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　　★麦肯锡联合创始人20年实战经验全公开，颠覆性执行指南，革命性工作方法，彻底改变你未来工作和生活方式！

内容简介

　　

作为世界上的战略咨询公司，麦肯锡在全球40多个国家拥有100多家分公司，7000多名咨询顾问。在近百年的经营史中，它已经成为世界数千家企业密不可分的重要合作伙伴，其中包括苹果、微软、百事可乐、通用汽车、索尼等知名企业。
　　 本书由麦肯锡资深专家亲笔撰写，是其30年企业咨询生涯的思考。作者用通俗有趣的语言将麦肯锡思维与工作法分为九个环节，层层递进，让你逐步领悟麦肯锡的高效工作准则和精英解决问题的技巧。书中总结出了众多高效的思考方法，比如“橡皮泥思维”、SWOT分析法、二八法则与四象限法则等实用的问题分析技巧。同样的一个问题，麦肯锡顾问却能透过表象看到本质；同样的工作，麦肯锡顾问却能用短时间效的完成。跟随作者的指引，让从未进入麦肯锡的你也可以学到麦肯锡的超一流工作法，为自己的职业生涯打下坚实有力的根基。并帮助你获得麦肯锡思维的精髓，让你离商业精英的距离更近一步。
　　
　　

作者简介

北野健一，麦肯锡亚洲高级合伙人，全球咨询总监。美国哈佛大学商学院、沃顿商学院兼职教授，纽约证券交易所认证主管、认证分析师，麦肯锡战略研究中心负责人，苹果、微软、美孚、摩根大通等多家世界知名企业战略总顾问。

精彩书评

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目录

第一章 发现问题是解决问题的关键
商业咨询的工作核心是发现问题并解决它
让思维像树枝一样伸展开去
“橡皮泥思维”，和问题一起变化
思维剥洋葱，对问题先解剖再解决
二八法则与四象限法则
转换思路，寻找替代方案
第二章 分析准确，问题就解决了一半
深入研究是分析问题的前提
简化思维的奥卡姆剃刀法则
问题是什么？为什么会这样？
SCQA架构，从发现问题到设定课题
“刨根问底”的5W2H分析法
SWOT分析法与波特五力
第三章 创造性思维，走出思维定式的桎梏 27
全面认识创新性思维
创造性思维的敌人——思维定式
试着用不同的角度看问题
用假设突破思维定式
预言与多重假设
创新性思维是如何产生的？
类比和思维移植
第四章 批判性思维，不做轻率鲁莽的思考者 38
批判性思维的基本框架
不要太相信你的直觉
强迫症，严重的惯性思维
相关性不代表因果性
转换视角，换位思考
思维不要盲从，努力与大众保持距离
通过联想让思维跳跃起来
第五章 把精力放在“做正确的事”上面
什么事是最正确的事
对“正确”的准确衡量
只有一件事是“正确”的
重要的少数和不重要的多数
做事的秘诀首先是次序的排列
选择之后的执行如何保证效率
第六章 有效的沟通意味着有效的工作
协作的前提是，确定要解决什么问题
确信协调最终要得到何种结果
结论先行，次序表达
组织好信息再表达
造成协调无效的根本原因
用沟通了解客户的“期待值”
第七章 执行力，想到的就要做到
对无关紧要的事情学会说“NO”
给执行设置“Deadline”
培育具有创造性的执行力
借口是执行的敌人
高效执行是怎样炼成的
培养主动解决问题的能力
保证团队有效率地开展工作
第八章 麦肯锡时间管理，最少精力取得最大成果 83
树立正确的时间管理价值观
优化工作日程，化繁为简
规划时间的时候要围绕着核心目标
做好时间规划的重要性
人为制造的忙碌有多少？
理清时间管理中的问题
神奇的公式：U＝EV/ID
第九章 检查并解决工作中的漏洞
“你以为的”不是真的
专家说的未必是对的
没有事实做支撑是不可信的
让人麻痹的思维惰性
影响逻辑的病毒——偏见
无法理解的从众思维
全面了解思考过程的逻辑漏洞
附录：麦肯锡的员工培训体系
学会构建思考框架
提高工作效率的16个技巧
麦肯锡团队的“头脑风暴”

精彩书摘

第一章 发现问题是解决问题的关键
商业咨询的工作核心是发现问题并解决它
在日本企业管理界，除了有松下幸之助这样的“实战派”，还有大前研一这样的学院派。作为麦肯锡咨询公司最杰出的代表，大前研一在日本战略与管理咨询领域打拼多年，获得过无数荣誉，被日本企业界尊称为“日本战略之父”。
在任麦肯锡咨询公司日本分社社长时，大前研一总结出一套行之有效的商业咨询理论，这套理论的核心就是对问题的分析和解决，大前研一正是靠着这一套理论，独步于日本企业界。
大前研一有很多开创性的间接，例如，他认为在帮助客户解决问题之前，要先帮助用户“发现问题”。
一个负责任的医生，是会根据病人的自我诊断为其治疗？还是先对病人做出诊断然后再进行治疗呢？当企业找到咨询顾问的时候，企业往往会先入为主地指出自身存在的问题，但这些问题是否是客观的？是否仅仅停留在表面？则需要咨询顾问进行更精准地分析。
有的时候，企业对于问题的描述很多时候会很肤浅很空洞，这对于咨询工作是没有帮助的。咨询者要做的就是观察、总结、听取、搜集、归纳，对于问题形成一个整体性的轮廓，然后对问题进行分析和思考，最终洞悉问题的本质。
所谓洞悉本质，就是分析问题真正的原因所在，并导出正确的解决方法，进而解决问题。例如，说有人说自己的问题是“没钱”，对此你能够给出的建议也就只能是范范地“去赚钱”。这就是没有洞悉问题的本质，进而没有办法给出可落实的解决方案。
大前研一曾举过一个著名的案例：2004年，日化品牌嘉娜宝拒绝日本花王公司的收购，接受来自于外部的投资进行改造。
大前研一在分析时认为，嘉娜宝的选择实际上是错误的，导致整个错误的根源就是嘉娜宝公司没有意识到真正的问题是什么。
当时，嘉娜宝内部有一个报告，指出公司的问题在于经营能力的降低，因而选择引入资本以扩大经营能力，但这反而导致了经营成本的上升，最终导致了失败。而根据大前研一的分析，嘉娜宝所谓问题根本不在于此。在一篇分析文章中，大前研一这样写道：

首先来看一看当时日本化妆品产业内部的发展趋势。在当时，外资化妆品公司正在逐渐增加对日本市场的投入力度，日本市场被它们抢占之后，日本本土化妆品企业的市场占有率急速萎缩。不像那些保守的中年人，日本的年轻人对待外国品牌的态度是来者不拒，他们很喜欢外资系的化妆品，只要走进百货公司，就会看到倩碧、雅诗兰黛、MAC、欧莱雅等各式外国彩妆专柜比邻而列，而嘉娜宝、资生堂给人的感觉却是最好安静地放在乡下的化妆店里，毫无气势。因此从业界的动向来看，外资化妆品可以说是成长显著。
对当时的嘉娜宝而言，最重要的不是和老对手资生堂之间的竞争，而是赶快渗透到年轻人当中去，与外国品牌争抢市场。而事实上，嘉娜宝就是因为快速流失了最肯为化妆品埋单的年轻人群体，失去了盈利的市场，才会无法创造整体的利润。
那么，在实际的改造作业中，嘉娜宝采取了什么解决方案呢？当时，受到中国厂商的冲击，嘉娜宝纤维市场及其他业务都不赚钱，因此在大家一致认定“要想赚钱，只有靠化妆品”的情形下，嘉娜宝从其他部门调来人手投入化妆品部门，试图强化营业能力。但是人手增加了，营业额却未如预期向上提升，反而因为人力成本的压力，使营业利润大幅度下降。
换句话说，嘉娜宝失败的原因，是因为做了靠增加人手，强化营业能力的错误选择。其实他们只要看看业界的动向，就知道以人海战术和资生堂争夺市场是没有意义的，应该设法降低人力成本，然而嘉娜宝却反其道而行，最终只会栽一个跟斗。其实，如果早一点发现问题的根本在哪里，嘉娜宝应该实行的对策是研发年轻人能够接受的商品，在业界对策上下功夫。

“发现问题”是解决问题的前提，明显的是嘉娜宝并没有真的“发现问题”，所以他们的解决方案就与实际“背道而驰”。
苦苦思索一个问题的答案，但得到的答案却始终不令自己满意，为此你苦恼不已，但却从没有想过，你设定的问题根本就是错误的。解决这个问题，归根结底还要落在思维方式上。
麦肯锡精英思维最值得学习的一点，便是要对问题问一个“为什么”，尤其是在你认定某个问题为我们最根本的问题时，更应该对自己问一句“为什么”。
做一个快要进入大学的男生，想要获得一款苹果手表作为入学礼物，那么你应该首先问自己，你为什么需要这样一个手表。对于这个问题，你也许会回答，因为你希望在入学的时候引起别人的注意。那么，你为什么要引起别人的注意呢？你也许会回答，你希望在大学拥有 一个女朋友。
那么问题的逻辑就是：你需要的不是苹果手表，也不是引人注意，你需要的是你获得你喜欢的女孩儿的青睐。那么，你应该解决的是这个问题，让自己更有魅力，而不是找你父母要钱去买一款昂贵的手表。
人为了解决一些诉求会采取多种行为，有些行为能够取得想要的效果，有些则完全不起作用。导致区别的关键在于，这些行为与诉求是否能够联系在一起。你需要知道自己为什么要做某件事，做这件事能否彻底解决问题。可能你做某件事是没有理由的，这种行为是没有错的，但你也不能期待没有理由的事会带给你一个成功的结果。
你在上班的时候趁老板不在玩游戏，你玩游戏可能只是为了有趣，站在你老板之外的角度，没有人能够谴责你。但是，你不会指望玩游戏的行为为你换来工资。你的工资来自于工作，如果将工资定义为你的诉求，那么玩游戏对于解决这个诉求来说显然是不合理的，那么你为什么玩游戏呢？
就像一个人因为感情受挫而失眠，你不能够给他一棍把他打晕，因为等他醒过来，失眠的问题根源——感情问题，仍然没有得到解决。
头疼医头，脚痛医脚，这是庸医的做法，一个拥有缜密商业思维的人，需要有一套更好的“医疗手段”，这个“医疗手段”的前提就是在思考的基础上，真正得“发现问题”。
让思维像树枝一样伸展开去
麦肯锡顾问有一种深入的思维，在考虑问题的时候不会只停留在表面，而能够像水一样渗透进问题的深处。
是解决问题的方法更重要，还是问题本身更重要呢？从单一的角度讲，前者似乎更重要，但从个人思维的形成角度说，对问题本身更重要，因为它会启发你的思维，锻炼你的思考能力。
某个问题的答案并不能推动思维的发展，真正能推动思维发展的是问题。在麦肯锡团队里有一句话，“一个不懂得提问的人，绝不会是一个优秀的商业精英。”
作为全世界口碑最好的咨询团队，麦肯锡在锻炼咨询师的素质时，十分重视塑造他们整体的思维体系，而并非是解答单一问题的能力，因而对于麦肯锡精英们来说，提问的能力反而是更加重要的。
对于如何提出问题，大多数读者做得都不够好，你们提出的问题都不足以刺激大脑思考，而是反映了你们大脑充满了惰性。当你们在提问时，解答的方式往往是需要一个直接通往目的地的答案，而并非整个思考的过程。
有些读者会提出这样的问题：企业是否需要缩减成本以应对即将到来的金融危机，这样的问题无论答案是“是”还是“否”，都不会启发你的思维，也不会有助于你的思考。
真正有助于人们思考的问题是，企业通过采取保守的财务政策以确保削减财务风险，这对于应对金融危机会有哪些帮助？这样的问题需要你认真去思考，并应用自己的知识去探寻问题的答案，在这个过程中，你的大脑是要不断地与问题发生碰撞的，这对你无疑是一种锻炼。
很多人在发现问题或提出问题的时候，喜欢采取前者的方式而非后者，这反应的是一种思维的惰性。不想去费心思考一些更深入的问题，对所有事物的认识都只停留在现象的阶段而不能深入。
你应该如何做才能够更深入的发现问题呢？麦肯锡精英会选择将问题细分，这里，有一种逻辑树的思维模式，它将问题剖析成一个个更小的问题，一步步解剖下去，最终寻找到现实中正面对的细小问题。

Acme Widgets是以经营日用产品为主的上市公司，麦肯锡咨询顾问曾对该企业进行过一次分析，在分析的过程中，麦肯锡团队是如此将问题细化的。
假设Acme Widgets董事会向你咨询“如何增加盈利”这一基本商业问题，你的思维过程首先闪现的问题是：“你的盈利来自何处？”董事会的回答是：“来自我们的三个核心部门：装饰物、垫圈和毛垫。”
你觉得“这个问题的逻辑树有第一层了。”接下来，你可以对每种产品的盈利进行细分，通常分为“收入”和“支出”两项，这样就得到了逻辑树的第二层。如此下去，最后就绘制出Acme装饰品公司商业系统图表。
你在绘制逻辑树时，还要注意到，一个问题也许可用几种方式进行分解，不同的选择会影响看问题的角度，也会影响整个团队在某些关键问题上的认识。仍以Acme装饰品公司为例。绘制逻辑树时，你可能不是从公司的组织结构出发（即按产品部门绘制），而是从公司的职能角度出发（即生产、销售、市场、研发、实施等），按照这样的角度，你的团队也可以得到其他有价值的结论。但无论选取怎样的角度，逻辑树要务必考虑周全，避免模糊。

细致而全面的逻辑树会让问题得到充分的展开，最终帮助你对问题深入挖掘下去。如果不这样去做，你很难知道现象与实际问题之间存在的千丝万缕的联系，也不知道你该去牵动哪一根线才能把问题彻底解决。
读者需要明白一个道理，这个星球上一切的问题，最终都可以被归纳为三种类型：
第一种是基于事实的问题。比如：客户满意程度是否降低了？盈利能力是否下降了？人类是灵长类动物吗？这类问题只会有一个正确答案，不过，获得正确答案对你的帮助并不大。
第二种是基于判断的问题。比如：客户满意度为什么会降低？盈利能力为什么会下降？人类为什么是灵长类动物？这类问题的答案需要一整套逻辑体系才能解答，但解答这类问题能够对你有很大的帮助。
第三类问题是基于偏好的问题。比如：你喜欢企业拥有何种的情怀？你希望企业的办公地点是怎样的？你是否喜欢观看夜空？你是否愿意食用其他灵长类动物的肉？这类问题的答案是不统一的，它们更多来自于人们的主管偏好。这类问题会影响你对前两类问题的正确判断。
画一条严密的逻辑树，需要从第一类问题开始，按照第二类问题展开，同时规避第三类问题的影响。
简单来说，逻辑树就是通过对现实情况的简化，利用线性逻辑思维，帮我们澄清复杂的问题，让问题从无序走向有序。对于逻辑树的重要意义，曾就职于麦肯锡团队的吉夫?萨库茨曾经这样描述：
以结构框架为导向的方法，其实就是在考虑一个问题，即：如何组织这个问题？每一种结构框架，最终都是我们使用的简简单单的2×2矩阵，都是在尝试着将问题分解成为由三个、四个或者五个球形、方形、三角形组成的集合。不管它是什么，只要能将复杂的问题简单化就行。在这方面，麦肯锡精英可谓得心应手。
从这个角度讲，逻辑树可以被看作是一个从发现问题到解决问题的结构框架，它帮助人们归纳出所有的问题，并提出对照的解决方向。不过，作为从事咨询工作的人，读者必须要明白，你在用逻辑树帮他人分析和解决问题的时候，也要考虑你解决问题的对象，根据不同的人进行因人而异的阐述。
比尔?鲁斯曾就职于麦肯锡公司，后来他进入了通用电气公司工作，在通用工作的时候，他经常使用逻辑树来思考问题，在这个过程中，鲁斯有很多令自己得到启发的发现。鲁斯这样说道：
我发现，尽管结构框架在麦肯锡公司大行其道，但离开麦肯锡后，你务必要慎用。许多人在看到结构框架后，会不由自主地产生抵触情绪。在麦肯锡，我们经常听到：“哦，你这是把别人用过的方法用在我这里，可我的问题跟他们不同啊！”我们知道，事实并非如此。我们只不过是在努力开启思路，系统地罗列出关键问题，以及如何表述这些问题。在介绍框架结构时，一定要慎重，因为它可能包含着负面的含义，特别是如果过度使用，更可能产生负面效果。因此，不要总用陈旧的框架结构，而是要根据框架结构的概念不断创新，这样才有助于解决问题。
读者已经了解到，每个人都有专属于个人的思维模式，所以在使用逻辑树分析问题的时候不能受主观的影响，而要考虑使用别人能够接受的词汇、逻辑划分、逻辑线索等等，以确保信息能够准确地传达。
总而言之，作为一种深入思考问题的工具，逻辑树在麦肯锡团队日常的工作中占有着非常重要的作用，学习并掌握这种工具，无论对于从事咨询工作的人还是对于普通人，都有非同寻常的意义。
“橡皮泥思维”，和问题一起变化
一个商业精英的思维模式绝对不能够是固定的，他应该有一种“橡皮泥思维”的能力，既让思维模式变化起来，这主要是为了应对不断变化的复杂问题。
咨询工作一个重要的特点是，思维要根据问题变化，因为问题总是在不断变化的，唯一不变的就是问题总是会以不同的形态出现在你的面前。
当一个问题出现在你的面前时，你想着用某种方法解决它，但当你真的着手去解决这件事的时候，你却可能发现，它并不像你想象的那个样子，或者它变成了另一种样子。这样说有些读者可能就理解不了了，所以这里用一个例子来假设一下。

病人来到医生的诊室，他感觉非常难受，头疼、耳鸣、流鼻涕，他认为自己是发烧了。在诊室里，他向医生描述了自己的症状，他的描述都让医生觉得他确实发烧了，于是医生便按照发烧对病人进行诊治。
这个病例中的医生是不会存在于现实中的，因为他的表现很难说是一个专业人士。专业的医生会将病人的症状作为表征，然后根据表征来对病人进行诊断，而不是将病人的描述视为真的病症。
医生要想了解病症，需要翻开病人的病历，问一些更深入的问题，然后做一些有必要的检测，最终根据科学的诊断过程做出病情的合理判断。这位病人也许是发烧，但也许是感染了某种疾病，或许还可能得了什么更厉害的病，而这些都不是一个病人能够知晓的。

就跟医学问题一样，商业问题的解决是有机而复杂的。商业问题的复杂性在于，问题的发现者并不能准确地描述出问题真实的模样；有机性在于，根据商业思维的推测，分析者能够根据各种证据，最终寻找到问题所在。
在具体的咨询工作中，麦肯锡人都明白这个事实，前来咨询的客户对于他们本身的问题并没有一个准确的描述。如果咨询团队仅仅是依照着客户对于问题的描述就去寻找解决的方法，那结果就一定会南辕北辙。
这里有一个例子：
一个麦肯锡顾问团队被邀请进入一家制造企业进行咨询工作，该企业的咨询目标是，分析当前一家子公司的盈利能力和企业的扩张机会。麦肯锡团队按照企业认为是正确的思路进行研究，用了一周的宝贵时间也没有得出什么有价值的结论。
之后，团队的领导者决定改变方向，抛弃企业既定的方向，转而对企业进行重新地分析。又经过一星期的资料收集和现状分析，麦肯锡团队意识到，这个分支机构需要的不是扩张而是关闭。
团队的思路被企业一开始提出的方向给误导了，这让麦肯锡团队白白浪费了宝贵的时间。
发现问题的唯一的方法就是更深入地去挖掘，因此你可以看到，凡是麦肯锡团队进驻之后，第一件事一定是到处收集资料，到处记录事实，到处找人问问题。这样用不了多久，麦肯锡团队就能搞清楚自己走的方向到底对不对。
对于真实问题必须加以辨识，不过大多时候，问题不会停留在那里等待你辨认它，在你对它的本质进行研究的时候，问题往往又会变成另外一番模样。
问题存不存在一刀切的解决方法。当医生面对十个将自己描述为发烧的病患时，他发现前九个都真的只是发烧，是否意味着他对第十个也可以简单地以发烧来治疗？答案是不可以。更进一步地说，即便十个病人全部是发烧，但医生依然需要根据病人的实际情况，做一些更有针对性的治疗。
从事于咨询的人都明白，商业领域的很多问题都有共通之处，如一家企业的客户满意度低可能是因为服务人员的

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