继续”。如果已经开始着手改善，企业要努力做到最终将改善充分根植到企业文化中去。

　　着手进行丰田式改善的企业一般有两种模式。一种是，经营比较顺利，但是由于抱着“这样下去是不行的吧？”这种危机感而着手进行改革。另一种是，面临真正的赤字危机，背水一战地进行改革。

　　虽然丰田生产方式，强调在经营顺利的前提下就进行改革，但是实际情况却是，大多数企业都是在经营面临赤字的时候才考虑进行改革。不管是哪种前提，都将在丰田生产方式中找到出路，同时，如果企业高层保持高度的热情，努力进行改革，大多数企业都可以在一年左右就感受到丰田生产方式的实际效果。

　　为什么会有如此成效，那是因为很多企业的制造方法中包含了过多的浪费。仅通过彻底地进行整理整顿，就能实现如此的效果。某一电力工程公司就是一个典型的例子。企业仓库以及工程用车车辆内部堆积了如山的库存，在进行整理整顿之后，就产生出了数千万日元的利润。

　　该企业进行了整理整顿后，由于又进行了制造方法的改善，因此不合格品减少了，交货日期也缩短了，最终在连续赤字一年左右就实现了扭亏为盈。大家最终也都感受到，必须进行改革。这样的状况如果持续两年、三年，利润提高后，企业内部也会发生变化。

　　企业在面临严峻的危机或者持危机感时，无论是经营者还是企业员工都会努力实施改革。但如果利润得到了切实的提高，“改善之手”就会松弛下来。因为很多人会认为：迄今为止已经非常努力了，既然获得了这样的成果就可以稍微休息一下了。这里也就会成为改革的岔路口。

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