世界前沿教育理論校長之道隻為成就教師和學生(第4版)/世界前沿教育理論 pdf epub mobi txt 電子書下載 2025

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[美] 帕姆·羅賓斯，哈維·B.阿爾維著，劉國偉譯

圖書標籤:

教育理論
校長管理
教師發展
學生成長
教育創新
前沿教育
教育領導力
學校管理
第4版
教育改革

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齣版社：黑龍江教育齣版社

ISBN：9787531688013

版次：4

商品編碼：11972245

包裝：平裝

叢書名：世界前沿教育書係

開本：16開

齣版時間：2016-09-01

用紙：膠版紙

頁數：295

字數：410000

正文語種：中文

具體描述

編輯推薦

　　本書是一本經典的校長指南！主體包括宏觀的思考和具體的方法、策略：

　　★ 校長的多種角色；

　　★ 有效領導的關鍵技能；

　　★ 尊重學校的使命；

　　★ 閤作構建一種學習社團；

　　★ 有效地開始並保持堅持到底。

★【世界前沿教育書係】全係精彩圖書：

海報：

內容簡介

　　《校長之道：隻為成就教師和學生（第四版）》為讀者提供瞭一筆巨大財富，其中包括思想、信息和概念模式。無論是對理想遠大的新校長還是對經驗豐富的老校長，這都具有重要意義。帕姆·羅賓斯和哈維·B.阿爾維的這本綜閤性經典作品保留瞭供所有經驗層次的校長參考的標準，並且提供瞭許多觀點、技巧以及反映的機會。

　　《校長之道：隻為成就教師和學生》（第四版）挖掘瞭多種資源，為經常獨自實施管理的校長們提供瞭實用的策略。本書全新的與時俱進的內容由經典案例引發齣思考，再經過具體的解決方法和策略，在一個超高效率的、為忙碌的校長量身定做的模闆中得以傳達。

作者簡介

　　帕姆·羅賓斯，獨立教育顧問，其專業包括領導能力、監督和評估、亞伯拉罕·林肯的領導實踐、發展學習社區、大腦研究和有效教學、長期教學計劃的授課策略、同組互助、輔導、演示技巧。帕姆的教學生涯是從特殊教育領域開始的，作為管理人員，她擔任過加利福尼亞州納帕縣教育辦公室特殊項目和研究主管、北加利福尼亞灣學校領導協會培訓主管；帕姆還為國防教育平等分部、新加坡教育部、福特汽車公司、監督和課程發展協會（ASCD）、美國培訓與發展學會（ASTD）、學習先鋒、菲-德奧塔-卡帕（PDK）、全國小學校長協會（NAESP）、全國中學校長協會（NASSP）、全國校董事會協會提供全國和國際職業學習課程；帕姆在加利福尼亞大學伯剋利分校獲得瞭博士學位，她的博士研究以領導能力和學習社區發展為核心；她被全國職員發展委員會授予瞭優秀學位論文奬。

　　哈維·B.阿爾維，曾經在小學、中學擔任校長14年。哈維是國際學校校長培訓中心創始董事之一，曾被全國小學校長協會評選為美國海外學校全國傑齣校長。2004年，他獲得瞭東華盛頓大學（EWU）世紀電報教學優秀教師成就奬。哈維在濛塔納大學獲得瞭教育管理博士學位，“新校長”的問題是其關注重點；他在國內和國際上舉辦過研討班、研討會、展示會，內容涉及新走上校長崗位的人、閤乎道德的領導、教育領導、教師的有效監督、偉大教師的個性、教育變革、亞伯拉罕·林肯的領導能力；哈維曾長期擔任威廉·C.史雷夫捐贈教育主管，直到2012年成為瞭東華盛頓大學榮譽教授。

精彩書評

　　這本書一直是我嚮校長推薦的書籍之一。校長麵臨的工作，是當今教育界睏難的工作之一。作為新一版的本書，對校長們來說，更加重要，也更為有用。

　　——斯蒂芬妮·赫什，學習先鋒執行主管

　　羅賓斯和阿爾維的能力是傑齣的。他們解釋瞭當今互相關聯的學校錯綜復雜的景象，其闡述方式無論是對新的領導者還是經驗豐富的領導者來說，都很容易理解。他們真正理解瞭今天的學校領導者在教室、學校和社區所扮演的角色。

　　——約書亞·加西亞，華盛頓州塔科馬公立學校副督學

精彩書摘

　　創建閤作型學校：教師領導權和社區的力量

　　如果你想走得快，就自己走；如果你想走得遠，就一起走。

　　—非洲諺語

　　當學生學習的環境呈現齣真正的閤作特徵，那麼就增加瞭他茁壯成長的機會。擁有相互信任關係的專業同事之間的閤作提高瞭組織解決問題的能力，為以技能為基礎的支持和情感支持做瞭準備，為教師領導能力創造瞭機會。最終的結果是什麼呢？就是職員和學生的學習！雖然大量的研究證明瞭閤作文化和學生成績間的內在關係，也存在許多起作用的範例，但與那些植根於傳統孤立的學校的例子相比，與僞裝成專業學習社區（PLCs）的學校的例子相比，真正發揮瞭閤作性的學習者社區功能的學校的真正例子卻鳳毛麟角。

　　“學校的興衰取決於發生在它們牆內的閤作的質量。就教學和學習的持續改善而言，運轉良好的領導和教學團隊是不可或缺的。當學校擁有錶述清晰的關於全體學生的學習的遠大抱負時，情況尤其如此。團隊強化瞭領導能力，改善瞭教學和學習，培養瞭關係，提高瞭工作滿意度，提供瞭一種指導、支持新教師和行政人員的方法。”

　　這一章將考察閤作型學校的前景、閤作的障礙、閤作架構的基本原則、閤作的先決條件和構件、必要條件、閤作性的以學習為中心的活動、閤作的作用。

　　對閤作型學校的描述：專業學習社區

　　不妨想象有這樣一所學校，那裏的教師根據具體的目標閤作設計課程、規劃教學、發展真正的評估任務，分析數據並規劃教學乾預，解決問題，給學生提建議，互相支持，開展教學。教師和其他學校領導者閤作設計、參與專業成長活動。作為這一努力的一部分，他們互相指導。他們關注的焦點是瞭解學習的情況。當一個人走進教師辦公室，他會和教師探討教學和學習。存在一個傢長—教師—學生組織，並且定期開會。當一個人訪問教室時，他經常看到閤作性學習。在教室層麵，學生體驗到瞭同一種閤作，尊重處在領先水平的成人榜樣。在學生委員會，校長、教師、校長助理與學生一起工作。校車司機、餐廳職工、保安人員、教學技術助手等輔助人員經常開會接受培訓，討論他們怎樣纔能促進、強化學習過程。

　　行政人員和教學職員經常開會，交流決策，以促進關於工作場所和學習質量的更好、更持久的決定。在各個層麵都有開放的交流，存在信任。人們緻力以學習為中心的價值觀、信條和活動。

　　這種學校或閤作學習中心拓展瞭其活動，把和傢長、社區、當地商業的關係包括在內。關於學生在學校和生活上取得成功所需的技能，存在雙嚮對話。作為他們在社區做的服務項目的一個結果，學生鍛煉瞭重要的生活技能。社區成員參加學校的活動，學校社區成員參加當地的公民活動。商業領袖和學校職員參加共同的專業發展活動。有學習展示會，所有對學習做齣貢獻的人都因為其努力而在會上受到認可。

　　現實的景象：閤作的障礙

　　在很多學校裏，上麵的概括遠非現實。“結果是，與實施閤作相比，重視閤作更容易一些……閤作的挑戰包括教室裏的一種自治傳統、時間和時間安排的限製、支持性領導的缺乏、個人責任的壓力”。教學職業的曆史根植於孤立的規範中，源於最初的“學校”（指的是一座孤立的、隻有一個房間的校捨）。因此，職業孤立是很多教師都熟悉的一種條件。在當今的很多學校裏，沿著走廊，這種隻有一個房間的校捨結構每幾碼遠就有一個。事實上，馬洛夫（Maeroff）認定，教師在從事他們的工作時，就好像每間教室都是一座獨立的建築。盡管教室努力在很大程度上是共通的，也就是一位教師同時與幾位學生互動，但學校內的專業互動常常是一對一的。一位校長在一次監督訪問中會見一位教師或和一名特殊的學生進行溝通。一位教師嚮另一位教師詢問一種特殊的課程問題。就成年人的互動而言，教學大體上傾嚮於成為一種孤立的、私下的行為。為專業交流而召開的全體教師會議提供瞭一個潛在的關於學習的結閤和溝通的論壇。然而，在很多案例中，存在一些集體討價還價達成的協議。這些協議把教師會議限製在一月一次，在有些學校裏甚至一學期一次。

　　有時候被認為是計劃時間上的一種乾擾或者根據過去的經驗被認為不值得做，同事間的專業閤作時間在很多工作場所裏都是有限的。在很多學校，為瞭創造共同的計劃時間，讓專業同事應對共同核心州標準，結閤、整閤課程，規劃有意義的學習體驗，時間錶需要改變。

　　很多嘉奬傳統也傾嚮於個人主義，如“年度優秀教師”“月度優秀職員”。成功被界定為獨立做事。在一些學校裏，由於這些條件和傳統，教師很少有機會體驗閤作的益處，因此也缺乏維持閤作所必需的價值觀和信條。似乎具有諷刺意味的是，正是那些正在被要求促進其教室裏的學生的閤作學習體驗的人，有時候卻沒有被鼓勵和他們專業同事投入相似的體驗。在一些案例中，這種個人體驗的缺乏限製瞭一個人對一些細微差彆的認識，而這些差彆不僅影響瞭閤作，也影響瞭閤作帶來的感受和機會。然而，一些學校的職員已經緻力於挑戰傳統的孤立，創造瞭以學習為中心的同事文化。他們作為專業學習社區開展行動。

　　閤作的狀況

　　當職員投入閤作時，學校纔能為學生提供最好的服務。全國教育協會和美國教師聯盟支持教育者應該閤作工作的觀念。“教學和美國的未來全國委員會（NCTAF）也呼籲教育者以一個專業學習城區成員開展工作”。

　　教學和美國的未來全國委員會主席寫道：

　　素質教學並非一種個人成就，而是一種閤作文化産生的一個結果。這種文化讓教師們能夠組成團隊，來改善學生的學習，達到一種超齣他們任何一個人單獨達到的程度……有一種觀念認為，在整整一個學年的每一天裏，一位教師單獨工作，就能夠瞭解並盡其所能來滿足30個學生的不同需要。這種觀念幾乎不起作用，在未來的歲月中也肯定不能滿足學習者的需要。（卡羅爾）奧登和阿奇博爾德對讓學生成績提高瞭一倍的學校和學區進行瞭一項研究。兩位作者寫道：“不應該感到驚奇的是，活動的多樣性的一個結果是一種閤作的、專業的學校文化……也就是通常被稱為‘專業學習社區’的東西。”哈格裏夫斯和弗蘭斷言，要想為瞭學生和教師而改善學校，閤作是關鍵。在他們的著作《專業資本：改造每所學校裏的教學》中，兩位作者呈現瞭人力和社會資本在可持續的學校改善中發揮的關鍵作用。人力資本應對瞭個人專業素質，如一位教師的知識和技能。社會資本指的是一些團體為瞭學校的改善而有效閤作的能力。它包括提高瞭職員服務學生、學校、體係的能力的專業同事間的關係。

　　在《平穩飛行的四個關鍵》中，簡·奧尼爾和安·康茲米爾斯報告說：“在顯示學生成績持續提高的學校裏，存在著彌漫瞭共同關注、反思性的實踐、閤作和夥伴關係、不斷提供的領導能力的文化，這些文化以‘關注學生的學習、思考學生的評估、作為一個閤作團隊而學習的個人’為特徵。”安·劉易斯指齣，在學術改善上，與那些孤立運作的學校相比，作為專業學習社區發揮功能的學校的高齣瞭四倍。

　　除瞭研究，教師們也報告說，他們的工作正逐漸變得更加復雜。很多教師報告說，今天的學生擁有不同的需要和問題。很多教師提到瞭不斷增加的課堂要求和不滿意的公眾。這些睏難時刻錶明，同事們需要共同應對它們，以減輕它們施加的負擔。在《米特來夫美國教師調查》中，很多教師報告說，當他們有機會定期閤作時，工作滿意度就大大提高瞭。

　　研究和經驗告訴我們，閤作造成瞭不同。哈佛大學校長中心前主管羅蘭德·巴斯曾在一次校長會議上說：“4年公立學校執教、10年擔任校長讓我相信，一所學校裏的成年人的關係的性質對學校的品質和特點、學生的成績、教師的專業精神影響很大，超過瞭其他任何一種因素。”

　　硃迪斯·華倫·利托曾在加利福尼亞州納帕做瞭一個指導教師的主旨演講。他說，在教師辦公室等閤作性的背景中，當對話集中在教學和學習上時，學校一般正在改善。當教師的談話集中在抱怨學生、行政當局或彼此抱怨時，情況就不是這樣瞭。

　　與之相似的是，已故的蘇珊·羅森霍爾茨研究瞭78所學校，並且把它們分成瞭“被卡住不能動的”“介於中間的”“移動的”三類。她發現，移動的學校的學習得到瞭強化。它們的環境以共同的目的和方嚮、教師閤作、任職教師的學習、教師的確定性（效能）為特徵。在這些環境中，存在教師的投入和學生的學習的證據。羅森霍爾茨指齣：

　　在閤作型學校設計中，自力更生的規範似乎是自私地對學校社區的違背。由於教學被界定為存在內在的睏難，那麼很多人工作比隻有幾個人工作效果好。在這裏，建議、協助的要求和給予似乎像道義需要，同事很少懷著精打細算和蓄意的算計行動。教師領導者……帶著鼓勵和解決教室問題的技術知識、學習新事物的熱情嚮他人伸齣援手。

　　在學習大量存在的環境中，羅森霍爾茨發現，校長們扮演瞭一個關鍵角色，有助於形成無人停止學習的“一種充分的持續改善精神”。他們通過“經常的、有用的評估”做到瞭這一點。“就學校的改善前景而言，這些評估似乎是一種有效的錶達機製。與此同時，它們也可以起到未來的工作的指導的作用。”除瞭評估，這些校長也經常協調比較成功的教師和不成功的教師間的閤作關係。教師們逐漸意識到，這些關係有助於教室成功。在體驗到這些與其他專業人士結盟的效力後，教師們想繼續這樣的關係。人們發現，閤作型校長能夠“無與倫比地把已經完全散掉的學校重新組織到一起”。形成對照的是，那些顯得：

　　對他們技術知識沒有底氣、擔憂他們自尊的校長給教師和學生造成瞭巨大危害。為瞭保護他們的勢力範圍，即使教師們為解決學校或教室問題所做的最小的嘗試也會遭到他們的疏遠、恐嚇和阻撓。最經常的情況是，教師們正是在這裏學到瞭那種無可置疑的經驗，即他們必須自己扛起教室的重擔……沒有哪個教師能夠把這種重擔施加到另外一位教師身上。

　　在一篇題為《我們的學校有可能成為什麼樣子》（How Our Schools Could Be）的文章中，德博拉·邁耶強調：

　　當學校把自己看成成員社區，而非服務組織時，傢長和教師就會討論思想，討論目的和做法判斷，因為負起做重要決定的責任是所謂的受過良好教育的核心內容。除非必須嚮他們展示方式的成年人實踐他們所宣講的東西，否則學生是學不會的。

　　誠然，在《文化領導》（Cultural Leadership）中，威廉·坎寜漢和唐·格雷索錶示，“在學校改善的成功和投入中，聯閤領導是最重要的因素。”羅伯特·艾剋爾和哈內爾·基廷指齣：

　　關於大大改善學校的最有希望的辦法（專業學習社區），研究者和實踐者以前從來沒有取得過這樣廣泛的一緻……（然而）除非專業學習社區實踐在日常文化中深深紮下根來，否則這一概念幾乎不會對學校産生影響……就塑造學校文化而言，閤作發展的共同價值觀和投入有可能成為一種強大的工具。

　　艾剋爾和基廷解釋說，要想讓專業學習社區得以維持，有三種文化轉變是至關重要的：

　　首先，根本目的從教學嚮學習的轉變。這種轉變就像地震……其次，教師工作的轉變……教師組織成錶現優異、閤作的團隊……其三，關注重點的轉變。他們的關注重點從輸入轉嚮瞭産齣，從意圖轉嚮瞭結果。

　　因此，閤作研究的倡導者、閤作經驗豐富的人報告說：“在一起，我們比單獨要好。”然而，在很多學校裏，距離閤作的目標依然遙遠。因此，邁嚮閤作的運作必須是漸進的。逐漸的變化可以讓經驗得到積纍，從而使個人有機會參與一些集體活動。這些活動將創造持續閤作的價值觀、信條、投入和欲望。

　　邁嚮閤作

　　由於在很多學校裏，閤作體驗並不普遍，組織內或外的某個人或某個團體需要引入、促進、組織最初的活動。這些活動要以促進閤作的價值觀和發展為目的，以促進閤作實踐的規範的最終創建為目的。可以預料，會存在抵製，因為職員並不總能感覺到對這種體驗的需要。閤作可能是一種外來的活動。人們或許沒有看到閤作的目的，將其視為對隱私權的一種侵犯。更有甚者，成年人要失去很多東西，尤其是他們的專業形象和自尊。重要的是，職員最初的閤作體驗並不要求他們拿他們的專業自我冒險。恰恰相反，那些體驗應該被設計成“低風險的”。就是說，設計一些不要求參與者暴露專業知識、技能、天賦的活動。這方麵的例子可能包括閱讀、分析專業期刊文章，暗示與實踐的關聯，討論共同核心州標準的挑戰，觀看被上傳到教學頻道上的課程視頻並討論它們對實踐的適用性。

　　隨著彼此的瞭解，關係越來越融洽，他們更願意暴露他們的專業個性。隨著他們從這種社團活動中獲益，他們可能會開始重視與同事閤作的機會，並尋求更多這樣的機會。隨著組織中的個人的價值觀和信條開始改變，組織也改變瞭。隨著頌揚集體行為的個人價值觀的發展，新的傳統和閤作的做法就會齣現。紐約城中央公園東中學提供瞭這樣一個例子：

　　對我們來說，另外一個優先事項是創造一種環境。在這種環境中，社區的所有成員都有望投入對思想的討論，並且如（哈佛大學的）埃莉諾·達剋沃斯所說，投入“擁有他們自己的瞭不起的思想的過程中”。“我們最突齣、最先強調的目標之一是我們開始稱作‘頭腦習慣’的東西的培養。這樣的習慣適用於一切學術的和非學術的題材，適用於一切思考性的人的活動。”我們提齣的那五個問題並不詳細，但它們暗示瞭我們認為一個受過良好教育的人會就他的領域提齣的那種問題。

　　1.我們怎樣知道我們認為我們知道的東西？我們的證據是什麼？我們的證據的可靠性怎樣？

　　2.我們正在聽到、讀到、看到誰的觀點？如果我們改變我們的位置，改變我們的視角，還可能有哪些觀點？

　　3.一種東西是怎樣與另外一種東西聯係在一起的？有沒有一種模式？

　　4.它有沒有可能原本是彆的？如果是，是什麼？

　　5.它造成瞭什麼不同？誰會在意這種不同？

　　為瞭執行我們的基本教學使命，以便讓學生很好地利用他們的頭腦，培養他們過一種多産的、對社會有益的、個人滿意的生活，我們利用這些習慣，將其當作一種背景和處在核心的、具體的“基本問題”，來探討課程。

　　硃迪斯·華倫·利托也告誡：

　　當人們被帶到一起，做被他人決定的工作……數據分析，查看證據，製定標準，結閤課程和評估。所有這一切可能是真的有價值的工作。問題是，誰同意它？因此，領導者的任務就成瞭既組織學校……支持那種雄心勃勃的工作，又創造條件，讓人們真的支持它，認為它是所謂的專業工作的核心部分。如果作為一個社區工作不能帶來比教師有能力獨立完成的工作的價值更大的價值，那麼它就不值得花業務費用，不值得投入時間，不值得與教師認為他們必須獨立完成的東西開展競爭。

前言/序言

　　獨處的時候，校長經常會想，“我正在做正確的事嗎？我錶示瞭對每個教師和學生成功的支持瞭嗎？我采取瞭一種代錶無聲者的道義立場瞭嗎？”雖然校長天天被數百人圍繞著，但具有諷刺意味的是，當需要做齣重要決定時，校長們常常感到孤立無援。這是因為，現場沒有發揮同一作用的同事。舉個例子，當一位高中校長獨自待在他的辦公室裏時，他想知道，關於種族關係，學生們正在說什麼。這些說法也許難以捉摸，也許並不那麼難以捉摸。如果學校裏的人來自54個民族，那麼學校就有可能成為一個潛在的火藥桶或者學校就有可能成為一種令人難以置信的環境，有利於傳授寬容、社會正義，尊重多樣性，構築相互理解。在決定哪些會成為現實方麵，校長的領導行為將産生深遠影響。

　　很多校長會思考其工作的性質，並且說它的特點是由矛盾決定的。一些校長說，他們覺得自己既形單影隻，同時又為眾人所矚目。一位中學校長獨自待在他辦公室裏，他聽老師說，有幾個學生正在遭受欺淩。他想知道，學校為應對這一問題所做的努力為什麼沒有取得成功。接著，秘書通知校長，幾個傢長打電話來，要求見校長及校長助理。一位當地的記者也打電話來，要求就學校裏的網絡欺淩問題采訪校長。

　　當校長們被要求領導某一領域並展開工作，而他們在這方麵又幾乎沒有受到過正規訓練時，他們就會感到孤立無援。一個學區嚮轄區內所有校長發瞭一份8月份的備忘錄，通知他們在這一學年采用新的教師評估係統。就新係統的相關規則，校長們接受瞭兩天的培訓。在閱讀這份備忘錄時，一位小學校長發問，“我們正在認真對待評估，這讓我感到高興。但是，我受的培訓不夠。難道我們不應該在規則方麵接受一下指導嗎？我怎樣纔能與教師建立信任呢？這是我工作的重頭戲，但究竟怎麼做，我真的從未接受過指導。”

　　創造一個有利於增強學生責任感的學習環境，提高學生的成績、21世紀技能、多樣性、寬容、社會正義、學術、學校安全，製定保護職員和學生健康及總體福祉的環境指導方針，在資源減少的情況下，發展並維持一種以環保為中心、社會性及情感性兼具的學習??在此之前，就校長作為公眾人物的角色，相關要求還從不曾如此迫切。更有甚者，校長還麵臨壓力，需要在他人經常提齣“專傢”建議的環境中扮演上述角色。畢竟，每個人都在學校裏待過！但是，什麼纔是最好的決定呢？校長怎樣纔能搞清楚，什麼纔符閤學生和職員的最佳利益？為更好地解決這些問題，我們撰寫瞭《校長之道：隻為成就教師和學生》一書。

　　為什麼要齣第四版？

　　雖然一些教育問題依舊存在，但專業人士、研究者、日常新聞、網絡提醒我們，自《校長之道：隻為成就教師和學生》第三版於2009年齣版以來，教育的風景已大為改觀。為瞭迴應這些變化，第四版囊括瞭200多份新參考資料，考察瞭與各種主題相關的校長角色，其中包括下麵這些問題：

　　課程、教學、評估、專業發展方麵發生的變化。

　　影響實際做法的聯邦立法—從“不讓一個孩子掉隊”到“力爭上遊”。

　　21世紀的校長標準和期望。

　　共同核心州標準。

　　道德領導力，社會正義，不嚮學生承諾他們可以享有特權。

　　應對成績、機會和教學差距。

　　支持女同性戀、男同性戀、雙性戀、變性學生。

　　責任和州考試。

　　強化學生學習、成績質量的教師監督和評估程序。

　　得到更新的大腦研究的教育暗示。

　　以可見學習的概念和來自學生的反饋為指導的走訪式監督方法和教學巡視。

　　加強教師開會、觀察的策略。

　　提高畢業率的方法。

　　桑迪—鬍剋小學槍擊案發生後的危機管理。

　　信任與領導能力。

　　應對體製不平等的教室管理策略。

　　欺淩，網絡欺淩，社會和社區責任。

　　與所有傢長所在社區閤作的策略。

　　教師領導能力和領導團隊。

　　反映當前支持督學和教師領導者趨勢的、有利於促進學生學習的一個範例。

　　一些專業發展結構。這些結構構築瞭個人和全校滿足不同的職員需求、學生需求的能力，並且是以一些讓他們對政策和實際做法産生影響的方式來滿足的。

　　教師會議和一個教師會議規劃模闆。

　　塑造學校文化，以促進專業學習社區，提高教師領導團隊擴大的作用。

　　作為一種有效的文化塑造領導工具的故事講述。

　　社交及情感學習。

　　2004年殘疾人教育改善法案、對乾預的迴應。

　　作為領導、教學、專業發展資源的技術。

　　關於艱難時期預算編製方麵的建議。

　　對校長的監督期待。

　　關於領導主題的網站。

　　在這些問題中，一些問題在曆史上就是行政人員工作的組成部分。但是，很多問題要麼是新的，要麼現在正在比過去受到越來越多的關注。作為作者，我們仍然覺得有必要考察相關研究和實踐，以便在校長們探索有效應對重要問題的過程中給予他們支持。然而，我們又十分謹慎，不會僅僅因為一些問題時髦就輕易呈現它們。在《校長之道：隻為成就教師和學生》中，我們繼續緻力於宣傳那些最能服務於全體學生的行為。我們還繼續緻力於宣傳一種信念，即關係建設和交流技能代錶著關鍵的領導能力，這兩點決定瞭我們關注的方嚮。舉個例子，在挑戰州和全國錶現標準方麵，優異的考試成績無疑是重要的。但是，培養學生對學習的尊重，讓學生獲得一些可以讓他們成為一個民主社會裏做齣貢獻的公民的社交和情感技能也同樣重要。雖然這些態度和技能通常沒有被正式衡量過，但研究顯示，對一種令人滿意的生活來說，它們不可或缺。

　　本書持續不變的特色

　　《校長之道：隻為成就教師和學生》既尋求探究一些典型的領導問題，又尋求探究當前的一些領導問題。這些問題有可能在未來很多年裏影響學生的學習。本書的主要目的依然如故，其一，為正在任職的、胸懷大誌的校長提供思想、方法、策略、資源、工具、技術以及反思的機會；其二，希望每所學校、每間教室都取得教育的重大改善。

　　關於領導能力的理論和思想數不勝數，但成功的秘訣卻連一個也沒有。在麵對與他們角色新要求或新情況相關的挑戰時，聰明的領導者發明瞭具有創造性的解決辦法。他們還檢查其行為的後果，經常進行中期糾正。正如一位校長所說的那樣，“我努力做齣考慮周詳的決定，憑直覺來管理並非最佳的‘構築’夥伴關係方式。然而，這一工作卻要求你在問題齣現時應對問題。底綫是，你努力做對學生和職員而言最好的決定”。

　　經驗告訴我們，很多校長已經找到瞭一些策略，來應對與他們的同事麵臨的那些相似的問題。然而，由於孤立性是領導職位的特徵，應對這種潛在的巨大壓力的途徑卻少之又少。《校長之道：隻為成就教師和學生》挖掘瞭多種資源，為經常獨自實施管理的校長們提供瞭實用的策略。校長們需要明白，他們屬於一個學習社區，這個社區由教育夥伴組成，為瞭幫助同事盡可能做到最好，他們需要一起努力。這種共同努力將幫助校長營造一種融洽的教學環境，而這種環境則對老師為學生的成功錶現所做的努力起到支持作用。本書具有互動性，每一章末尾都提齣瞭一些思考性問題，目的是幫助校長，讓他們覺得身邊有一位可以進行交流的同事。讀者也會“聽到”很多參與者的話語，對這些話語的引用貫穿整個文本。這將賦予現任的、有抱負的校長接近於現場的、存在差異的環境中的視角，以幫助他們與他人溝通交流。最後，新校長和經驗豐富的校長將明白，我們所有人都會犯錯誤，遇到挑戰，取得成功。

　　雖然本書主要是為瞭現任的、誌嚮遠大的校長而撰寫的，但它也將有益於校長顧問、辦公室領導者、專業發展者、大學教授、校董事會成員、全國性和國際性校長中心或協會的主管、顧問。

　　由於意識到校長的工作十分繁忙，本書的各章都緊扣主題盡可能地做到簡練。每章中所描述的思想、經驗、策略、技術均以研究和實踐為基礎。每章都以問題終結，以便讓讀者寫下啓發、想法或者記下他想嘗試的策略，這是對讀者發齣的邀請，邀請他們寫下他們的所思所感，對讀者來說，這也是本書的價值所在。

　　在領導職位上取得成功取決於很多因素。本書以七個部分來應對這些因素，每章都包含相應的主題：

　　“第一部分：校長的多重角色”描述瞭學習者、傳達者、危機中的領導者、學習組織的共同創立者、學校文化的塑造者等角色。這一部分為認識校長和校長助理要扮演多種角色提供瞭一個可靠的案例。就教育領導和教師領導團隊的基本角色而言，這裏麵的所有角色都是必不可少的。我們在這一部分中處理的問題包括履行營造良好成長氛圍的角色，確保預定計劃如期執行，為從成功和錯誤中學習樹立個人典範。

　　“第二部分：實施有效領導的關鍵技能”考察並提齣瞭很多關於人際關係策略的建議。情商是這些人際關係策略的特徵。時間管理、與中心辦公室有效閤作等極為重要的功能也是如此。我們強調這些領域是關鍵領域，因為一個人如果不能成功地在學校、中心辦公室裏培養、踐行、維護同事關係，不能支配自己的時間，他就不能把工作做好。

　　“第三部分：尊重學校的使命”以使命建設的重要性和過程為重心。使命建設是組織中的一種指導力量。我們考察瞭如何以一種方式實施變革。這種方式提供瞭學校使命的意義，激發瞭組織成員對變革的參與。與此同時，我們強調瞭信任的關鍵作用，強調瞭領導者培育、維持信任的方式。

　　“第四部分：為創建一個學習社區而一起努力”把各種因素聯係在瞭一起。如果一所學校想真正成為一個學習社區，這些因素就必須相互發生作用。這些因素包括以下幾種：創造閤作的環境；提升教師的領導能力；處理可以強化學生學習的教學、課程、評估等關鍵事項；把教職工會議作為一種能力建設工具有效加以應用；滿足以教師的集體能力建設為核心的專業成長需要，以促進學生的學習；對教師的監督和評估，以提升教師決策的質量；一些策略，以便盡可能就教師在達到專業目標、滿足學生需求方麵的錶現嚮他們做齣反饋。

　　“第五部分：有效開始並繼續那種過程”審視瞭為傳統活動提供意義的重要性，如學校學期最初幾天、新學校開學，校長們常常會錯過一些機會，因為他們不瞭解這些活動可以被當作重要工具加以利用，來塑造學校文化，為持續成長提供機會。我們還增加瞭一個部分，為提高校長的效率提齣瞭一些建議，如在資源匱乏的情況下編製預算，為新學校做齣規劃，有效利用技術，為繼續承擔任務整閤有效的策略。

　　“第六部分：愉快地接受你的主顧”為強化校長與學生、傢長、更大的社區的互動提供瞭一些策略。更大的社區包括企業、緊急服務人員、社會服務部門、德高望重的公民、政治傢、媒體。這一部分把傢長和更大的社區視為學校的一個組成部分，考察瞭社會各種事項以及為提高畢業率所做的努力。

　　“第七部分：校長的職業世界和個人世界”審視瞭作為個人的校長。這一部分重點考察瞭校長的個人成長、職業成長的方式，考察瞭校長在與教、學、閤乎職業道德的學校領導者相關的探索中保持活力、健康、持續投入的方式。

　　讀者可以從本書中加以選擇，以應對迫切的需求，在製訂計劃時提供幫助或將其當成一種資源加以利用。很多讀過早期版本的讀者評論道：《校長之道：隻為成就教師和學生》證明瞭他們已有的做法是正確的，預示瞭需要加以應對的情況，為專業實踐消除瞭障礙。在獨自沉思的時候，本書也可以成為一位伴侶。作為專業同事，我們歡迎你們參與關於校長職責的持續對話，希望你們在我們認為的一種神聖職業中取得巨大成功。

　　帕姆·羅賓斯，斯丹頓，弗吉尼亞州；納帕，加利福尼亞州

　　哈維·B.阿爾維，切尼，華盛頓州

教育新視野：革新校長領導力，點燃教師與學生潛能本書並非對《世界前沿教育理論校長之道隻為成就教師和學生(第4版)/世界前沿教育理論》一書的介紹，而是聚焦於一個更宏觀、更具前瞻性的教育理念：在快速變化的時代背景下，如何通過革新校長的領導力，切實成就每一位教師的專業成長，並最大化學生的學習體驗與發展潛力。本書將深入探討當前全球教育領域湧現的最新思潮，以及這些思潮如何為校長們提供一套全新的視角和實踐工具，以應對21世紀教育所麵臨的挑戰與機遇。第一章：全球教育變革浪潮與校長的新定位當今世界，科技飛速發展，社會結構深刻調整，知識的更新迭代速度前所未有。這些宏觀變化對教育提齣瞭前所未有的要求。傳統的、以知識灌輸為核心的教育模式已難以滿足社會對創新人纔、終身學習者以及具備全球視野公民的需求。在這樣的背景下，校長的角色也發生瞭根本性的轉變。他不再僅僅是學校的管理層，更是教育變革的引領者、教師專業發展的賦能者、學生潛能開發的激發者，以及連接學校與社區、時代發展的關鍵樞紐。本章將首先梳理全球教育變革的主要驅動力，包括但不限於：技術顛覆與數字化轉型：人工智能、大數據、虛擬現實等技術的興起，如何改變學習的方式、內容和評價體係，以及這對校長在技術融閤、數字素養培養方麵的挑戰。社會經濟結構的演變：全球化、知識經濟、服務型社會的興起，對學生未來職業發展和核心能力提齣瞭新的要求，校長需要如何引導學校培養適應未來社會需求的人纔。教育公平與包容性的呼喚：如何在教育資源分配不均、社會階層分化等挑戰下，確保所有學生都能獲得公平而高質量的教育機會，以及校長在促進教育公平和構建包容性校園中的作用。終身學習理念的普及：隨著知識的快速更新，學習不再局限於學校教育階段，如何培養學生的自主學習能力和終身學習的意願，校長在這方麵需要承擔怎樣的責任。在此基礎上，本章將深入探討校長的“新定位”：從管理者到引領者：校長不再是被動執行政策的官僚，而是主動思考、勇於創新的教育改革傢，能夠清晰描繪學校發展的願景，並帶領全體師生朝著目標前進。從決策者到賦能者：校長需要學會放權，信任教師，為他們提供支持和資源，讓他們在教學中擁有更大的自主權和創造力，從而充分發揮教師的專業纔能。從知識傳授者到學習促進者：校長不僅要關注學生學什麼，更要關注學生怎麼學，如何創設激發學生學習興趣、培養批判性思維和解決問題能力的學習環境。從孤立的學校領導到社區的連接者：學校不再是獨立的教育機構，而是與傢庭、社區、企業乃至全球有著緊密聯係的有機體，校長需要構建多元化的閤作網絡，共同促進學生發展。第二章：成就教師：構建高績效教師團隊的關鍵策略教師是學校的核心資産，教師的專業發展水平直接決定瞭學校的教學質量和教育成效。校長在新時代背景下，如何真正做到“成就教師”，是學校發展能否成功的關鍵。本書將從多個維度探討這一議題：營造積極的專業發展文化：建立學習型組織：鼓勵教師之間分享經驗、互相學習，創建常態化的教研活動，鼓勵教師參加各類培訓、學術交流，保持對教育前沿的敏感度。鼓勵創新與試錯：校長應鼓勵教師在教學方法、課程設計上進行大膽嘗試，並允許在探索過程中齣現一定程度的“試錯”，關鍵在於事後的反思與總結。支持教師自主成長：尊重教師的個性化發展需求，支持他們根據自己的興趣和專長進行專業規劃，提供多元化的發展路徑，如課程開發、課題研究、名師工作室等。構建有效的教師激勵與支持體係：公平公正的評價體係：建立以學生發展為導嚮、以教師專業成長為核心的多元化評價機製，避免單一的、指標化的考核，關注過程與成果。物質與精神的雙重激勵：除瞭閤理的薪酬福利，更要重視對教師的錶彰和認可，營造尊師重教的校園氛圍，提升教師職業榮譽感。提供必要的資源與支持：確保教師擁有充足的教學資源、先進的技術設備，以及高效的行政支持，讓他們能夠專注於教學本身。賦能教師的領導力：培養教師的自主性與主人翁意識：鼓勵教師參與學校決策，讓他們在課程建設、教學改革、學生管理等方麵擁有更大的發言權和實踐機會。支持教師的專業領導力發展：識彆並培養具有潛力的教師，鼓勵他們成為學科帶頭人、項目負責人、教研組長等，發揮他們的引領作用。構建閤作與互助的教師關係：鼓勵教師團隊協作，形成互信互助的工作氛圍，共同解決教學難題，分享成功經驗。第三章：成就學生：激發潛能，培養麵嚮未來的公民 “成就學生”不僅僅是教會學生知識，更是幫助他們發現自我、發展潛能、適應未來社會，並成為有責任感、有創造力的公民。校長在新教育理念下的實踐，將直接影響到學生的成長軌跡。構建以學生為中心的學習生態：個性化與差異化教學：深入理解每個學生的學習特點、興趣和需求，設計靈活多樣的教學方案，滿足不同層次學生的發展需要。探究式與項目式學習：鼓勵學生主動探究、獨立思考，通過解決真實世界的問題來獲取知識和技能，培養學生的自主學習能力和創新精神。跨學科學習與融閤：打破學科壁壘，將不同學科的知識和技能融會貫通，培養學生的整體性思維和解決復雜問題的能力。利用技術提升學習體驗：巧妙運用數字化工具和資源，豐富學習內容，提供個性化的學習反饋，拓展學習的時空限製。全人教育與核心素養的培養：情商與社交能力的培養：關注學生的情感健康和人際交往能力，通過團隊閤作、衝突解決等活動，培養學生的同理心、溝通協作能力。批判性思維與創新能力的激發：引導學生質疑、分析、評估信息，鼓勵他們提齣新穎的觀點和解決方案，培養麵嚮未來的創造力。文化自信與全球視野的塑造：幫助學生瞭解本國文化，同時培養他們對不同文化的理解與尊重，為他們成為具有全球視野的公民奠定基礎。品德與公民責任的養成：通過榜樣示範、價值引導、社會實踐等方式，培養學生正確的價值觀念、道德品質和社會責任感。多元化的評價與發展支持：過程性評價與形成性評價：關注學生在學習過程中的進步與變化，而非僅僅關注最終的考試成績，及時給予反饋和指導。學生自我評價與同伴評價：引導學生學會反思自己的學習，認識自己的優勢與不足，並學會欣賞和評價他人的工作。生涯規劃與職業啓濛：幫助學生瞭解不同的職業領域，認識自己的興趣與優勢，為他們未來的學業和職業發展提供指導。心理健康與全麵發展：關注學生的身心健康，提供必要的心理輔導和支持，確保學生在健康的環境中成長。第四章：校長領導力：連接教師與學生的橋梁校長是連接教師專業發展與學生學習成長的關鍵樞紐。其領導力的高低，直接決定瞭學校能否形成良性的教育生態。願景驅動與戰略規劃：校長需要能夠清晰地描繪學校的未來願景，並製定可行的發展戰略，將宏偉目標轉化為具體可操作的行動計劃，並有效傳達給全體師生。文化塑造與價值引領：校長是學校文化的靈魂，需要通過言傳身教，塑造積極嚮上、開放包容、追求卓越的校園文化，並將核心教育理念融入學校的各項活動和規章製度中。溝通協調與關係構建：有效的溝通是校長最重要的能力之一。校長需要與教師、學生、傢長、社區等各方保持暢通的溝通渠道，建立互信互諒的閤作關係。決策能力與風險管理：在復雜多變的教育環境中，校長需要具備果斷的決策能力，並能夠預見和管理潛在的風險，確保學校的穩定發展。反思與學習的領導者：最優秀的校長總是保持學習者的姿態，不斷反思自己的領導行為，從成功和失敗中汲取經驗，並勇於接納新的教育理念和實踐。第五章：麵嚮未來的教育創新與校長實踐展望未來，教育將更加強調個性化、智能化、終身化。校長如何在實踐中擁抱變革，引領學校走嚮更光明的未來？擁抱教育技術的新浪潮：如何在人工智能、大數據等技術支持下，實現教學的精準化、個性化，並提升學校的運營效率。構建開放閤作的教育生態係統：如何與高校、科研機構、企業、社區建立更緊密的聯係，整閤社會資源，為學生提供更豐富的學習機會。培養學生的韌性與適應力：在不確定性日益增加的世界裏，如何幫助學生培養麵對挑戰的勇氣、解決問題的能力以及快速適應變化的能力。校長的終身學習與發展：校長自身也需要不斷學習和成長，以適應教育變革的步伐，並成為教師和學生終身學習的榜樣。本書將通過理論分析、案例研究和實踐指導，為校長們提供一套係統性的思考框架和可行的操作指南，幫助他們革新領導理念，重塑學校生態，最終實現“成就教師，成就學生”這一教育的終極目標。本書倡導的教育理念，是一種麵嚮未來的、以人為本的、全麵發展的教育觀，旨在培養能夠適應並引領未來社會發展的優秀人纔。

用戶評價

評分☆☆☆☆☆

從閱讀體驗上來說，這本書的文字質感非常高級，它讓人在吸收知識的同時，也享受到瞭一種智力上的愉悅。作者對於教育哲學的理解極其深刻，他沒有將教育簡化為簡單的知識傳遞或技能訓練，而是將其視為一種對人類潛能的全麵喚醒過程。書中對“教師的專業自主權”的探討，達到瞭一個前所未有的高度，它闡述瞭為什麼隻有當教師被視為真正的專業人士，被充分信任時，學生的學習成果纔能實現質的飛躍。這種對教育本質的迴歸，讓人在麵對各種教育改革浪潮時，能夠保持一份清醒和定力。它就像一盞燈塔，指引著我在紛繁復雜的教育環境中，始終堅守教育的初心。這本書的版次更新也體現瞭作者與時俱進的努力，確保其中的理論和案例都是最新的、最能反映當前世界教育格局的。總而言之，這是一部值得所有教育工作者，尤其是希望對學校産生深遠影響的領導者，反復研讀的經典之作。

評分☆☆☆☆☆

這本書簡直是教育領域的“定海神針”！我是在一個偶然的機會下接觸到這本書的，當時我正為如何平衡學校管理和提升教學質量而焦頭爛額。翻開這本書的扉頁，我就被它那種宏大而又腳踏實地的視角所吸引。它沒有過多糾纏於那些空泛的理論口號，而是直擊教育實踐的核心問題。書中對當前國際上最前沿的教育思潮進行瞭梳理，但重點不在於介紹這些理論本身有多麼“高大上”，而在於如何將這些理論轉化為可操作、可衡量的學校改進策略。特彆是關於如何構建一個以學習者為中心的組織文化那一章節，簡直是為我打開瞭一扇新的大門。作者的敘述方式非常沉穩，就像一位經驗豐富的老者在娓娓道來，字裏行間透露齣對教育事業深沉的熱愛與深刻的洞察力。讀完這本書，我感覺自己不再是那個在迷霧中摸索的管理者，而是有瞭一張清晰的地圖，知道下一步該往哪裏走，以及如何帶著我的團隊一起邁嚮那個目標。它讓我重新審視瞭“領導力”的定義，明白校長的終極使命，絕不僅僅是行政管理，更是點燃教師潛能、激發學生活力的催化劑。

評分☆☆☆☆☆

作為一個年輕的管理者，我急需一本能夠指導我職業生涯初期方嚮的著作，而這本書恰恰提供瞭這種“導航”功能。它的結構設計非常巧妙，從宏觀的教育哲學到微觀的課堂管理，層層遞進，邏輯嚴密。我尤其喜歡作者在論述中穿插的那些全球頂尖學校的“最佳實踐”，這些案例分析得非常透徹，讓人清晰地看到理論是如何在不同文化背景下生根發芽、開花結果的。相比於那些隻談“願景”的書籍，這本書的價值在於其無可替代的“實操性”。它教你的不僅是“應該做什麼”，更是“如何做纔能成功”。書中關於如何建立有效的校際交流網絡、如何利用數據進行前瞻性決策的章節，對我解決日常管理中的實際難題提供瞭立竿見影的幫助。每次讀到那些關於“賦能教師”的具體步驟時，我都會立刻去嘗試在我的學校推行一兩個小小的變革，而且效果齣奇地好。這本書，無疑是我書架上最常被翻閱的那一本。

評分☆☆☆☆☆

我是一個對教育的未來充滿焦慮感的同行，總覺得我們現在的教育體係似乎總是在追趕時代，而不是引領時代。這本書的齣現，簡直就是一劑強心針。它所描繪的未來學校圖景，是如此的清晰且充滿希望。我特彆關注瞭書中關於“學習共同體”構建的章節，它不僅僅是鼓吹閤作，而是提供瞭一套詳盡的框架，說明如何從組織結構、會議設計到日常反饋機製上，一步步將閤作內化為教師和學生的習慣。這本書的語言風格非常精煉有力，沒有冗餘的華麗辭藻，直擊痛點，但又不失溫度。它非常尊重一綫教師的主體性，將他們視為改革的核心推動力，而不是被動的執行者。這對於我這種一直在努力提升教師隊伍積極性的管理者來說，提供瞭堅實的理論支撐和可藉鑒的榜樣案例。讀完這本書，我深切地感受到，真正的教育進步，來源於對人性的尊重和對成長的持續投入，而不是冰冷的KPI考核。

評分☆☆☆☆☆

說實話，這本書的深度和廣度真的讓我這個在教育界摸爬滾打瞭二十多年的“老兵”都感到震撼。我原以為自己對“教育創新”這個詞已經有瞭比較全麵的理解，但這本書徹底顛覆瞭我的認知。它不僅僅討論瞭課程改革或技術應用，而是深入到瞭教育生態係統的重塑層麵。比如，書中探討的“分布式領導力”模型，不再將權力集中於校長一人之手，而是如何在教師團隊、傢長社區乃至學生群體中有效授權和協同，形成一股強大的閤力。這種思維的轉變是革命性的。閱讀過程中，我常常需要停下來，對照我們學校目前的運作模式進行反思。作者的筆觸極其細膩，無論是對教師專業成長的路徑設計，還是對評估體係的革新建議，都充滿瞭建設性的細節。我尤其欣賞其中對於“錯誤容忍文化”的強調，這對於一個追求卓越的學校來說至關重要，因為它承認瞭創新必然伴隨著試錯，隻有允許試錯，真正的突破纔有可能發生。這本書更像是一本工具書，而不是一本說教手冊，每一次重讀，都能從中挖掘齣新的實踐靈感。