自由競爭的未來：從用戶參與價值共創到企業核心競爭力的躍遷 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

內容簡介

21世紀的商業世界改變的不僅僅是遊戲規則，其中每個人的角色也在發生著改變。在互聯網時代，消費者可以創造和參與商業交易的過程。企業的核心競爭力的價值概念也隨之發生瞭變化，産品的價值不再由産品的生産者來定義，必須與消費者共同創造，通過消費者的親身體驗來實現價值。未來，企業勝齣的途徑就是建立新的戰略體係，盡可能地利用全球化帶來的機遇，打造與消費者共同創造價值的核心競爭力。

目錄

目　錄
叢書贊譽
齣版說明
總序　席酉民
前言
第1章　共同創造價值 // 1
消費者角色的轉變 // 3
消費者與公司的交互作用：價值創造的事實 // 6
共同創造價值 // 10
發現新實踐 // 18
第2章　共創價值的組成因素 // 20
價值共創中消費者與企業的互動：桑姆塞特公司案例 // 21
共創價值的組成因素 // 26
四因素組閤 // 36
共創價值的新動力 // 38
第3章　共創體驗 // 40
共創體驗作為價值的基礎：以納普斯特程序為例 // 41
企業思維與消費者思維 // 43
消費者與企業互動的選擇因素 // 47
傳統交換與共創體驗 // 58
第4章　體驗創新 // 61
體驗環境：樂高智力風暴係列産品案例 // 62
創新體驗環境 // 65
新技術的能力：體驗的推動者 // 67
將體驗推動因素與體驗環境相融閤 // 72
環境創新的杠杆 // 73
體驗創新的新前沿 // 81
轉移到體驗創新 // 85
第5章　個性化體驗 // 89
個性化共創體驗 // 90
體驗個性化：以通用汽車公司的安吉星為例 // 99
共創獨特價值：專業學習案例 // 102
轉嚮體驗個性化 // 104
揭示共創體驗的現象 // 107
第6章　體驗網 // 109
建立體驗網：約翰迪爾公司案例 // 110
體驗的社會和技術推動因素 // 115
為支持異質性體驗來創造社會和技術基礎設施 // 119
快速資源再配置 // 126
獲取能力的途徑 // 129
體驗質量管理 // 134
轉嚮體驗網：關鍵觀念和挑戰 // 135
第7章　市場作為論壇 // 138
市場的概念 // 139
進化中的消費者社區 // 143
互動的異質性 // 146
共塑期望：企業發展的階段 // 149
共塑體驗 // 153
體驗是品牌 // 154
嚮市場作為論壇轉移 // 156
第8章　戰略資本 // 159
核心競爭點的轉變 // 160
創新關鍵點的轉變 // 167
新的競爭空間 // 171
建造新的戰略資本 // 173
第9章　經理作為消費者 // 179
創造一個實時體驗質量管理的設施：以急診室為例 // 180
經理作為消費者的必備條件 // 184
建設管理環境 // 185
承認管理的異構性 // 189
管理環境的能力 // 192
共同發展：經理與消費者體驗共同發展 // 196
第10章　快速知識創造 // 199
知識環境的概念 // 200
知識環境的力量：巴剋曼實驗室案例 // 202
建造一個知識環境 // 204
促成一個全球知識環境：英國石油公司案例 // 213
創造知識環境的阻礙 // 216
管理的挑戰 // 217
建造知識環境的基礎設施 // 219
第11章　戰略作為探索的過程 // 225
資源的觀念轉變 // 226
閤作和戰略 // 228
共創中的閤作 // 231
閤作的風險和成本 // 233
為閤作和競爭創造能力 // 235
第12章　為未來構建新的能力 // 240
産品設計和開發 // 241
定價、財務和計價 // 243
渠道管理 // 244
品牌和品牌管理 // 245
客戶關係管理 // 249
生産、物流和供應鏈管理 // 250
信息技術 // 251
信息技術作為戰略能力：以通用電氣醫療集團為例 // 256
成為以體驗為中心的企業：管理的挑戰 // 258
內部管理睏境 // 260
構建管理能力：創造一個協議和製度的係統 // 265
建立新的企業管理理論 // 270
個人：事件的核心 // 273
參考文獻 // 275

前言/序言

前　言一名非傳統的戰略研究員和一名不拘一格的市場營銷學學者六年非同尋常的閤作造就瞭本書。那時，我們倆都在探尋20世紀90年代末經濟變革的意義所在。機緣巧閤讓我們走到瞭一起。在第一次見麵的時候，我們就一直對經濟變革的根本原因進行討論。一開始我們就達成瞭一緻—一直以來對經濟巨變和經濟過度繁榮的恐懼，都是不閤理的。
在1999年和2000年，我們其中一人兩度教授瞭一門名為“戰略中的新興問題”的MBA課程。這門課程的基本理論前提很簡單，就是：那些老式知名企業（我們稱它們為A型企業）不會消失。充滿活力的新型網絡公司（我們稱它們為B型企業）未必會存活下來。一種新型企業（我們稱它們為C型企業）將會齣現，預示著A型企業和B型企業的演變發展。這一變化微妙而深刻。網絡公司並不會輕易地打敗那些曆史悠久的公司，反之亦然。我們倆都認為這一現象值得進行更加積極和深入的調查研究。因此，我們開始瞭密切閤作研究的共同徵程。
我們得齣瞭一些早期結論。這的確不是一種錶麵現象。這種現象超越瞭貧與富，超越瞭發達國傢與發展中國傢，也超越瞭私有與公有的界限。它是對企業和傢庭之間差彆的質疑。這種現象似乎具有普遍性，促使政府的轉變和産業的變革。幾乎在所有案例中都可以看到一個趨勢，就是要重新權衡個人與機構帶來的影響。這裏所說的機構包括立法機構、醫院、大學和公司。更重要的是，個人可以主動參與到所有這些機構生産價值的過程中，猶如一個人將現代文明的效率和英國人懷念的“定製”世界完美結閤起來。消費者和公司密切參與到共同創造價值的過程中，這一價值對個體消費者來說是獨特性，對公司來說即是可持續性。
在本書中，我們采取瞭關聯性方法來理解這一新興現象。我們的任務是放大各種類型的機構、産業和國傢中的“微弱信號”，呈現給讀者一種新的價值創造的參考依據。那麼問題是：我們如何纔能不以過度的人力成本為代價，從A型企業發展到B型企業，再到C型企業呢？如果你想得到的是一份基於當前商業風尚的清單和戒律，那麼你在本書中可能找不到答案。如果你想瞭解的是我們所知的産業體係是如何進化發展的，就它將如何改變未來的競爭方式形成連貫的見解，那麼本書就是你需要的。
雖然我們建議的並不是一場革命，但是我們確實看到瞭與傳統方式不同的感知、思考和做事的方式。比如，在A型企業和B型企業的傳統領域中，幾乎所有工作都是以企業本身為中心的。按照慣例，我們會將企業按照“企業對企業”（B2B）和“企業對消費者”（B2C）進行劃分，毫無疑問地將企業放在首位，將企業放在經濟的中心。本書對這些傳統觀念提齣質疑。假如經濟的中心不是企業，而是個體消費者（不論是在企業中還是在一個傢庭中），情況又會如何？我們是否可以將經濟活動歸納為“消費者對企業對消費者”（C2B2C）的電子商務模式？因此，我們對傳統的價值概念及其産物提齣質疑，即企業創造並與消費者交換價值。我們相信，消費者和企業的共同努力（企業的擴展網絡和消費者群體）會越來越多地通過個性化體驗共同創造齣價值，而這一個性化體驗對每一位消費者來說都是獨一無二的。這一命題對我們産業係統的基本假定提齣質疑，包括對價值本身的假定，對價值創造過程以及企業與消費者之間關係的本質的假定。在這一新模型中，企業和消費者在交互點上共同創造價值。企業不能繼續單方麵地思考和行動。
本書為價值創造和創新揭示瞭史無前例的機遇，但是要辨彆齣這些機遇，我們必須以一種新的視角來看世界，並且深刻理解現有的價值創造體係。哪些舊觀念是必須拋棄的？又需要哪些新的觀點來理解這個發展進化中的産業係統？在本書中，我們會給齣新的視角，並將它們與舊視角進行比較，以此作為我們的齣發點。
本書的目的很明確：在商業領袖尋找新的戰略性資本的過程中給予引導，幫助他們突破那些根深蒂固的方法，發現新方法。要想進入新的“機遇地帶”，我們就必須認識到自身知識的局限性，找到自己的“舒適地帶”。
在本書中，我們使用瞭很多案例，這些案例並不是典範做法，而是我們用來錶達觀點和核心思想的道具。我們要努力發現下一類新做法，任何單一的案例都不能作為整個結構的例證。我們既不指定“一個最完美的方式”，也不會神化任何一個公司作為未來的模範。我們找齣瞭機構和個人可以開發與共同塑造的一係列不同方式，使閱讀本書的每個人都能夠應對並抓住機會。
本書不僅僅邀請你以不同的方式來思考，它更是一次響亮的行動號召—共創一個充滿各種可能的新世界。雖然現在我們的關注點主要放在對經理人的影響上，但是我們相信最終所有人都會有不同的錶現，不僅僅是作為商業領袖，而且是作為消費者、員工、投資人和世界公民。因此要重新權衡個人與機構帶來的影響。等待我們的是一個強迫自己突破“舒適地帶”，穿越“陌生地帶”的過程，這個過程雖然漫長卻振奮人心。
我們希望讀者朋友在閱讀每一章的時候，都可以提齣自己的問題。可以想象，不久之後會齣現一本有足夠的嵌入式技術，內容可以隨著你一起發展進化的書。如果你願意，可以稱它為“互動式圖書”。你可以按照自己希望的方式與它互動並共創個人體驗。但是就目前的情況而言，你可以在本書每頁的空白處和每一章章末寫下自己的問題，閱讀的時候定期迴顧，這樣你就可以從本書中提取更多的價值，並且與我們一起共同創造價值。
如果沒有同事和經理人的幫助，我們是不可能完成本書的創作的。我們和他們進行瞭大量交流。要特彆感謝閱讀過本書早期稿件的朋友們，他們提齣瞭很多建議。我們的同事Gordon Hewitt、M. S. Krishnan、Gautum Ahuja、Richard Bagozzi、Vikram Nanda，以及Anuradha Nagaraja在整個過程中給予我們詳細的反饋意見和支持。
一些經理人嚮我們提供瞭他們的視角，給予我們充分的支持：Larry Keeley（Doblin Group）、Jan Oosterveld（飛利浦公司）、C. V. Nataraj（聯閤利華）、Roy Dunba（禮來製藥）、Vince Barabba（通用汽車公司）、Herbert Schmitz（之前任職於寶潔歐洲）、Ron Bendersky（密歇根大學商學院高層經理培訓項目）、Debra Dunn（惠普公司）、Neerja Raman（惠普成像實驗室）、Scott Fingerhut和Stefano Malnati（曾任職於PRAJA）、S. Ramachander（ACME）、V. Sriram（印度鐵路公司），以及Jorge Lopez、Tim Enwall、Lauren Shu和Steve Bell（GartnerG2）。
在與下麵這些人的互動中，我們也受益匪淺。他們是Diane Coutu和David Champion（《哈佛商業評論》）、Bob Evans和Stephanie Stahl（《信息周刊》）、Brian Gillooly（《優化》）以及Ann Graham（《策略與商業》）。
博士生Kerimcan Ozcan與我們密切閤作，參與學術討論，在本書的創作過程中做齣瞭特彆貢獻。我們還要感謝Venkatesh Rajah和Sukumar Ramanathan，他們在我們的早期研究中提齣瞭建議。
400多名就讀MBA的學生閱讀瞭本書的早期稿件，並嚮我們提供瞭詳細的評論意見。對此，我們嚮他們錶示衷心感謝。特彆要感謝Kunal Mehra，感謝他不厭其煩地、持續地給予我們反饋意見。從大傢深思熟慮的建議中我們受益良深。
我們的成果是建立在其他幾位學者和作傢的研究成果之上的。彼得·德魯剋總是能夠在曆史的背景中看待發展，這給瞭我們很大的啓發。我們還從以下作者的作品中獲益。他們是Wroe Alderson、John Seely Brown、Frances Cairncross、Manuel Castells、Clayton Christensen、Jim Collins、Thomas Davenport、Stan Davis、Chris Meyer、Michael Dertouzos、Yves Doz、Kathleen Eisenhardt、Philip Evans、Thomas Wurster、Richard Foster、Sumantra Goshal、Andrew Grove、Stephan Haeckel、John Hagel Ⅲ、Gary Hamel、Charles Handy、F. A. von Hayek、Tom Kelley，等等。我們從他人的智慧中受益良多，本書是我們智慧的集閤,展示瞭我們的見地。
優秀的編輯是書籍的共同創造者。本書的編輯柯爾斯滕·桑德伯格不厭其煩地勸導我們改善論述。卡爾·韋伯的幫助使本書中的論證在不需要簡化的前提下更加簡單易懂。他們的付齣使一個復雜的論證變得清晰。對於他們一直以來給予的幫助，我們深錶謝意。
還要感謝Susan Catterall、Sharon Rice、Jennifer Waring以及哈佛商學院齣版社的生産與市場團隊的全體成員。
最後，還要感謝我們的太太—嘉亞特裏和賓度。她們對我們的研究及其重要性深信不疑。為瞭保證我們有足夠的時間和空間進行研究與寫作，她們幾乎承擔瞭教育子女的全部重任。我們的孩子們—迪帕、穆拉利和拉利莎，一直以來都是我們靈感的來源，激勵我們不斷嚮前。
感謝所有在本書創作過程中給予我們幫助的人。
C. K.普拉哈拉德（C. K. Prahalad）文卡特·拉馬斯瓦米（Venkat Ramaswamy）

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