三步打造高绩效团队：沃顿商学院广受欢迎的团队管理课 [COMMITTED TEAMS] epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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产品特色

编辑推荐

本书来自沃顿商学院高管培训课的总结，作者马里奥·穆萨为沃顿商学院的教授，其作品在管理界久负盛名，其上一本书《The Art of Woo》受到读者广泛欢迎。
·建立高效团队的书一直是市场的热点，但是*性高的不多，本书达到了这个要求。
·内容实操性强，三步骤清晰可用，适合各类团队的建设，并且其中有丰富的案例和实用的工具，读者可以随学随用。

内容简介

在今天，复杂、高速运转、不断变化的全球职场都在要求你快速打造高绩效的团队，这是一个难题，让无数管理者挠头。然而，来自沃顿商学院高管培训课的团队管理智慧为读者解决了这一难题。本书是一本建立高效团队的指南，内容共分为两部分，*部分介绍了创造高绩效团队的三个基本步骤：设定目标，将角色分给合适的人，建立规范有效的合作。这一部分还涉及在建立团队的过程中遇到的不可避免的挑战和应对策略。第二部分介绍了如何利用三步骤建立*常见的五种团队：虚拟团队、创业团队、创新项目小组、领导小组和委员会。这囊括了所有组织需要的团队类型。

作者简介

马里奥·穆萨是哲学博士，目前在管理人员发展项目任教，负责管理高绩效团队观察员小组。他是沃顿商学院战略劝说课程的联合主任，与理查德·谢尔合著了《沟通就是耍心机》一书。身为管理顾问，马里奥为全球*公司的领导人在组织效力、战略和变革领域提供建议。

玛德琳·波伊尔是宾夕法尼亚大学人类学博士研究生。她目前在沃顿商学院担任讲师。她也是一位商业人类学家，在团队合作、协作和组织文化管理上为财富500强公司提供咨询服务。

德里克·纽贝里是哲学博士，目前是商业人类学家，主攻推动组织效力的人类因素。他在沃顿商学院担任讲师，并且在沃顿商学院管理人员教育项目授课。他同时也为财富500强公司和著名非营利组织提供咨询服务，帮助他们加强协作和组织文化管理。

精彩书评

《三步打造高绩效团队》一书开篇提出一个非常简单的观点，即优秀的团队合作的基础理解起来容易，但难以付诸实践。书中既有精彩动人的故事，也有如何填补行知差距方面的实实在在的建议。
——纽约时报畅销书《沃顿商学院*受欢迎的成功学》和《原创力》的作者 亚当·格兰特

作为美国国家橄榄球联盟的管理人员和有着15年经验的前职业球员，我懂得团队力量的巨大。本书作者将团队合作分解成便于理解的科学，指导大家掌握合作的艺术，实现共同的目标。
——美国国家橄榄球联盟执行副总裁 特洛伊·文森特

目录

目录
序言 // 1
前言 我能实现团队合作吗 // 3

*部分
*章 要懂得规则，先要制定规则 3
做出承诺：系统性对话的力量 6
目标：从实际的角度将愿景具体化 8
分工：如何将碎片拼成整块 12
规则：制定重要的行为标准 18
永不停步 26

第二章 检查：未知可能带来伤害 27
团队文化和神秘的凯沃仪式 28
说与做之间的差距 32
原因1：与团队承诺存在冲突 33
原因2：与环境之间存在偏差 35
检查一致性：发现说与做之间的差距 39
螺栓枪事故 39
学会成为自己的观察者 41
培养观察者的思维方式 42
成为“内部的局外人” 43
导致冲突的环境因素：系统性数据收集的作用 45
创建安全的问题解决空间：心理安全 48
创造条件：培养信任和默契 49
小心差距 56

第三章 改错：填补说与做之间的差距，遵循STAR原则采取行动 58
深水里游泳 60
环境意识：单有宏伟目标尚且不够 62
遵循STAR原则采取行动 67
明确具体 67
下定决心在改进的道路上一小步一小步地来 70
改变环境 73
成为注重现实的乐观主义者 76
行为是巨大的飞轮 78
共同努力：外科团队的绩效大逆转 79

第四章 注意：可能出现的七大常见错误 85
现实中的团队合作 86
一条高效团队合作的经验 87
七大常见错误 88
过于强调抽象的目标 89
对角色分工强调不足 92
低估关系的重要性 95
制定过多规则 98
忽视反思 101
未能赢得对变革的支持 104
程序比过程重要 106
小事情，大局面 108

第二部分
第五章 现在能听到我说话吗—— 虚拟团队的管理 113
早早开始培养信任 116
鸡蛋原则 117
你来我往 119
数字化的茶水间 121
一个电话，事半功倍 123
聪明地利用自身的渠道 124
风格和语调 127
我的队友在世界的哪个地方 129
当虚拟团队出错 131

第六章 没有时间进行团队合作——初创企业的经验教训 134
文化的分流 136
毅力和应变能力比产品重要 137
建设具有应变能力的文化 138
人才管理重于任务管理 140
建设支持者网络 142
制定3×3检查点 145
参与度检查点：制定基本原则 147
问题检查点：举起黄旗 148
转折点检查点：为失败做好准备 149
忙碌的文化 152

第七章 谁有好点子——关于创新的感悟 153
创新必须付出努力 155
创新原则和启动器 156
确定价值观 157
多样的视角 159
尝试再尝试 164
尊重传统 169
创造“第三空间” 171

第八章 领导还是追随——领导小组指导方针 174
汽车的爱情故事 175
团队，了解自我 179
遗忘非常容易：2.5亿美元的错误 180
埃德塞尔的失败案例给我们带来了哪些教训 184
回到基本点：保持高管团队的正常状态 185
我们的探讨是否依然具有建设性 186
我们是否需要重新调整自己的工作重点 189
我们太过与世隔绝了吗 192
增值型高管队伍 194

第九章 我们为什么在这里—— 委员会的参与 197
3×3框架 199
要委员会还是不要委员会，这是个问题 199
激发热情 201
为委员会找到合适的成员 202
想想什么事情*重要 204
确定角色分工 209
尽职尽责的委员会 214

结 语：未来是团队的天下 215
新体制 216
你的世界是蓝色、绿色还是橙色的 216
团队合作的发展趋势 219
团队更为扁平化 219
结构更加松散 223
联系更为广泛 225
工作速度更快 227
高度协作世界里的工作箱 228
通过过程来激发热情和推动绩效 230
你的未来会怎样 232

致谢 233
参考资料 235
目录
序言 // 1
前言 我能实现团队合作吗 // 3

*部分
*章 要懂得规则，先要制定规则 3
做出承诺：系统性对话的力量 6
目标：从实际的角度将愿景具体化 8
分工：如何将碎片拼成整块 12
规则：制定重要的行为标准 18
永不停步 26

第二章 检查：未知可能带来伤害 27
团队文化和神秘的凯沃仪式 28
说与做之间的差距 32
原因1：与团队承诺存在冲突 33
原因2：与环境之间存在偏差 35
检查一致性：发现说与做之间的差距 39
螺栓枪事故 39
学会成为自己的观察者 41
培养观察者的思维方式 42
成为“内部的局外人” 43
导致冲突的环境因素：系统性数据收集的作用 45
创建安全的问题解决空间：心理安全 48
创造条件：培养信任和默契 49
小心差距 56

第三章 改错：填补说与做之间的差距，遵循STAR原则采取行动 58
深水里游泳 60
环境意识：单有宏伟目标尚且不够 62
遵循STAR原则采取行动 67
明确具体 67
下定决心在改进的道路上一小步一小步地来 70
改变环境 73
成为注重现实的乐观主义者 76
行为是巨大的飞轮 78
共同努力：外科团队的绩效大逆转 79

第四章 注意：可能出现的七大常见错误 85
现实中的团队合作 86
一条高效团队合作的经验 87
七大常见错误 88
过于强调抽象的目标 89
对角色分工强调不足 92
低估关系的重要性 95
制定过多规则 98
忽视反思 101
未能赢得对变革的支持 104
程序比过程重要 106
小事情，大局面 108

第二部分
第五章 现在能听到我说话吗—— 虚拟团队的管理 113
早早开始培养信任 116
鸡蛋原则 117
你来我往 119
数字化的茶水间 121
一个电话，事半功倍 123
聪明地利用自身的渠道 124
风格和语调 127
我的队友在世界的哪个地方 129
当虚拟团队出错 131

第六章 没有时间进行团队合作——初创企业的经验教训 134
文化的分流 136
毅力和应变能力比产品重要 137
建设具有应变能力的文化 138
人才管理重于任务管理 140
建设支持者网络 142
制定3×3检查点 145
参与度检查点：制定基本原则 147
问题检查点：举起黄旗 148
转折点检查点：为失败做好准备 149
忙碌的文化 152

第七章 谁有好点子——关于创新的感悟 153
创新必须付出努力 155
创新原则和启动器 156
确定价值观 157
多样的视角 159
尝试再尝试 164
尊重传统 169
创造“第三空间” 171

第八章 领导还是追随——领导小组指导方针 174
汽车的爱情故事 175
团队，了解自我 179
遗忘非常容易：2.5亿美元的错误 180
埃德塞尔的失败案例给我们带来了哪些教训 184
回到基本点：保持高管团队的正常状态 185
我们的探讨是否依然具有建设性 186
我们是否需要重新调整自己的工作重点 189
我们太过与世隔绝了吗 192
增值型高管队伍 194

第九章 我们为什么在这里—— 委员会的参与 197
3×3框架 199
要委员会还是不要委员会，这是个问题 199
激发热情 201
为委员会找到合适的成员 202
想想什么事情*重要 204
确定角色分工 209
尽职尽责的委员会 214

结 语：未来是团队的天下 215
新体制 216
你的世界是蓝色、绿色还是橙色的 216
团队合作的发展趋势 219
团队更为扁平化 219
结构更加松散 223
联系更为广泛 225
工作速度更快 227
高度协作世界里的工作箱 228
通过过程来激发热情和推动绩效 230
你的未来会怎样 232

致谢 233
参考资料 235

精彩书摘

我能实现团队合作吗

太紧张了！
鞋跟深深扎入柔软的草地里，绳子已经勒到手掌的肉里面，面部表情狰狞，汗如雨下，皮肤上现出缕缕血丝。旁边的看客们呆若木鸡，嘴里嚷嚷个不停。
喧嚣之中，你脑子里一直有一个声音在回荡，虽然很轻，但听得相当清楚：“那么，这段经历能告诉我什么呢？”
你应该从中学到了团队合作。这是一种典型的组织发展练习。这个游戏就是将一块大石头拖动9米。上司决定先让你自己单独尝试一下。尽管你早上5点就到健身房进行体能训练，但那块石头还是纹丝不动。为了有所突破，显然你必须和他人进行合作。
团队合作就能取得成功，对吧？
随着他人一个接一个地加入你的行列，齐心协力拉绳子的结果似乎证实了那句话。那块大石头一点一点地挪动，*终来到了9米处的终点线。大家为之欢呼雀跃，但你也注意到其中有点奇怪之处。队伍中每增加一个人，这块大石头的移动速度就会加快一点，但增加的幅度并没有你此前想象的那么大。等到队伍中的人数达到10人，你感觉这支队伍的拉动速度并没有比只有6人时快多少，尽管人人看上去似乎都相当卖力。
此后，你问其他人是否也注意到了这一点，大家都说：“我是全力以赴了，但肯定其他人没有。” 1 + 1 = 1.5? 如果拉绳子的游戏听起来颇像你的团队*近所面临的情况，那么你肯定也遇到了一种著名的现象。该现象*早是由马克斯·林格尔曼（Max Ringelmann）在20世纪初期发现，并将其命名为社会惰化效应（social loafing）。1该效应是指参与任务的人越多，大家贡献的力量通常就越小。
该现象后来被称为林格尔曼效应。在*初的研究中，这位法国工程师让其学生们进行拔河比赛，然后分析大家所施加的力的大小。队伍每增加一人，其成员的卖力程度就要减少一分，大家潜意识地变得越来越松懈。这其中并没有出现协同增效效应，正如图a所显示的那样，1+1<2。多数团队久而久之会出现许多坏习惯，即便他们自己可能意识不到这一点。而林格尔曼效应仅仅只是那一长串坏习惯中的一员。

图a 拉绳子实验中的社会惰化效应


团队合作无处不在
不管是否存在缺陷，没有迹象表明团队会逐渐消失。事实上，是否善于团队合作越来越多地被等同于是否能做好工作。这其中有一个非常充分的理由——科技、经济和文化趋势的变化速度越来越快，导致当今的世界变得错综复杂，因而各类组织不得不寻求团队的协力潜能。但常常团队所带来的就是空话连篇，没有人切实负责。想想看，你是不是参加过许多团队启动会议，却在几分钟后就变得糊涂起来，不知道他们究竟取得了什么成效？不管怎样，下一次会议什么时候召开？
正是这个*基本的问题促使我们提笔撰写了这本书。如何能够创建一支高效的团队，大家能够全心投入，创造 1+1>2的效果？我们的答案相当简单，那就是3×3框架。该框架有三大基础，并辅以交互式的三大步骤。3×3可以帮助你更好地领导团队，从而提升工作中方方面面的效率。

团队合作实验室：制定3×3框架
我们自己的团队是通过沃顿商学院的管理人员发展项目（Executive Development Program，简称EDP）而得到组建的。我们这支团队由各种组织专家组成，有社会科学家、工商管理硕士，还有管理顾问。大家都有着数十年和群体动力打交道的经验，在相关领域进行研究，或者是解决相关问题。马里奥·穆萨是沃顿商学院战略劝说课程（Strategic Persuasion Workshop）的联合主任，也是管理人员发展项目的教员。他为我们树立了一个目标，即为创立和带领高绩效团队制定一套经过实际验证的流程。
沃顿商学院的管理人员发展项目为期两周，让人沉迷其中，吸引了来自全球的领导人和新星们，他们希望能通过学习提升自己的商业技能。参与者们在顶尖的教师指导下学习。教务主任由市场营销学教授彼德·费德（Peter Fader）担任。该项目的核心组件之一就是高度现实的商业模拟。该模拟营造了一个逼真的团队实验室。因为管理人员发展项目的参与者都是精英中的精英，所以项目也提供了相当理想的环境，让我们可以就培养和提升团队凝聚力的理论进行压力测试。
为了让大家稍微了解该“实验室”的工作开展方式，懂得为什么该实验室有助于了解高绩效团队和低绩效团队的核心特色，让我们先了解一下该模拟实验，看一看数百名参与者每年做的事情。*初，你和其他6位管理人员挤在一间会议室里，这6人基本上来自于不同的大洲。他们就是你的队友，但你此前从未见过他们，而且由于大家所使用的语言不同，你可能在*基本的问题上都与大家存在沟通问题。
你对所在公司的行业一无所知，其他人也是如此，因为这家医疗设备公司在现实世界是根本不存在的。这点更是雪上加霜。不管怎样，你们大家必须快速上手，而且作为团队要做出一系列商业决策。*大的问题就在于公司在*重要的市场内销售下滑。为什么？是产品质量出了问题吗？还是营销工作不到位？你的团队必须对可能的原因进行研究，从而能确定采取何种对策，对哪些方面加强投资。同僚们会在公共论坛里仔细检查你所在团队的决策和工作成绩。
你想加入这家公司吗？可能不想，因为这些听起来就像是场噩梦。但我们强烈鼓励你花几天的时间来解决这个问题。你将受益匪浅，我们保证。
在这种背景之下，我们着手应对挑战，设计一种能帮助团队提高敬业度并不断提升绩效的流程，而不管这个团队的成员具有何种多样性，也不管团队所面对的挑战有多么艰巨。我们明白，如果我们所设计的方法能够在管理人员发展项目模拟的那个混乱世界里发挥作用，那么它就可以用于任何地方。截至目前，我们已经观察和分析了管理人员发展项目中100多个团队的发展，并且为它们提供支持。随着每一届项目的进行，我们对团队建设框架进行评估和调整。作为研究人员和顾问，我们自身也有一定的经验。我们把这些经验和模拟的观察分析所得综合在一起，设计了3×3框架，帮助团队实现1+1>2的效果。
对于3×3框架而言，*个3是指高绩效团队的三大基础，即清晰的目标、明确的分工以及明了的规则。如果你此前曾经读到或听到过任何关于出色团队合作的知识，也就会熟悉这些基础的表述方式。我们相信你在尝试建立这些基础时肯定也感到困惑重重。即使大家都有着*好的打算，但团队成员们很快就会偏离自己的承诺。有时候，为了让所有人保持同步，你感觉自己在不停歇地将自身想法翻译成一种连自己都难以理解的语言，然后再向一群来自陌生文化的人进行传达，例如来自财务、信息、销售和制造部门的人。研究显示，在工作场所中，这些内部亚文化的问题和不同国家文化之间的问题一样，而且所带来的沟通障碍一点也不少。每天，你要数次进行跨职能文化的合作，而且通常采取的方式就是电子邮件和电话会议。要想让团队合作发挥*大的协力效应，关键就在于要懂得这种跨界合作，并明白自己为什么总是无法实现精诚合作。
为了实现这种精诚合作，我们设计了一个3步流程来化解差异，加强责任心。我们将这3个步骤分别称为承诺、检查和改错。这3步听起来似乎相当简单，因为的确也很简单。其中的思路就是，在现实世界里，复杂的流程图和高层的念叨并不能帮助你激发热情，提高团队的绩效。3步流程将帮助你的团队成员们坚持自己的目标、分工和规则，不发生偏离。由此可见，高绩效团队会按规则办事，也就是信守他们对三大基础的承诺。

高绩效团队按规则办事——什么规则
如果你此前听说过这个笑话，那就直接跳过去吧。
两条小鱼一起在水中游呀游，碰到另一条大鱼迎面游过来。

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单位老板是个书迷，每年都会定期献上必读书单，今年15本，正好赶上活动，各个分公司备齐一套，优惠的不要太多噢...

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书很好，快递速度一般

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现在深感做领导不容易，好好听课吧，看能不能搭上最受欢迎的车

评分☆☆☆☆☆

很好的产品很好的产品很好的产品很好的产品很好的产品

评分☆☆☆☆☆

喜欢的书，厚厚的一本，要好好学习天天向上，给自己加油

评分☆☆☆☆☆

书收到了，质量不错，一直想买，太贵，没舍得，读书日活动时买的。内容看完后来追评。

评分☆☆☆☆☆

朋友推荐的，据说 不错

评分☆☆☆☆☆

一直在京东买书，速度又快，价格也便宜。

评分☆☆☆☆☆

这是下一步学习的重点

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