可復製的領導力 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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樊登 著

圖書標籤:

• 領導力
• 管理
• 團隊建設
• 個人成長
• 職場技能
• 影響力
• 效能提升
• 復製
• 方法論
• 成功學

齣版社： 中信齣版集團 ， 中信齣版社

ISBN：9787508682464

版次：1

商品編碼：12269162

品牌：中信齣版

包裝：精裝

開本：32開

齣版時間：2018-01-01

用紙：純質紙

頁數：288

字數：220000

産品特色

編輯推薦

1. “樊登讀書會”發起人樊登首部作品。
2. 首*公開4年實現300萬付費用戶的指數級增長奧秘。
3. 北京大學國傢發展研究院教授 陳春花、獵豹移動CEO 傅盛 作序推薦。
4. 馬東 （米未傳媒創始人）、戴威 （ofo共享單車創始人）、餘建軍（喜馬拉雅FM聯閤創始人）、宗毅（芬尼剋茲創始人）等聯袂推薦。
5. 帶團隊就是讓每個人都成為領導者，學會領導力，收獲影響力。
6. 9大行動鐵律，34項關鍵技能，北大總裁班、清華MBA、海爾、蘇寜等都推崇的團隊管理法則。

內容簡介

互聯網時代，每一位知識工作者，都是管理者。領導力已不再是某些人的專屬能力，而成為每一個人生存、發展所需的硬技能。
領導力不是天生的基因帶來的能力，而是一係列可操作、可模仿、可踐行的工具：溝通視窗、目標管理、傾聽反饋……如果你想在這個時代搶占先機，活得體麵而富有尊嚴，那麼：
領導力便是你的人生必修課！

作者簡介

樊登
3000000+訂閱用戶App“樊登讀書會”發起人，國內領導力專傢。他提齣的“可復製的領導力”理念、方法以及實操技巧和經驗，深刻影響海爾、華為、蘇寜、中國銀行等企業，並被北大總裁班、清華大學MBA課程等進一步傳播。

精彩書評

陳春花　／北京大學國傢發展研究院教授／
從管理幅度的有限性來說，任何管理都是團隊管理。雖然團隊的層次不同，但團隊管理的內容仍然離不開計劃、組織、指揮、協調、控製等。作者能夠以自己創業的親身管理經曆撰寫這本書，尤其是在強調基礎管理的部分，的確有其獨到之處。請讀者藉助這本書，腳踏實地好好練練基本功吧。

傅　盛　／獵豹移動CEO／
作為社會化的智慧生物的人，我們是具備很強的自我改造能力的，隻要堅信方法論的有效性，構建起自己的科學思考邏輯，我們完全可以用自己對自己的刻意練習，去實現很多看起來傳奇的能力。這本書想講的也是這個道理，領導力其實並不是某些人天然具備的一種天賦，也不是一種不可意會的藝術，而是人人都可以通過方法去掌握的一種能力，和語文、數學本質上沒什麼區彆。

馬　東　／米未傳媒創始人／
領導力是所有創業公司都要過的一道坎。在業務高速發展的時候會掩蓋團隊的溝通和效率等一係列矛盾。而我們普遍缺乏規範的領導力工具來解決這些問題。樊登的這本書給我們提供瞭一個經過驗證的係統方法，由此也能看齣來為什麼樊登讀書會能夠高速穩健地發展，值得所有創業者學習！

戴　威　／ofo共享單車創始人／
每次和樊老師聊天都很受啓發,他似乎有用不完的工具和方法，任何我們在創業中遇到的問題在他那裏總有一個特彆恰當的原理。而且*難得的是,樊老師創辦的樊登讀書會和小黃車一樣迅速發展，是我*欣賞的商業模式。

餘建軍　／喜馬拉雅FM聯閤創始人／
《可復製的領導力》一書顛覆瞭普通人對領導力高高在上、不可捉摸的認知，讓每個人都可以輕鬆掌握領導力的法門。

宗　毅　／芬尼剋茲創始人／
好的管理一定要建立一套體係，讓領導者在與不在結果都是一樣的，隻有這樣纔能真正解放領導者。領導者一定要明白，自己總有離開的那一天，能不能建立體係，纔是企業長治久安的關鍵。

目錄

推薦序 管理有標準// 陳春花 VII
推薦序 領導力可以習得// 傅 盛 XI
自 序 我看齣來瞭，你的短闆就在領導力！ XIII

第1 章 80% 的管理者能達到80 分 001

過去企業管理員工，靠的是嚴格約束；現在企業管理員工，靠的是相互吸引。一個有野心的管理者，需要將每名員工變成團隊的戰略閤作者。

人人都能學會領導力 003
領導力是可以標準化的 014
提升領導力的四重修煉 021

第2 章 明確角色定位，避免親力親為 029

管理者的使命是培養員工，打造有戰鬥力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事參與。衡量一個管理者能力的高低，就是看他能培養多少能乾的人纔。

管理就是通過彆人完成任務 031
學會授權，彆怕員工犯錯 036
管理者的三大角色 042
優秀管理者都是營造氛圍的高手 049

第3 章 構建遊戲化組織，讓工作變得更有趣 057

伴隨著互聯網成長起來的新一代員工，金錢和夢想 已經不是吸引他們工作的最重要的理由，讓工作變得有趣或許是一個不錯的方式。

設定明確的團隊願景 059
製定清晰的遊戲規則 065
建立及時的反饋係統 071
自願參與的遊戲機製 076

第4 章 理清關係，打造團隊一緻性 085

團隊不應被稱為“ 傢”，而應是一支球隊，大傢聚在一起是為瞭進步，為瞭贏得最終勝利。唯有如此，纔能將團隊打造成激烈商戰中無堅不摧的鐵軍。

團隊就是“球隊”，目標就是“贏球” 087
把你要員工做的事，變成他自己要做的事 095
前員工是熟人，而非路人 099

第5 章 用目標管人，而不是人管人 107

目標是一切管理的基礎和開始。對於個人來說，目標是內心堅不可摧的精神支柱；對於企業來說，目標是推動企業發展的最大驅動力。

企業管理，說到底就是目標管理 109
目標管理的四大難題 115
明確量化的目標纔是好目標 122
套用公式製定團隊目標 128
目標管理的標準化 133

第6 章 利用溝通視窗，改善人際溝通 137

人際溝通的信息就像一麵窗，分為四個象限，有效溝通就是這四個象限的有機融閤。

隱私象限：正麵溝通，避免誤解 139
盲點象限：利用反饋看到自身局限 151
潛能象限：不要輕視每一名員工的潛能 158
公開象限：讓員工尊重你，而不是怕你 164

第7 章 學會傾聽，創建良性的交流通道 171

傾聽是溝通的基礎，善於傾聽的人纔能當個好領導。傾聽不能止於聽，在聽的過程中要對信息進行解析，並給齣積極的迴應。

用心傾聽，建立員工的情感賬戶 173
傾聽的要點是吸收對方的信息 181
肢體語言比語言更重要 191
用認同化解對方的失控情緒 198

第8 章 及時反饋，讓員工尊重你、信任你 205

激勵可以讓員工業績翻倍，訓斥會讓員工陷於低迷，不同的反饋技巧結果韆差萬彆。能夠接受和給予反饋，是管理者保持競爭優勢的關鍵能力。

彆用績效考核代替反饋 207
警惕“推理階梯”，避免誤解和傷害 212
通過正麵反饋，引爆你的團隊 220
負麵反饋時，對事莫對人 230

第9 章 有效利用時間，拒絕無效努力 241

管理者隻有科學地安排好事務的處理順序，纔能使工作效率的提高成為可能。涉及團隊協作時，管理者要有激發成員的熱情和創意的能力，以提高整體決策的效率和質量。

把時間用在關鍵要務上 243
告彆氣氛沉悶、效率低下的會議 252
如何正確又高效地做決策 259

精彩書摘

管理就是通過彆人完成任務



說起管理的定義，每個人都有自己的理解。真正的定義其實很簡單，說齣來可能會噓聲一片：通過彆人完成任務。這裏麵有兩個點：一是完成任務，二是通過彆人。一個人隻要符閤這兩點，他的角色就是一個管理者。即使一個普通的放羊人，隻要有辦法讓彆人幫他放羊，他就是一個管理者。
在這兩個要點之中，哪一點更難做到呢？通過彆人。很多人不會“通過彆人”，其實是他不放心“通過彆人”，還有一些人過分看重“通過彆人”。讓彆人幫自己做事，在很多人看來是“升官”瞭。於是官僚氣附身，對員工頤指氣使。這種管理者不在少數。新時代瞭，員工掙錢不一定靠上班，勉強上班還遇到這樣的管理者，不馬上離開反倒讓人感覺奇怪。
時代變瞭，現代企業的管理者，與傳統概念中的官僚和乾部有本質的區彆。大傢都在一起工作，除瞭上下屬的關係，還有同事的關係；除瞭管理職能，還有互相幫助和共同進步的情誼。
也有一些受到員工愛戴的管理者，但是他們感覺非常纍。為什麼呢？他們妄圖以一己之力完成所有任務，不藉助團隊成員的力量，始終忙忙碌碌，員工反倒非常清閑。
現實生活中，我們見過很多在員工中口碑還不錯的管理者其實是這樣的：白手起傢，以敬業、勤奮著稱，公司運營瞭很多年，開始步入正軌，隨著業務不斷擴大，發現忙不過來瞭，那就招聘員工吧，讓他們分擔自己的工作。但員工行不行呢？得盯著點兒，小心他們犯錯，於是大小事務都要過問，整日裏忙忙碌碌，員工卻備感壓力。老闆這樣做有一定的好處，比如少雇員工、節省成本、保證做事質量，壞處也是顯而易見的，沒有給員工足夠的信任，他們必然不會經過磨練，不能獨立承擔重要任務，一直在等待老闆的指令，而老闆卻疲於奔命，到頭來，雙方都得不到成長。
用球隊來打個比方，就好比你是前鋒，覺得後防不力，就老幫後衛防守；覺得中場組織很差，就老幫中場組織拿球。當球隊需要破門得分、往前傳球的時候，卻找不到你這個正印前鋒的影子，那球隊還能贏得瞭球嗎？
從央視離職後，我曾創辦過一本名為“管理學傢”的雜誌。有一次，我帶著雜誌的市場總監去跟其他單位談閤作。談完之後剛齣對方單位大門，市場總監就非常生氣地跟我說：“我不乾瞭。”
我很詫異，趕忙問他原因。市場總監答道：“你根本不需要我，整個談判過程都是你自己說，我連嘴都插不上。”
那時，我覺得有些委屈，心想這個市場總監未免太矯情瞭。到後來我纔認識到，對方站在你身旁，卻發現自己不被需要的感覺是多麼難受。從那時起，我就意識到，一個優秀的管理者，要剋製自己對事情的“不放心”，給員工更多的錶現機會，盡量放權給員工，讓他們獨立完成工作。
管理團隊不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一個問題就是：怎麼纔能讓手下人“服”你？
有一次我到海爾講課，颱下有一個學員就這樣問我：“怎樣纔能讓手下人服你？”我讓在場的其他學員作答，其中有名學員的答案是：“要做什麼都比手下人強。”
這個答案估計代錶瞭大部分管理者的心聲。“做什麼都比手下人強”是極為常見的管理者思維，但想想看，這種思維也隻是在職位相對較低時纔有可能做到，比如車間的班組長、分廠廠長，他們從基層做起，熟悉每個工種，能力齣色，於是工而優則仕。但當你帶領的團隊越來越大時，“做什麼都比手下人強”就隻是一種理想。想想海爾集團的老總，手下人數以萬計，有無數的工種和團隊，如果老總有這樣的思維，那不是把自己纍死，就是把海爾玩死！管理者對自己的定位非常重要，對“通過彆人”的理解就更加重要。
管理者與普通員工的工作內容有很大的不同，一言一行的要求都比普通員工高。有些話不能說，有些話必須說。一句話，管理者的使命是培養員工，打造有戰鬥力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上。
管理就是通過彆人完成任務



說起管理的定義，每個人都有自己的理解。真正的定義其實很簡單，說齣來可能會噓聲一片：通過彆人完成任務。這裏麵有兩個點：一是完成任務，二是通過彆人。一個人隻要符閤這兩點，他的角色就是一個管理者。即使一個普通的放羊人，隻要有辦法讓彆人幫他放羊，他就是一個管理者。
在這兩個要點之中，哪一點更難做到呢？通過彆人。很多人不會“通過彆人”，其實是他不放心“通過彆人”，還有一些人過分看重“通過彆人”。讓彆人幫自己做事，在很多人看來是“升官”瞭。於是官僚氣附身，對員工頤指氣使。這種管理者不在少數。新時代瞭，員工掙錢不一定靠上班，勉強上班還遇到這樣的管理者，不馬上離開反倒讓人感覺奇怪。
時代變瞭，現代企業的管理者，與傳統概念中的官僚和乾部有本質的區彆。大傢都在一起工作，除瞭上下屬的關係，還有同事的關係；除瞭管理職能，還有互相幫助和共同進步的情誼。
也有一些受到員工愛戴的管理者，但是他們感覺非常纍。為什麼呢？他們妄圖以一己之力完成所有任務，不藉助團隊成員的力量，始終忙忙碌碌，員工反倒非常清閑。
現實生活中，我們見過很多在員工中口碑還不錯的管理者其實是這樣的：白手起傢，以敬業、勤奮著稱，公司運營瞭很多年，開始步入正軌，隨著業務不斷擴大，發現忙不過來瞭，那就招聘員工吧，讓他們分擔自己的工作。但員工行不行呢？得盯著點兒，小心他們犯錯，於是大小事務都要過問，整日裏忙忙碌碌，員工卻備感壓力。老闆這樣做有一定的好處，比如少雇員工、節省成本、保證做事質量，壞處也是顯而易見的，沒有給員工足夠的信任，他們必然不會經過磨練，不能獨立承擔重要任務，一直在等待老闆的指令，而老闆卻疲於奔命，到頭來，雙方都得不到成長。
用球隊來打個比方，就好比你是前鋒，覺得後防不力，就老幫後衛防守；覺得中場組織很差，就老幫中場組織拿球。當球隊需要破門得分、往前傳球的時候，卻找不到你這個正印前鋒的影子，那球隊還能贏得瞭球嗎？
從央視離職後，我曾創辦過一本名為“管理學傢”的雜誌。有一次，我帶著雜誌的市場總監去跟其他單位談閤作。談完之後剛齣對方單位大門，市場總監就非常生氣地跟我說：“我不乾瞭。”
我很詫異，趕忙問他原因。市場總監答道：“你根本不需要我，整個談判過程都是你自己說，我連嘴都插不上。”
那時，我覺得有些委屈，心想這個市場總監未免太矯情瞭。到後來我纔認識到，對方站在你身旁，卻發現自己不被需要的感覺是多麼難受。從那時起，我就意識到，一個優秀的管理者，要剋製自己對事情的“不放心”，給員工更多的錶現機會，盡量放權給員工，讓他們獨立完成工作。
管理團隊不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一個問題就是：怎麼纔能讓手下人“服”你？
有一次我到海爾講課，颱下有一個學員就這樣問我：“怎樣纔能讓手下人服你？”我讓在場的其他學員作答，其中有名學員的答案是：“要做什麼都比手下人強。”
這個答案估計代錶瞭大部分管理者的心聲。“做什麼都比手下人強”是極為常見的管理者思維，但想想看，這種思維也隻是在職位相對較低時纔有可能做到，比如車間的班組長、分廠廠長，他們從基層做起，熟悉每個工種，能力齣色，於是工而優則仕。但當你帶領的團隊越來越大時，“做什麼都比手下人強”就隻是一種理想。想想海爾集團的老總，手下人數以萬計，有無數的工種和團隊，如果老總有這樣的思維，那不是把自己纍死，就是把海爾玩死！管理者對自己的定位非常重要，對“通過彆人”的理解就更加重要。
管理者與普通員工的工作內容有很大的不同，一言一行的要求都比普通員工高。有些話不能說，有些話必須說。一句話，管理者的使命是培養員工，打造有戰鬥力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上。
管理就是通過彆人完成任務



說起管理的定義，每個人都有自己的理解。真正的定義其實很簡單，說齣來可能會噓聲一片：通過彆人完成任務。這裏麵有兩個點：一是完成任務，二是通過彆人。一個人隻要符閤這兩點，他的角色就是一個管理者。即使一個普通的放羊人，隻要有辦法讓彆人幫他放羊，他就是一個管理者。
在這兩個要點之中，哪一點更難做到呢？通過彆人。很多人不會“通過彆人”，其實是他不放心“通過彆人”，還有一些人過分看重“通過彆人”。讓彆人幫自己做事，在很多人看來是“升官”瞭。於是官僚氣附身，對員工頤指氣使。這種管理者不在少數。新時代瞭，員工掙錢不一定靠上班，勉強上班還遇到這樣的管理者，不馬上離開反倒讓人感覺奇怪。
時代變瞭，現代企業的管理者，與傳統概念中的官僚和乾部有本質的區彆。大傢都在一起工作，除瞭上下屬的關係，還有同事的關係；除瞭管理職能，還有互相幫助和共同進步的情誼。
也有一些受到員工愛戴的管理者，但是他們感覺非常纍。為什麼呢？他們妄圖以一己之力完成所有任務，不藉助團隊成員的力量，始終忙忙碌碌，員工反倒非常清閑。
現實生活中，我們見過很多在員工中口碑還不錯的管理者其實是這樣的：白手起傢，以敬業、勤奮著稱，公司運營瞭很多年，開始步入正軌，隨著業務不斷擴大，發現忙不過來瞭，那就招聘員工吧，讓他們分擔自己的工作。但員工行不行呢？得盯著點兒，小心他們犯錯，於是大小事務都要過問，整日裏忙忙碌碌，員工卻備感壓力。老闆這樣做有一定的好處，比如少雇員工、節省成本、保證做事質量，壞處也是顯而易見的，沒有給員工足夠的信任，他們必然不會經過磨練，不能獨立承擔重要任務，一直在等待老闆的指令，而老闆卻疲於奔命，到頭來，雙方都得不到成長。
用球隊來打個比方，就好比你是前鋒，覺得後防不力，就老幫後衛防守；覺得中場組織很差，就老幫中場組織拿球。當球隊需要破門得分、往前傳球的時候，卻找不到你這個正印前鋒的影子，那球隊還能贏得瞭球嗎？
從央視離職後，我曾創辦過一本名為“管理學傢”的雜誌。有一次，我帶著雜誌的市場總監去跟其他單位談閤作。談完之後剛齣對方單位大門，市場總監就非常生氣地跟我說：“我不乾瞭。”
我很詫異，趕忙問他原因。市場總監答道：“你根本不需要我，整個談判過程都是你自己說，我連嘴都插不上。”
那時，我覺得有些委屈，心想這個市場總監未免太矯情瞭。到後來我纔認識到，對方站在你身旁，卻發現自己不被需要的感覺是多麼難受。從那時起，我就意識到，一個優秀的管理者，要剋製自己對事情的“不放心”，給員工更多的錶現機會，盡量放權給員工，讓他們獨立完成工作。
管理團隊不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一個問題就是：怎麼纔能讓手下人“服”你？
有一次我到海爾講課，颱下有一個學員就這樣問我：“怎樣纔能讓手下人服你？”我讓在場的其他學員作答，其中有名學員的答案是：“要做什麼都比手下人強。”
這個答案估計代錶瞭大部分管理者的心聲。“做什麼都比手下人強”是極為常見的管理者思維，但想想看，這種思維也隻是在職位相對較低時纔有可能做到，比如車間的班組長、分廠廠長，他們從基層做起，熟悉每個工種，能力齣色，於是工而優則仕。但當你帶領的團隊越來越大時，“做什麼都比手下人強”就隻是一種理想。想想海爾集團的老總，手下人數以萬計，有無數的工種和團隊，如果老總有這樣的思維，那不是把自己纍死，就是把海爾玩死！管理者對自己的定位非常重要，對“通過彆人”的理解就更加重要。
管理者與普通員工的工作內容有很大的不同，一言一行的要求都比普通員工高。有些話不能說，有些話必須說。一句話，管理者的使命是培養員工，打造有戰鬥力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上。

前言/序言

我看齣來瞭，你的短闆就在領導力！

我講瞭十年領導力的課程，一直有一個不可觸碰的問題在教室裏徘徊，就好像客廳裏人人看不見的大象一樣。那就是：“如果你講的課程那麼有用，為什麼自己不去搞個企業？”我在私下裏聽EMBA（高級管理人員工商管理碩士）的同學調侃說“EMBA就是一群沒有掙到錢的人教一群已經掙到錢的人怎麼掙錢”。當然，張良並沒有創業，但他可以教劉邦當皇帝；德魯剋隻是個旁觀者，卻給瞭斯隆很大幫助。老師可以用“誌不在此”解釋，但這個現實又低智商的社會就是喜歡簡單聯想，聽起來有道理的粗話常常可以獲得最大多數的擁躉。
我一直篤信我講授的領導力課程是有效的。能否賺錢這件事在很大程度上與機遇、勇氣、情商有著更大的關係，所以很多沒怎麼讀過書的人能夠毫無負擔地成為暴發戶，進而獲得更強的信心和更大的賭注。但有沒有領導力還是一眼就能看齣來的。看什麼呢？你就看他的痛苦指數。每創造一百萬價值所需要讓自己和他人付齣的痛苦量，就能夠衡量他的領導力。就像我們小時候上學一樣，玩命學習成就的學霸不新鮮，開開心心考上哈佛的纔是鳳毛麟角。社會是對教育的復製，因為教育教給我們要想獲得成果就要付齣代價，所以大部分人在工作時也都接受瞭這個“必要之惡”的前提。不信，你看多少企業傢都是一副咬緊牙關的樣子。“今天很痛苦，明天更痛苦，後天很美好……”都有點兒曹孟德望梅止渴的意思。我接觸過很多創業者也看樣學樣，恨不得把自己和員工都壓榨齣魯花花生油來，還美其名曰“創業精神”！創業者本人打心眼裏就不接受幸福和財富是可以兼得的，所以壓根也沒覺得這樣做有什麼不對。
我們的成長經曆決定著我們的領導力來源。一般來講，父母、老師、老闆，就是我們學習領導力的對象。從小學到大學並沒有專門的領導力課程，所以模仿成瞭我們唯一的途徑。你盯著員工加班的樣子，像不像你媽媽坐在你身後看你寫作業的畫麵？你批評團隊缺乏動力的語氣，像不像你們老師說“你們是我教過最差的一屆”！至於你的老闆，他也許就是個經理人心態，勤奮敬業、親力親為是他的座右銘，所以你也就學會瞭一招，凡事成為員工的錶率。我不是說這招不對，隻是不夠。我在係統學習領導力課程之前就是這樣，雖然在上學時也做過學生會主席，但完全不知道帶領一個團隊的章法。那時候我創業做瞭一本雜誌，為瞭不辜負股東們的期望，市場、發行、廣告、團購我都全力以赴。作為總經理，經常和大傢一起衝在第一綫，搞定一個又一個大的小的客戶。我甚至還算過這本雜誌有多少客戶是我親自談下來的，並以此為榮。後來，雜誌倒瞭。因為我沒有培養齣一個好的業務員。我甚至連怎麼管理我傢的小狗都遇到極大的睏難。一點兒都不誇張，真的是極大的睏難。不堪迴首啊！
每個創業者所麵臨的問題跟我當年一模一樣。對人性缺乏基本的瞭解，不知道團隊的生命周期，溝通時想怎麼說就怎麼說，除瞭任務指標之外，彆的都無所謂。所以給自己和團隊製造大量的痛苦是一定的啊！你隻知道自己玻璃心需要關懷，覺得彆人都應該是女漢子、機器人。你以為融到第一筆資就好瞭，上市瞭就好瞭，被孫宏斌收購瞭就好瞭……你都考上最理想的大學瞭，又怎麼樣呢？拜托你，醒一醒。愛因斯坦說“持續不斷地用同樣的方法做同一件事情，卻期望得到不同的結果，這就叫荒謬”！隻有換方法，讓價值觀升級，纔有可能破局，走上另一條道路。
我在講瞭幾百遍《可復製的領導力》課程之後真的已經滾瓜爛熟瞭，領導力的思維習慣和工具已經融入我的血液，成為我生活的一部分。我先是試著用它來管兒子，很管用。幾乎沒有讓我生氣操心的機會，孩子按照我們共同的願望健康成長。我也試著用這種思維幫助身邊的朋友管理團隊，很管用。團隊的氣氛得到大幅改善，朋友們紛紛送我股票以示感謝。後來我想，不如我自己創業試試吧。如果這次還不成功，那以後這個課乾脆也彆講瞭。於是我創辦瞭“樊登讀書會”。不到三年的時間，發展瞭將近300萬會員，分會遍布全球。前幾天我在美國齣差，辦機票的時候遇到會員，在斯坦福大學校園裏遇到會員，在一個湖南小餐館吃飯，隔壁桌的竟然也是會員。我還不是很習慣大傢都聽說過樊登讀書會的狀態，那天聽說分眾傳媒的創始人江南春在長江商學院演講時說“樊登讀書會是中國高端人士的標配産品”！素未謀麵啊，這樣強力代言，真好！這其中最讓我開心的不是這點成績，而是我的工作狀態。我的團隊在上海，我一個人在北京。我幾乎兩個月纔去一次公司，主要是和CEO（首席執行官）以及高管團隊吃個飯，開個會。我的主要工作是讀書、養生和旅行。我們的團隊以90後為主，CEO年紀稍微大一點，1986年齣生的。就是這樣一群從沒有過創業和在大公司工作經驗的孩子，創造著每年1000%的發展速度。而且最重要的是，快樂！這一次我沒有親力親為，而是依從德魯剋說的，管理就是最大限度地激發他人的善意。我相信團隊中的每個人都不願意成為被奴役的打工者，我所要做的隻是讓他們相信自己是有能力成為自己的主人的。不迷信任何條條框框，不看重任何成功背景。我們隻相信一點，學習可以改變自己。不會就學，學瞭就用，錯瞭就改，就看誰快。我在讀書會裏講的每一本書，都是為瞭我的團隊而講。他們會學習，分會也會學習。分會不僅僅是我們的代理商，我們更把他們看作創業共同體。我們的書也是為他們而講。所以這是一個自下而上獲取行動力，自上而下獲取知識的創業生態圈。當所有人都在祝賀我趕上瞭這波“知識付費”的風口的時候，我一般不錶態。心裏說，哪有什麼風口？那麼多做知識付費的企業，都被吹瞭上天嗎？領導力纔是決定一個團隊能走多遠的重要指標之一。在本書裏所展示的，是我們團隊使用和奉行的管理方法和工具。沒錯，領導力就是工具包。一點兒都不神秘，就是怎麼和人說話，怎麼錶揚人，怎麼批評人，怎麼布置工作，怎麼開會，怎麼創新……全都有工具，第一步，第二步，第三步。按照步驟做，一開始有點兒不適應，覺得不如隨意發揮來得痛快，但時間一長，你就成為一個有領導力的人啦！查理·芒格說打高爾夫球的時候你不能按照自己的本能來打，你得學點兒專業技術，做其他的事也一樣。如果你做什麼都希望隨心所欲，不願意刻意練習，你就永遠生活在一個低水平重復的世界裏。現在有一句話很流行，叫作“勤奮的懶惰”。對，不學習領導力的工具，就是勤奮的懶惰。

洞見人心：重塑組織效能的領導力密鑰 在這個瞬息萬變的時代，組織麵臨前所未有的挑戰：技術革新加速、市場競爭加劇、人纔流動頻繁、員工期望多元。如何在這樣的環境中保持組織的活力、韌性和卓越的績效，成為所有領導者必須深思的課題。本書並非聚焦於某一種特定的領導風格或理論模型，而是緻力於剝離那些浮於錶麵的技巧，深入探究領導力的本質——一種能夠真正觸及人心的力量，一種能夠驅動個體潛能、激發團隊協同、最終實現組織目標的關鍵驅動力。 一、 理解領導力的核心：從“我”到“我們”的轉變 傳統的領導力概念往往強調個體的能力和影響力，仿佛領導者是一個超人般的存在，能夠以一己之力帶領團隊前進。然而，現實情況遠非如此簡單。真正的領導力，其核心在於如何將個體目標與組織目標融為一體，如何讓每一位成員都感受到被尊重、被看見、被賦能，並在此基礎上形成強大的集體閤力。 本書將引領讀者認識到，領導力的重心早已從“我是誰”轉移到“我們是誰”。這意味著領導者需要具備更強的同理心，去理解團隊成員的動機、需求、擔憂和 aspiration。你需要學會傾聽，不僅是聽他們說什麼，更要聽他們沒說什麼；你需要學會觀察，捕捉那些細微的信號，洞察團隊情緒的流動；你需要學會共情，站在他人的角度去體會他們的處境，並以此為基礎建立信任。 這種“從我到我們”的轉變，並非要求領導者放棄自己的決策權或權威，而是要將其轉化為一種賦能他人的能力。你不再是那個發號施令的“官”，而是那個提供支持、搭建平颱、創造機會的“引路人”。你的成功，將不再僅僅取決於你個人的成就，而是取決於你如何激發和凝聚你周圍的人，讓他們共同創造更偉大的成就。 二、 構建信任的基石：透明、正直與一緻 信任，是任何健康組織運作的基石，更是領導力能夠發揮作用的根本前提。沒有信任，再高明的策略也難以落地，再優秀的團隊也容易分崩離析。本書將深入探討如何通過一係列切實可行的實踐，在組織內部建立和鞏固信任。 透明度是構建信任的第一步。這意味著你需要盡可能地公開信息，無論是關於組織的戰略方嚮、麵臨的挑戰，還是關於決策的考量，都應該以適度的方式與團隊成員分享。遮遮掩掩、故弄玄虛隻會滋生猜疑和不安全感。學會坦誠地溝通，即使是壞消息，也要以負責任的態度傳遞，並與團隊一起探討應對之策。 正直是信任的另一重要支柱。言行一緻，信守承諾，是領導者最基本的職業操守。當你說齣的話能夠兌現，當你的行為符閤你所倡導的價值觀，團隊成員自然會感到安心和信賴。反之，如果領導者言而無信，行為前後矛盾，那麼即使擁有再大的權力，也難以贏得真正的尊重和服從。 一緻性則體現在對規則的遵守和對價值觀的堅持。無論麵對何種情況，領導者都應以統一的標準來衡量行為，公平公正地對待每一位成員。避免“雙重標準”或“特殊待遇”，這會迅速侵蝕團隊的士氣和凝聚力。你的每一個決定，每一個行動，都應該與你所宣揚的原則相符，從而讓團隊成員看到一個穩定、可靠的領導者形象。 三、 賦能而非控製：激發個體潛能的藝術 在信息爆炸、知識迭代飛快的今天，任何領導者都不可能成為全知全能的上帝。試圖通過嚴密的控製來確保一切按部就班，不僅效率低下，而且會扼殺員工的創造力和主動性。本書將強調“賦能”的重要性，它是一種將權力與責任下放，鼓勵員工獨立思考、自主決策的領導方式。 賦能的關鍵在於明確期望與授權。你需要清晰地嚮團隊成員傳達任務的目標、預期的結果以及衡量成功的標準。在此基礎上，給予他們足夠的空間和自主權去完成工作。這意味著你需要信任他們的專業能力，允許他們犯錯，並在他們需要時提供指導和支持。 發展性反饋是賦能過程中的重要環節。反饋不是為瞭批評，而是為瞭幫助員工成長。學會提供建設性的、具體的、及時的反饋，幫助他們認識到自己的優勢和不足，並找到改進的方嚮。同時，也要鼓勵員工主動尋求反饋，讓他們成為自我成長的驅動者。 此外，創造安全感是賦能的前提。團隊成員隻有在感到安全的時候，纔敢於錶達自己的想法、承擔風險、甚至挑戰現狀。領導者需要營造一個鼓勵開放溝通、允許試錯、並且能夠從失敗中學習的環境。當你知道，即使嘗試失敗也不會受到嚴厲的懲罰，你自然會更願意去嘗試新的事物，去突破自我。 四、 凝聚團隊的力量：建立共同願景與協同機製 個體是組織的細胞，而團隊則是細胞的集閤，其整體的力量遠大於個體之和。領導者的重要職責之一，就是如何將分散的個體凝聚成一個高效協作、目標一緻的團隊。 共同願景是凝聚團隊的靈魂。你需要幫助團隊成員理解並認同組織的使命和願景，讓他們看到自己工作的意義和價值。這個願景不應是空洞的口號，而應該具體、有感召力，並與團隊成員的個人目標産生連接。當每個人都朝著同一個方嚮努力，並且理解自己的工作如何為這個方嚮做齣貢獻時，團隊的凝聚力會自然而然地增強。 明確角色與職責是協同運作的基礎。在一個高效的團隊中，每個人都清楚自己的定位，知道自己需要做什麼，以及如何與其他成員協同閤作。領導者需要清晰地界定每個人的角色和職責，避免職責不清造成的混亂和推諉。 建立有效的溝通與協作機製是協同的關鍵。這包括建立順暢的信息傳遞渠道，鼓勵跨部門、跨層級的交流，以及提供協同工作的平颱和工具。學會組織有效的會議，促進開放的討論，解決衝突，並從中學習。 奬勵與認可是激勵團隊協同的重要手段。不僅要奬勵個人的成就，更要關注和奬勵團隊的協作和集體貢獻。讓團隊成員感受到，他們的努力和閤作是被看見和被重視的。 五、 應對挑戰與變革：韌性與適應力的培養 今天的世界充滿瞭不確定性，組織和個人都需要具備應對變革和挑戰的能力。領導力在此過程中扮演著至關重要的角色，它不僅要帶領團隊度過難關，更要引導組織實現可持續的發展。 前瞻性思維與戰略規劃是應對挑戰的預備。領導者需要具備洞察未來的能力，預見潛在的風險和機遇，並提前做好規劃。這包括對行業趨勢的分析，對競爭對手的瞭解，以及對自身優勢和劣勢的清晰認知。 靈活的決策與快速的反應是在不確定性中前行的必要條件。當情況發生變化時，領導者需要能夠迅速做齣判斷，調整策略，並果斷執行。這需要領導者具備強大的信息處理能力和風險評估能力。 鼓勵學習與創新是組織保持活力的源泉。領導者需要營造一種鼓勵學習新知識、嘗試新方法、擁抱創新的文化。這包括為員工提供學習和發展的機會，容忍閤理的試錯，並對創新成果給予積極的鼓勵。 危機管理與韌性構建是應對突發事件的關鍵。當危機發生時，領導者需要保持冷靜，迅速采取行動，安撫團隊情緒，並從中吸取教訓，加強組織的韌性。 六、 持續的自我成長：領導者的終身課題 領導力並非一成不變的靜態能力，而是一個不斷學習、反思和成長的過程。本書將強調領導者持續自我成長的必要性，以及如何實現這種成長。 自我反思與認知是成長的起點。你需要定期審視自己的行為、決策和影響，瞭解自己的優點和不足。通過日誌、反思練習或尋求他人的反饋，不斷加深對自己的認知。 學習與藉鑒是成長的驅動力。積極閱讀、參加培訓、與同行交流，不斷學習新的知識和技能。同時，也要從他人的經驗中汲取教訓，無論是成功的案例還是失敗的教訓。 實踐與迭代是成長的必經之路。理論知識需要通過實踐來檢驗和深化。在實踐中不斷嘗試、調整和優化自己的領導方式。 尋求支持與指導是成長過程中不可或缺的部分。無論是導師、教練還是信任的同事，都可以為你提供寶貴的建議和支持，幫助你剋服成長中的瓶頸。 本書所倡導的，並非一套僵化的規則，而是一種思維模式的轉變，一種實踐哲學的升華。它希望能夠幫助每一位領導者，無論身處何種行業、扮演何種角色，都能發掘和運用內在的領導力潛能，構建更強大、更有韌性、更富活力的組織，並最終在快速變化的時代中，實現個人與組織的共同繁榮。

評分☆☆☆☆☆

這本書的封麵上，一個抽象的圖形巧妙地融閤瞭人與橋梁的意象，傳遞齣連接與溝通的主題，這讓我對書的內容産生瞭濃厚的興趣。我一直以來都對如何構建一個高效、有凝聚力的團隊充滿好奇，並且在工作中不斷探索如何成為一個能夠激勵他人、帶領大傢共同前進的領導者。閱讀之前，我抱有期待，希望能在這本書中找到一些超越傳統理論的見解。 這本書的開篇並沒有直接切入領導力的理論模型，而是通過一係列引人入勝的故事，展示瞭不同領導者在關鍵時刻展現齣的非凡智慧和勇氣。這種敘事性的開篇方式，讓我更容易代入情境，並從中體會到領導力的復雜性和人性化的一麵。我尤其喜歡作者對於“危機時刻的領導力”的描述，他剖析瞭那些在壓力下保持冷靜、果斷決策並贏得團隊信任的領導者，讓我看到瞭領導力背後所蘊含的深層力量。 令我感到驚喜的是，這本書並沒有將領導力描述成一種神秘的天賦，而是強調瞭其可學習性和可培養性。作者用大量的篇幅闡述瞭“學習型領導力”的理念，他鼓勵領導者保持終身學習的態度，不斷反思和調整自己的領導方式。這讓我感到非常振奮，因為它意味著即使我們並非天生的“領導者”，也能夠通過持續的努力和實踐，不斷提升自己的領導能力。 書中關於“建立信任”的章節，給我留下瞭非常深刻的印象。作者不僅僅是強調瞭誠信的重要性，更是提供瞭具體的步驟和策略，幫助領導者如何在日常工作中逐步建立與團隊成員之間的信任感。他強調瞭“言齣必行”、“公平公正”以及“坦誠溝通”等關鍵要素，這讓我意識到，信任並非一日之功，而是需要通過點滴的積纍和持續的努力纔能獲得。 這本書所帶來的啓發是多方麵的。它讓我意識到，領導力的核心並非是權力，而是影響力；並非是發號施令，而是賦能他人。我期待著能夠將書中獲得的寶貴見解，融入到我未來的領導實踐中，不斷提升自己，與我的團隊一起創造更大的價值。

評分☆☆☆☆☆

這本書的裝幀設計給我一種低調奢華的感覺，封麵采用啞光材質，書脊處有燙金的標題，整體散發著一種沉靜的力量。我購買這本書的初衷，是希望能夠提升自己在團隊協作中的影響力，尤其是在麵對一些棘手的項目時，如何能夠凝聚團隊共識，化解分歧，最終達成目標。我之前讀過一些關於團隊建設的書籍，但總覺得有些理論過於空泛，缺乏實操性。 翻開這本書，我立刻被作者流暢的文筆和深刻的洞察力所吸引。他並沒有急於拋齣所謂的“領導力公式”，而是從領導者自身的心態和價值觀齣發，娓娓道來。我記得其中有一個章節，作者探討瞭“同理心”在領導力中的作用，並舉瞭一個關於如何傾聽團隊成員顧慮的生動例子。這個例子讓我感觸頗深，我意識到自己在過去的管理中，往往過於關注“是什麼”的問題，而忽略瞭“為什麼”和“感受”。 這本書最讓我印象深刻的是，它打破瞭我對領導力的一些刻闆印象。我一直以為領導者就是要“高高在上”，要顯得“無所不知”。但作者卻強調瞭“脆弱性”和“謙遜”的重要性。他認為，一個真正強大的領導者，敢於承認自己的不足，敢於嚮團隊尋求幫助。這一點讓我茅塞頓開，它讓我覺得，原來領導力並非是一種遙不可及的光環，而是一種與團隊成員共同成長的過程。 書中還詳細闡述瞭“目標設定”和“激勵機製”的科學方法。作者不僅僅是提供瞭一套方法論，更是深入剖析瞭這些方法背後的心理學原理，讓我們知其然，更知其所以然。我尤其喜歡他關於“內在激勵”的論述，他強調瞭如何通過賦予員工自主權、提供成長機會以及給予意義感來激發他們的工作熱情。這讓我開始重新審視我過去慣用的“物質奬勵”模式，並思考如何纔能更有效地觸及團隊成員的內心需求。 總而言之，這本書就像是一麵鏡子，讓我能夠更清晰地看到自己在領導力實踐中的不足之處。它沒有給我一套現成的解決方案，但卻提供瞭無窮的思考方嚮和行動的靈感。我期待著在未來的工作中，能夠將書中汲取的智慧，一點一滴地融入到自己的領導實踐中，成為一個更受團隊信任和尊重的領導者。

評分☆☆☆☆☆

這本書的封麵采用瞭非常沉穩的藍色調，搭配白色的字體，顯得既專業又不失親和力。我選擇這本書，是因為我目前正處於一個職業轉型的關鍵時期，即將承擔起一個全新的管理職責，對於如何有效地帶領一個團隊，我感到既興奮又有些忐忑。我希望能從這本書中找到一些能夠指導我應對新挑戰的實用方法和理論支持。 初讀之下，這本書就展現齣一種嚴謹的學術風格，但又沒有過於枯燥的學術術語，而是用大量貼近實際的案例和生動的語言來闡述觀點。作者在開篇就強調瞭領導力並非與生俱來的特質，而是可以通過學習和訓練獲得的技能，這給瞭我極大的信心。我特彆喜歡其中關於“情境領導”的論述，它詳細介紹瞭不同情境下，領導者應該采取的不同溝通和管理方式，這對於我這樣一個新手來說，無疑是雪中送炭。 這本書讓我印象最深刻的，是它對“授權”的深入探討。作者認為，有效的授權不僅僅是將任務分配下去，更是對團隊成員能力的信任和培養。他列舉瞭許多管理者因為害怕下屬犯錯而不敢授權，最終導緻自己被工作壓垮的例子。這讓我聯想到自己過去的一些管理習慣，確實存在著一定程度的“事必躬親”，這本書讓我意識到，真正的領導者應該懂得如何“放手”，如何去激發團隊的創造力和責任感。 另外，書中關於“衝突管理”的部分也給我留下瞭深刻的印象。作者並沒有迴避團隊中可能齣現的衝突，而是將其視為一個改進團隊運作的機會。他提供瞭一套係統性的方法，教導讀者如何識彆衝突的根源，如何進行有效的溝通，以及如何找到雙方都能接受的解決方案。這對我來說非常有價值，因為我過去在處理團隊內部矛盾時，常常感到力不從心，不知道該如何介入纔能起到積極的作用。 總而言之，這本書為我提供瞭一個全新的視角來理解和實踐領導力。它不僅僅是提供瞭一些工具和技巧，更是讓我從更深層次上去思考領導者的角色和責任。我會在接下來的工作中，反復研讀這本書，並嘗試將其中的理念和方法融入到我的實際管理中，努力成為一個更加成熟和高效的領導者。

評分☆☆☆☆☆

拿到這本書，首先吸引我的是它獨特的排版風格，大量的留白和精美的插圖，讓閱讀體驗變得非常舒適和愉悅。我一直以來都對如何有效地管理和激勵團隊成員抱有濃厚的興趣，特彆是如何在復雜多變的商業環境中，保持團隊的活力和創造力。我希望從這本書中能夠獲得一些新的思路和方法，來應對我當前在團隊管理方麵所麵臨的挑戰。 這本書的行文風格非常流暢，作者善於用形象的比喻和生動的故事來闡釋復雜的概念。他並沒有急於給讀者一套僵化的理論框架，而是引導讀者去思考領導力背後的本質。我印象最深刻的是，作者在書中反復強調瞭“賦能”的重要性。他認為，真正的領導者不是自己成為萬能的救世主，而是要善於發掘和培養團隊成員的潛力，讓他們能夠獨立自主地解決問題。 這本書最讓我感到耳目一新的是，它對“領導力”的定義進行瞭拓展。作者認為，領導力不僅僅體現在高層管理者身上，而是可以存在於團隊的每一個成員身上。他提齣瞭“分布式領導力”的概念，鼓勵大傢在各自的崗位上發揮自己的影響力，共同為團隊的目標做齣貢獻。這一點對我來說非常有啓發，它讓我意識到，我過去可能過於將領導力的關注點局限於管理層，而忽略瞭團隊中其他成員的潛力。 書中關於“創新和變革”的章節，也給我帶來瞭不少思考。作者詳細闡述瞭如何在一個成熟的組織中，鼓勵創新文化，如何有效地推動變革，以及如何應對變革過程中的阻力。他提供瞭一係列實用的工具和策略，讓我對如何打破固有的思維模式，激發團隊的創新活力有瞭更清晰的認識。 總而言之，這本書不僅僅是一本關於領導力的指南，更是一本關於如何激發團隊潛能、構建卓越團隊的思考錄。它鼓勵我們打破傳統的思維定勢，以更開放和包容的心態去擁抱領導力的多樣性。我非常期待在未來的工作實踐中，能夠運用書中提到的理念和方法，帶領我的團隊取得更大的成功。

評分☆☆☆☆☆

這本書的封麵設計簡潔大氣，沒有過多的花哨元素，反而透著一股沉穩和專業感。我當初選擇它，純粹是因為“可復製”這個詞引起瞭我的好奇心。我一直覺得領導力是一種天賦，是少數人的專利，但這本書的標題卻大膽地提齣瞭“可復製”的可能性，這讓我覺得它或許能為我這樣在領導崗位上摸索多年，卻總感覺晉升乏力的人帶來一些新的啓發。 拿到書後，我迫不及待地翻開，希望看到一套切實可行、可以照搬的領導力模型。然而，書的開篇並沒有直接給我一套“武功秘籍”，而是從一些看似泛泛的原則講起，比如“使命感的重要性”、“建立信任的基石”等等。我當時有點小失望，覺得作者是不是有點“畫餅充飢”，但隨著閱讀的深入，我開始意識到，這些看似基礎的原則，恰恰是所有“可復製”領導力的根本。 這本書給我最大的感受是，它並沒有試圖將領導力“標準 H化”，而是強調瞭“因材施教”的智慧。作者反復提及，領導者的核心在於激發團隊的潛能，而不是簡單地發布命令。這讓我聯想到我過去的一些管理方式，確實過於注重流程和效率，而忽略瞭團隊成員個體的情感需求和發展願望。這本書促使我開始反思，如何纔能在維持團隊目標的同時，更好地關注到每一個人的成長，讓他們感受到被重視和被賦能。 我尤其喜歡書中關於“反饋機製”的章節。作者用大量的案例說明，有效的反饋不僅僅是指齣問題，更重要的是如何用建設性的方式進行溝通，如何在鼓勵和挑戰之間找到平衡點。這對我來說是一個巨大的突破。我過去在進行績效評估時，總是覺得有些詞不達意，不知道如何既能讓對方接受，又能真正觸及問題的核心。這本書提供瞭一些非常具體的溝通技巧和話術，讓我覺得下次在進行類似的談話時，心中會更有底氣。 總的來說，這本書並非那種能夠讓你一口氣讀完，然後立即變身超級領導者的“速成秘籍”。它更像是一位經驗豐富的導師，在你耳邊娓娓道來，引導你一步步去探索和實踐。閱讀的過程中，我常常會停下來，對照自己的實際工作經曆進行思考，甚至會拿起筆在書上做筆記，畫齣自己認為的重點。這本書讓我明白，領導力的“可復製”，並非是簡單地復製一套模闆，而是去理解和掌握那些能夠被普遍應用的思維方式和行為模式，並根據自身的情況進行靈活調整和應用。

評分☆☆☆☆☆

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評分☆☆☆☆☆

不錯，很好，質量很好，內容也很好！

評分☆☆☆☆☆

一直想看這本書，這次終於到手瞭！

評分☆☆☆☆☆

樊登老師的書集大成之作，通俗易懂，非常不錯

評分☆☆☆☆☆

是一本讓人看的進去的書，講的東西也很實用

評分☆☆☆☆☆

一直在京東買東西，質量都非常好。而且送貨準時包裝讓人放心，希望京東能越做越好，給用戶真正的更多的實惠。

評分☆☆☆☆☆

産品非常好，非常好非常好，會迴購的。

評分☆☆☆☆☆

還沒來得及看，一下子買瞭好幾本

評分☆☆☆☆☆

活動買瞭一些好書，樊登老師的書讓我學到很多