具体描述
内容简介
美国前国防部部长、前中情局局长罗伯特·盖茨新作品，讲述各级团队领导者如何实施创新领导力的指南。
罗伯特·盖茨拥有在美国中情局、得克萨斯农工大学和国防部成功领导变革的经历，他为我们提供了变革团队的内幕，使我们看到组织如何转变。通过他的亲身经历，盖茨为各级领导者以及有志于担任此角色的人提供了实用和细致入微的建议。
◎ 论目标：在任何团队中，无论有300万人还是只有3人，有一个界定明确且可实现的愿景或目标，并正确处理好重点项目与一般项目的关系是成功实现团队改革目标的先决条件。
◎ 论行动的重要性：将就职演讲变成现实，那么深思熟虑的实施策略在团队改革中具有关键性意义。
◎ 论大胆：行动不大胆，结果就会打折扣。作为领导者，他必须让他的团队负责人明白，只有代表了大胆革新的共识才具有价值。
◎ 论改革的障碍：做一个颠覆性的改革者是一种有风险的行为，即便他成功开展了无数次改革，他追求的每一个新改变都有可能是一着错棋。不经历一些失败，他永远不会变得足够勇敢。
◎ 论管理：微知识是必需的，微管理则要不得。
◎ 论坦诚：坦率是一个领导者成功的关键。领导者应当明白，创造一个让所有诚实肯干的员工感觉怡然自得的环境或许是保住自己领导位置的廉价的方式。
本书围绕团队授权，驱动包容性，打破谷仓效应，决策中倾听、透明度、同理心和合时的重要性，构建沟通桥梁，激发信任，赢得利益相关者的支持以及正直勇敢地行动等方面给出了务实的指导。
作者简介
罗伯特·盖茨（Robert M. Gates），美国职业特工、资深情报分析专家，在情报界工作超过25年，被基辛格称为“情报分析克星”。历任美国中央情报局局长（1991—1993）和国防部部长（2006—2011），服务过8位总统，是美国历史上任期跨越总统换届并同时跨越两党的元老，也是继罗伯特·麦克纳马拉之后具革新精神的美国国防部部长。
精彩书评
各级团队改革和创新的实用指南……[盖茨]自身强有力和关键性的领导力角色使[他的建议]更富有说服力。
——《华盛顿邮报》“2016年值得关注的9本领导力图书”
这本书，[领导者]都应该读一读，真正地阅读……令人耳目一新的非意识形态读物……盖茨先生宣扬了职场礼仪、内部透明度和工作与生活平衡的价值。
——《华尔街日报》
在本书中，[盖茨]以强有力和务实的眼光看待领导力，任何想成为变革者的人，这本书都是必读的……读者将被盖茨的谦逊、幽默和无可挑剔的专业知识所吸引。这本实用的、没有废话的领导力手册不仅提供一种有益的指导，而且还可以激发读者的灵感。
——《出版人周刊》
超过50年的领导力知识的浓缩。
——《科克斯书评》
目录
2. 愿景：你们想往哪里去
我对“领导者”一词有54个解释，其中一个是“传输热气的管道”，也许对于华盛顿特区来说这是一个恰如其分的定义，但并不适合我这里要说的目的。是也，下面这一定义最符合我心目中领导者的角色定位：“指引方向的领路人。”意指前面是一个新领域而且向导知道如何到达目的地。对于组织和改革来说，这是一个很好的比喻。问题是有太多领导者站在改革的十字路口犹豫不定或者不知道该朝哪个方向走。有点像摩西和他40年的荒野彷徨。
我最钟爱的一句车尾贴是：“我不知道我要去哪里，但是我很快乐。”非常悲哀，这句话是今天无数机构领导者的真实写照：曾经辉煌的机构正在或已经失去往日的优势却不知道如何才能昨日重现；优秀的机构想要变得更加优秀却仅限于口头；有些组织无法适应新的情况和问题，手足无措，只能痛苦挣扎；自鸣得意、自以为是的机构凭昨日成就之顺风，毫无疑问地奔向平庸或者毫不相干的地方；那些看起来“大到不能倒”的机构很显然也是大得无法改变且拒绝改革。还有许多企业逐渐陷入平庸，无心或没有能力为客户或纳税人提供优质、高效的服务。
所有这些机构有一个共同点：缺乏有魄力、有远见的各级领导者——能够为机构设计一个不同且更好的未来，不管机构规模如何，他们都可以为机构设计出现实的、通向更好未来的路线。如果需要变革，则必须自上而下。但是一把手一个人唱不了一台戏：他需要整个机构中所有领导者的通力支持与配合。他们通常时刻准备为机构的改革出力；他们只需要一个人去解放和动员。
要想成为成功的变革或改革代理人，领导者不仅必须能够制定远大目标，而且在建立广泛支持和实施自己的目标方面也必须拥有实用的技巧。
近代历史上务实而颇具远见卓识的政治领袖不乏其人：玛格丽特?撒切尔振兴英国；灾难性的20世纪70年代后，罗纳德?里根重振美国民众的信心并坚信美国终将成为冷战的胜利者；德国总理赫尔穆特·科尔及其一个统一的德意志的远见卓识；邓小平以及改变中国的经济改革；推动埃及与以色列实现真正和平的前埃及总统安瓦尔·萨达特与以色列前总理梅纳赫姆·贝京；弗雷德里克·威廉·德克勒克与纳尔逊·曼德拉，监禁者和被监禁者，实现和解并创立了没有种族隔离的南非。这些人物并非不具争议性，但他们都憧憬一个更美好的未来。当然也不乏许多失败的改革者和空想主义者，这些人如米哈伊尔·戈尔巴乔夫，他摧毁了支撑苏联政权的斯大林主义体制，但对它的替代体制却根本一无所知；或者发动“阿拉伯之春”的那些领导者，他们追求经济和政治自由却缺乏战胜伊斯兰主义者和独裁政权的实用技巧。
当然，私营企业领域也不乏非常成功的务实而又高瞻远瞩的领袖，例如福特公司的艾伦·穆拉利；微软公司的比尔·盖茨；脸书网首席运营官雪莉·桑德伯格；施乐公司的安妮·穆尔卡西；星巴克的霍华德·舒尔茨；苹果公司的史蒂夫·乔布斯；亚马逊网络购物中心的杰夫·贝索斯，以及美国洛克希德·马丁公司的玛丽莲·休森等。当然该领域造成重大战略失败的领导者也为数不少，例如，有些人导致美国两大汽车制造业巨头最终走向了破产；造成多家金融机构倒闭的CEO们，以及采取错误战略进入制造和零售业从而使其公司一败涂地的那些大老板们。
再次引用雅克·巴尔赞在《从黎明到衰落》的论述：
卓越的领导者必须具备两种独特的能力：政治技巧和管理思维。两者都是非常可贵的素质，或兼而有之，或仅具其一。前者体现在事善能、动善时、与善仁、正善治……但是一个真正的政治家可能也是一个无能的管理者。管理者就是在不断趋向混乱的局面中维持秩序。确保人和事日复一日地正常运转是任何组织领导者的唯一责任。
如果找不到两种素质兼而有之的人，老板必须得是一个有远见卓识的领袖，而且他一定要物色一个能够开展务实改革的副手或者首席运营官。
因此，作为身负改革与完善机构厚望的新领导者。你也许只是一个手中仅有十余人的中层经理人，也可能是一名麾下雇员千万的大老板。甫一履新，你会怎么做？
若欲成为改革代理人，首先必须明确并清晰阐明他们坚信的机构发展方向，并全力争取各方对这一愿景的支持。他们需要分析问题出在哪里且需要改变，以及为什么改革是唯一的选择。这对于说服雇员与你同心协力、共克时艰非常必要。领导者如何制定具体目标，行动纲要？这个问题究竟是一个迫在眉睫的危机，一个需要采取迅速措施予以解决的挑战，抑或是一个更多需要循序渐进地予以解决的长久危机？
要想找到这些问题的答案，作为任何级别的新领导者，最急需做的事情就是聆听。
有太多新老板都是带着十分的自信履职，认为自己拥有解决机构各种问题的灵丹妙药，并在上任首日就开始发送邮件，发号施令，以期烧起第一把火，警告员工新领导者随时都会打板子、动奶酪，并展示自己的活力和控制力。有太多新领导者公然鄙视其前任及他们之前所做的一切：“现在我是负责，所以一切都必须改变！”
我们都曾经遇到过这种“包打天下的英雄豪杰”，他们无不认为自己就是那个能够力挽狂澜的白马骑士。他们的所作所为，主要是让广大员工惊慌失措，接下来他们只能想方设法退避观望，低调蛰伏，努力保住自己的饭碗。员工很快便会憎恨这位刚刚否定他们之前所有工作的傲慢的百事通并竭尽全力挫败新领导者的改革计划，或冷眼旁观，静待他的改革走向失败。这种包打天下的英雄豪杰，或者充满敌意的接管方式，在我看来，都是错误的。刚开始在中央情报局担任高级官员时我也采用过这种方式，所以对此我有非常惨痛的亲身体会，我会在后面的篇章中详细描述。
在发布每一条指令或做出每一个决定之前，领导者都应征求机构内从管理部门到收发室等各层级员工的意见。专业雇员通常对组织的优势和弱点有惊人的洞察力，这当然是毋庸置疑的；因而，他们对如何改进组织往往有着非常清晰且切合实际的想法。
如果与自己的身份不冲突，新领导者还应充分听取利益相关者、董事会、理事、前雇员（校友）、退休雇员、立法人员、其他民选官员，以及，特别是“客户”的意见。他应当向他们所有人了解组织的优势和弱点，并询问他们认为改革应当优先解决哪些问题。
领导者在走访中遇到的人绝大多数都会有他们自己的抱怨或打算、他们自己的目的，或者他们自己的方案。这都没有关系。综合考虑，这些谈话将使他对机构的了解更加全面深入，对机构传统和文化的理解更加深刻丰富。走出办公室，深入雇员中间听取他们的心声，领导者对组织的了解将远比在自己的办公室通过忍受无数PPT展示所获得的认知丰富生动得多，而且还可以为自己的改革方案和愿景提供资讯参考。即便是从内部提拔上来的领导者，他也可以从那些愿意与自己交流的人们那里了解到许多东西，因为他现在是老板，许多员工与他的交流会不同于以往。
如果新领导者能够在刚上任的几天或者几个月之内，像我就任中央情报局局长和得克萨斯农工大学校长之后一样，广泛听取意见，他对自己继承或接管的团队以及组织自身的运行状况也会有一个更加深刻的理解。
通过走访聆听，领导者将很快知道哪些人愿意直言不讳地告诉他机构存在的问题和不足；哪些人会冷嘲热讽地鄙视自己的同事而哪些人则不会。他也很有可能尽早认清那些毛遂自荐者中哪些人是阿谀奉承者，哪些人不值得信赖。通过“聆听之旅”，他就能对哪些人可以成为自己推动改革的盟友哪些人不会做出预判。一个明智的领导者是不会将自己禁锢于对别人的初步判断之中的：一路上会惊喜不断。
精彩书摘
2. 愿景：你们想往哪里去
我对“领导者”一词有54个解释，其中一个是“传输热气的管道”，也许对于华盛顿特区来说这是一个恰如其分的定义，但并不适合我这里要说的目的。是也，下面这一定义最符合我心目中领导者的角色定位：“指引方向的领路人。”意指前面是一个新领域而且向导知道如何到达目的地。对于组织和改革来说，这是一个很好的比喻。问题是有太多领导者站在改革的十字路口犹豫不定或者不知道该朝哪个方向走。有点像摩西和他40年的荒野彷徨。
我最钟爱的一句车尾贴是：“我不知道我要去哪里，但是我很快乐。”非常悲哀，这句话是今天无数机构领导者的真实写照：曾经辉煌的机构正在或已经失去往日的优势却不知道如何才能昨日重现；优秀的机构想要变得更加优秀却仅限于口头；有些组织无法适应新的情况和问题，手足无措，只能痛苦挣扎；自鸣得意、自以为是的机构凭昨日成就之顺风，毫无疑问地奔向平庸或者毫不相干的地方；那些看起来“大到不能倒”的机构很显然也是大得无法改变且拒绝改革。还有许多企业逐渐陷入平庸，无心或没有能力为客户或纳税人提供优质、高效的服务。
所有这些机构有一个共同点：缺乏有魄力、有远见的各级领导者——能够为机构设计一个不同且更好的未来，不管机构规模如何，他们都可以为机构设计出现实的、通向更好未来的路线。如果需要变革，则必须自上而下。但是一把手一个人唱不了一台戏：他需要整个机构中所有领导者的通力支持与配合。他们通常时刻准备为机构的改革出力；他们只需要一个人去解放和动员。
要想成为成功的变革或改革代理人，领导者不仅必须能够制定远大目标，而且在建立广泛支持和实施自己的目标方面也必须拥有实用的技巧。
近代历史上务实而颇具远见卓识的政治领袖不乏其人：玛格丽特?撒切尔振兴英国；灾难性的20世纪70年代后，罗纳德?里根重振美国民众的信心并坚信美国终将成为冷战的胜利者；德国总理赫尔穆特·科尔及其一个统一的德意志的远见卓识；邓小平以及改变中国的经济改革；推动埃及与以色列实现真正和平的前埃及总统安瓦尔·萨达特与以色列前总理梅纳赫姆·贝京；弗雷德里克·威廉·德克勒克与纳尔逊·曼德拉，监禁者和被监禁者，实现和解并创立了没有种族隔离的南非。这些人物并非不具争议性，但他们都憧憬一个更美好的未来。当然也不乏许多失败的改革者和空想主义者，这些人如米哈伊尔·戈尔巴乔夫，他摧毁了支撑苏联政权的斯大林主义体制，但对它的替代体制却根本一无所知；或者发动“阿拉伯之春”的那些领导者，他们追求经济和政治自由却缺乏战胜伊斯兰主义者和独裁政权的实用技巧。
当然，私营企业领域也不乏非常成功的务实而又高瞻远瞩的领袖，例如福特公司的艾伦·穆拉利；微软公司的比尔·盖茨；脸书网首席运营官雪莉·桑德伯格；施乐公司的安妮·穆尔卡西；星巴克的霍华德·舒尔茨；苹果公司的史蒂夫·乔布斯；亚马逊网络购物中心的杰夫·贝索斯，以及美国洛克希德·马丁公司的玛丽莲·休森等。当然该领域造成重大战略失败的领导者也为数不少，例如，有些人导致美国两大汽车制造业巨头最终走向了破产；造成多家金融机构倒闭的CEO们，以及采取错误战略进入制造和零售业从而使其公司一败涂地的那些大老板们。
再次引用雅克·巴尔赞在《从黎明到衰落》的论述：
卓越的领导者必须具备两种独特的能力：政治技巧和管理思维。两者都是非常可贵的素质，或兼而有之，或仅具其一。前者体现在事善能、动善时、与善仁、正善治……但是一个真正的政治家可能也是一个无能的管理者。管理者就是在不断趋向混乱的局面中维持秩序。确保人和事日复一日地正常运转是任何组织领导者的唯一责任。
如果找不到两种素质兼而有之的人，老板必须得是一个有远见卓识的领袖，而且他一定要物色一个能够开展务实改革的副手或者首席运营官。
因此，作为身负改革与完善机构厚望的新领导者。你也许只是一个手中仅有十余人的中层经理人，也可能是一名麾下雇员千万的大老板。甫一履新，你会怎么做？
若欲成为改革代理人，首先必须明确并清晰阐明他们坚信的机构发展方向，并全力争取各方对这一愿景的支持。他们需要分析问题出在哪里且需要改变，以及为什么改革是唯一的选择。这对于说服雇员与你同心协力、共克时艰非常必要。领导者如何制定具体目标，行动纲要？这个问题究竟是一个迫在眉睫的危机，一个需要采取迅速措施予以解决的挑战，抑或是一个更多需要循序渐进地予以解决的长久危机？
要想找到这些问题的答案，作为任何级别的新领导者，最急需做的事情就是聆听。
有太多新老板都是带着十分的自信履职，认为自己拥有解决机构各种问题的灵丹妙药，并在上任首日就开始发送邮件，发号施令，以期烧起第一把火，警告员工新领导者随时都会打板子、动奶酪，并展示自己的活力和控制力。有太多新领导者公然鄙视其前任及他们之前所做的一切：“现在我是负责，所以一切都必须改变！”
我们都曾经遇到过这种“包打天下的英雄豪杰”，他们无不认为自己就是那个能够力挽狂澜的白马骑士。他们的所作所为，主要是让广大员工惊慌失措，接下来他们只能想方设法退避观望，低调蛰伏，努力保住自己的饭碗。员工很快便会憎恨这位刚刚否定他们之前所有工作的傲慢的百事通并竭尽全力挫败新领导者的改革计划，或冷眼旁观，静待他的改革走向失败。这种包打天下的英雄豪杰，或者充满敌意的接管方式，在我看来，都是错误的。刚开始在中央情报局担任高级官员时我也采用过这种方式，所以对此我有非常惨痛的亲身体会，我会在后面的篇章中详细描述。
在发布每一条指令或做出每一个决定之前，领导者都应征求机构内从管理部门到收发室等各层级员工的意见。专业雇员通常对组织的优势和弱点有惊人的洞察力，这当然是毋庸置疑的；因而，他们对如何改进组织往往有着非常清晰且切合实际的想法。
如果与自己的身份不冲突，新领导者还应充分听取利益相关者、董事会、理事、前雇员（校友）、退休雇员、立法人员、其他民选官员，以及，特别是“客户”的意见。他应当向他们所有人了解组织的优势和弱点，并询问他们认为改革应当优先解决哪些问题。
领导者在走访中遇到的人绝大多数都会有他们自己的抱怨或打算、他们自己的目的，或者他们自己的方案。这都没有关系。综合考虑，这些谈话将使他对机构的了解更加全面深入，对机构传统和文化的理解更加深刻丰富。走出办公室，深入雇员中间听取他们的心声，领导者对组织的了解将远比在自己的办公室通过忍受无数PPT展示所获得的认知丰富生动得多，而且还可以为自己的改革方案和愿景提供资讯参考。即便是从内部提拔上来的领导者，他也可以从那些愿意与自己交流的人们那里了解到许多东西，因为他现在是老板，许多员工与他的交流会不同于以往。
如果新领导者能够在刚上任的几天或者几个月之内，像我就任中央情报局局长和得克萨斯农工大学校长之后一样，广泛听取意见，他对自己继承或接管的团队以及组织自身的运行状况也会有一个更加深刻的理解。
通过走访聆听，领导者将很快知道哪些人愿意直言不讳地告诉他机构存在的问题和不足；哪些人会冷嘲热讽地鄙视自己的同事而哪些人则不会。他也很有可能尽早认清那些毛遂自荐者中哪些人是阿谀奉承者，哪些人不值得信赖。通过“聆听之旅”，他就能对哪些人可以成为自己推动改革的盟友哪些人不会做出预判。一个明智的领导者是不会将自己禁锢于对别人的初步判断之中的：一路上会惊喜不断。
用户评价
作为一个对管理学和心理学都有涉猎的读者，我一直对领导力这一话题保持着高度的关注。最近恰好在寻找能够帮助我提升领导能力的书籍，《新领导者的破局法则》这个书名就显得格外醒目。它给我一种感觉，这本书并非只是停留在表面地讲述如何“领导”，而是深入探讨了在关键时刻，如何才能“破局”。我非常好奇，书中是否有关于如何处理人际关系、如何激发团队士气、如何做出艰难决策的深入分析？毕竟，领导力很大程度上体现在处理复杂的人性与利益交织的问题上。同时，我也希望能从中学习到如何培养战略性思维，如何在不确定性中找到方向，以及如何应对来自外部和内部的各种压力。这本书的出现，让我觉得它可能是一本能够提供深刻洞察和切实可行建议的书籍，能够帮助我更全面地理解领导者的责任和挑战，并在此基础上找到属于自己的“破局”之道，带领团队走向成功。
评分这本书的封面设计就很有冲击力，金属质感的灰蓝配色，加上“破局”二字，一下子就抓住了我的眼球。我一直觉得，领导力这个话题，虽然听起来高大上，但其实渗透在我们生活的方方面面，无论是在工作中的项目小组，还是在家庭里的角色承担，都能看到它的影子。这本书的名字《新领导者的破局法则》让我产生了一种强烈的联想，它似乎在暗示着，在当今这个快速变化、充满不确定性的时代，传统的领导模式已经不足以应对挑战，我们需要一种全新的、更具突破性的思维方式来引领团队前进。我非常好奇，作者是如何定义“破局”的？它是否包含了如何打破僵局、如何创新思维、如何应对危机等多个层面的含义？而“新领导者”又意味着什么？是那些年轻有为的管理者，还是指所有希望在变革中找到新方向的领导者？我特别期待书中能够给出一些具体的案例和方法，让我能够理解并应用到自己的实际工作中。毕竟，理论知识固然重要，但能够转化为实际行动并产生效果的，才是最有价值的。这本书的出现，恰好满足了我对这方面的探索欲。
评分我是一名资深的HR，这些年接触了各种各样的管理者，也见证了不少组织的起伏。我深知，一个优秀的领导者，不仅仅是制定战略、分配任务，更重要的是能够激发团队的潜能，营造积极向上的工作氛围。《新领导者的破局法则》这个书名，让我立刻联想到那些在困境中带领团队突围的杰出人物。我特别想知道，书中提到的“破局法则”是否包含了一些对人性洞察的深刻分析？比如说，如何理解不同性格的团队成员，如何调动他们的积极性，如何在压力下保持团队的凝聚力？这些都是我工作中经常面临的挑战。而且，如今的职场环境越来越多元化，代际差异、文化融合都给领导力带来了新的课题。我期待书中能够提供一些跨越时代、跨越文化的通用性原则，同时也能有一些针对不同情境的细致指导。这本书的出现，对我来说，可能是一个重新审视和提升自己领导理念的机会，我希望它能给我带来一些耳目一新的视角，帮助我更好地服务于组织的成长和员工的发展。
评分平时我是一个非常喜欢阅读的人，尤其对能够引发思考的书籍情有独钟。这本书的名字《新领导者的破局法则》一开始就吸引了我，让我感到它不仅仅是一本关于领导力的理论书籍，更像是一部关于如何打破常规、实现突破的实践指南。我非常好奇，书中是如何阐述“破局”的，这种“破局”是否意味着要颠覆传统的管理模式？是否会提供一些非常规的解决方案来应对当下组织面临的挑战？我猜想，作者应该会对一些常见的管理误区进行剖析，并且提出一些独到的见解。在现今这个充满竞争和变化的时代，无论是企业还是个人，都需要不断地创新和突破才能生存和发展。领导者在这个过程中扮演着至关重要的角色，他们需要具备非凡的远见和魄力，才能带领团队走出困境，迎接新的机遇。这本书的标题让我充满了期待，我希望它能够给我带来一些启发和思考，让我能够更好地理解领导力的本质，并在未来的工作中有所应用。
评分收到这本书的时候，包装很严实，拆开后，我第一时间翻看目录。目录的编排方式就很有意思，不是那种按部就班的章节划分，而是更像一种探索式的路径。标题也很有启发性，比如“重新定义失败”、“拥抱未知”之类的，让我立刻觉得这不是一本讲空泛理论的书，而是直击痛点的实用指南。我一直觉得，很多时候我们不敢创新，不敢尝试新的事物，很大程度上是因为对失败的恐惧。而这本书似乎鼓励我们把失败看作是学习和成长的机会，这在我看来是非常重要的一个观点。同时，“拥抱未知”也让我想到，在如今这个信息爆炸、技术迭代飞快的时代，我们往往会面临很多突发情况，如何在这种不确定性中保持冷静，并做出正确的判断，是每一个领导者必须掌握的技能。我迫不及待地想深入了解书中是如何解析这些概念的，比如，失败的“法则”具体是什么？拥抱未知又需要具备哪些“破局”的素质？我猜想，书中应该会提供一些非常具体的策略，帮助读者建立更坚韧的心理素质，以及更敏锐的洞察力，去应对那些看似棘手的问题。
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